51805 Le Guide des services bancaires aux PME SERVICES-CONSEIL DE l’IFC | ACCÈS AU FINANCEMENT Société nancière internationale Groupe de la Banque mondiale En collaboration avec : 2010 © Société financière internationale (IFC) Première édition 2121 Pennsylvania Avenue NW Washington, DC 20433, États-Unis Téléphone : 202–473–1000 Site web : IFC.org Tous droits réservés Bien que les informations présentées ici proviennent de sources jugées fiables par l’IFC, la Société ne garantit pas leur exactitude ni leur exhaustivité. Aucune information ne sera interprétée, de manière implicite ou explicite, comme contenant des recommandations d’investissement. L’IFC n’est pas régie par la Loi américaine de 1940 portant conseil d’investissement (U.S. Investment Advisers Act). 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Table des matières Liste des abréviations 2 Avant-propos 3 Préface 4 Résumé analytique 5 Introduction 7 Les PME et le « maillon manquant » 9 Définitions du marché des PME 9 Le poids économique des PME 11 Demande non satisfaite de services bancaires 12 Un marché intéressant pour les services bancaires aux PME 14 Situation actuelle du secteur des services bancaires aux PME : une lacune à combler 17 Profil du secteur bancaire 19 Le rôle du cadre d’intervention des banques 20 Approches et défis à relever dans la chaîne de valeur du secteur bancaire 25 Gestion du risque 26 Connaître le marché des PME 28 Élaboration de produits et services 32 Attirer et sélectionner les clients 40 Services fournis aux PME 46 Gérer l’information et les connaissances 52 Services bancaires aux PME 55 Enseignements à tirer de l’expérience 55 Marche à suivre pour s’implanter ou accroître sa présence sur le marché des PME 59 Outils facilitant l’implantation ou l’expansion sur le marché 61 Annexe A : Exemples de définitions des PME 68 Annexe B : Liste des études de cas et profils de banque 69 Annexe C : Partenariat avec l’IFC 70 Annexe D : L’IFC en bref 71 Références 72 Notes de fin de document 74 2 Le Guide des services bancaires aux PME Liste des abréviations ANDE Aspen Network of Development IIC Inter-American Investment Corporation Entrepreneurs IMF Institution de microfinance AT Assistance technique MIF Fonds multilatéral d’investissement BERD Banque européenne pour la MOEA Ministry of Economic Affairs (Taiwan) reconstruction et le développement MPME Micro, petites et moyennes entreprises BID Banque interaméricaine de développement OCDE Organisation de coopération et de développement économiques BRIC Brésil Russie Inde Chine ONG Organisation non gouvernementale EBL Eastern Bank Limited PIB Produit intérieur brut EMPEA Emerging Markets Private Equity Association PME Petites et moyennes entreprises FELEBAN Latin American Federation of Banks SBA Small Business Administration GAB Guichet automatique de banque SIG Système intégré de gestion IFC Société financière internationale TCAC Taux de croissance annuel composé SERVICES-CONSEIL DE l’IFC | ACCÈS AU FINANCEMENT 3 Avant-propos La promotion d’un secteur des petites et moyennes entreprises (PME) dynamique est l’un des objectifs prioritaires du développement économique dans les pays en développement et les marchés émergents. Les PME sont l’un des moteurs de la création d’emplois et de la croissance du PIB. Elles contribuent pour beaucoup à la diversification économique et à la stabilité sociale, et jouent un rôle important dans le développement du secteur privé. Mais le développement des PME représente aussi un enjeu de taille. Les PME ont généralement plus de difficultés à prospérer que les grandes entreprises, leur accès aux marchés, à une main-d’œuvre qualifiée et aux capitaux étant limité par leur taille. Le manque d’accès au financement est régulièrement cité par les PME comme l’un des principaux obstacles à leur croissance. Souvent considérées par les banques commerciales et les institutions financières comme des clients coûteux et à risque, la plupart des PME ont difficilement accès aux services financiers essentiels. N’ayant pas accès au financement, les PME ont du mal à réaliser les investissements nécessaires pour accroître leur productivité et leur compétitivité, élargir leurs débouchés et recruter du personnel. Depuis plus de 50 ans, l’IFC s’emploie à élargir l’accès au financement des entreprises privées viables dans les pays en développement. Tirant parti de son expérience et de celle des banques qui desservent efficacement les PME, l’IFC collabore avec les banques commerciales pour recenser et exploiter les opportunités qui restent à saisir dans ce secteur. Avec le concours de l’IFC et d’autres institutions, les banques apprennent à mieux comprendre et satisfaire les besoins financiers des PME, à mieux gérer les risques en jeu et à réduire leurs coûts de transaction tout en offrant des services de meilleure qualité. L’IFC est fière de son rôle de chef de file dans le domaine du financement des PME. À la fin de l’exercice 2009, l’IFC avait un portefeuille d’engagements de 6,1 milliards de dollars auprès de 200 institutions financières desservant essentiellement des PME dans les pays en développement. Près de la moitié de ces institutions recevaient également des services-conseil de l’IFC. Au total, ces institutions avaient un portefeuille de 1,3 million de crédit des PME représentant un encours de 90,6 milliards de dollars. Le Guide des services bancaires aux PME fait le bilan des enseignements tirés par l’IFC et recense les principaux facteurs de réussite dans le secteur des services bancaires aux PME. Il s’agit essentiellement d’un ouvrage technique destiné aux administrateurs, aux directeurs et au personnel des banques dans les pays en développement qui sont conscients des possibilités offertes par les marchés locaux des PME mais s’interrogent encore sur la meilleure façon de les exploiter. C’est également un outil utile pour les décisionnaires et les autres acteurs du secteur financier qui cherchent à mieux comprendre les principes élémentaires des services financiers aux PME. Nous espérons que ce Guide apportera des éléments de réponse aux nombreuses institutions financières qui souhaitent mieux desservir les petites et moyennes entreprises à travers le monde. Peer Stein Directeur Branches d’activités mondiales Accès au financement 4 Le Guide des services bancaires aux PME Préface Le Guide des services bancaires aux PME vise à partager et répandre l’expérience et les connaissances de l’IFC aux institutions financières qui envisagent de fournir des services bancaires aux petites et moyennes entreprises ou desservent déjà ce marché. Les prestataires de services financiers, tels que les banques commerciales, les banques d’affaires, les sociétés de crédit-bail, les fonds de capital investissement et les institutions de microfinance, y trouveront des conseils utiles pour développer leurs opérations PME. D’autres organisations qui s’intéressent aux problèmes d’accès des PME au financement, comme les instituts de recherche, les organismes publics et les organisations non gouvernementales (ONG), pourraient également en tirer profit. Le Guide se fonde essentiellement sur les études et ouvrages publiés sur les services bancaires aux PME, ainsi que sur les nombreux entretiens menés avec des spécialistes et des banquiers du monde entier. Son objet n’est pas de fournir des directives ni de recommander une approche particulière du secteur des PME, mais de faire connaître les difficultés, les opportunités et les pratiques bancaires efficaces recensées dans ce secteur à travers le monde pour aider les prestataires de services financiers à faire des choix en connaissance de cause. Ce Guide s’appuie sur l’outil de diagnostic des services bancaires aux PME « diagnostic CHECK » mis au point par l’IFC pour évaluer ces services, ainsi que sur l’analyse comparative des services bancaires aux PME effectuée par l’institution pour déterminer les pratiques exemplaires. Il fournit en outre des exemples concrets de services bancaires offerts aux PME par un certain nombre d’institutions financières. Ces exemples peuvent aider à mettre en lumière une bonne pratique ou simplement illustrer une expérience d’apprentissage. Access Bank, Bank Muscat, Eastern Bank Limited, Hamkorbank, ICICI Bank, NBD Bank, Standard Chartered et Wells Fargo sont quelques-unes des institutions financières citées dans le présent ouvrage. L’expérience de diverses autres banques dans le secteur des PME sont également mentionnées tout au long de cet ouvrage. L’IFC, qui fait partie du Groupe de la Banque mondiale, s’emploie à créer des opportunités pour permettre aux populations d’échapper à la pauvreté et d’améliorer leurs conditions de vie. La Société encourage une croissance économique durable dans les pays en développement en contribuant au développement du secteur privé, en mobilisant des capitaux privés et en fournissant des services-conseil et des services d’atténuation des risques aux entreprises et aux pouvoirs publics. Avec 15 milliards de dollars de nouveaux investissements pour l’exercice 2009, l’IFC a joué un rôle de premier plan dans la recherche de solutions à la crise financière. Pour plus d’informations, consulter le site web www.ifc.org. Remerciements Le Programme mondial de l’IFC pour les services bancaires aux PME remercie les bailleurs de fonds qui sont ses partenaires — l’Autriche, les Pays-Bas, la Norvège et le Japon — de leur contribution et de leur collaboration au programme. L’IFC a élaboré ce Guide sous la supervision d’une équipe dirigée par Ghada Teima et avec l’appui de Melina Mirmulstein et Anushka Thewarapperuma. L’équipe remercie de leurs contributions les évaluateurs- experts de l’IFC et de la Banque mondiale Ary Naïm, Ignacio Estevez, Neil Ramsden, Paul Rusten, Peer Stein, Sergio Shmukler et Tony Lythgoe. Nous remercions également toutes les banques qui ont offert leurs données d’expérience pour ce Guide, ainsi que nos collègues régionaux qui ont facilité ce processus. Nos remerciements vont en particulier à Peter Tynan, Yana Watson et Jason Wendle, membres de l’équipe du groupe Dalberg Global Development Advisors chargée par l’IFC de produire ce Guide. Dalbert est un cabinet de conseil stratégique qui se spécialise dans les questions d’accès au financement dans les marchés émergents. SERVICES-CONSEIL DE l’IFC | ACCÈS AU FINANCEMENT 5 Résumé analytique Les petites et moyenne entreprises peuvent elles être considérées comme des clients rentables, et représentent-elles un marché attractif pour le secteur bancaire aujourd’hui ? Comment les banques surmontent-t-elles les obstacles et saisissent les opportunités offertes par ce segment de marché, en particulier dans les pays en développement ? Quelle est la différence entre crédit aux PME et services bancaires aux PME ? Comment une banque peut-elle développer avec succès son offre de services aux PME ? Telles sont les grandes questions auxquelles le Guide des services bancaires aux PME tente de répondre. Après un tour d’horizon de la situation actuelle dans ce secteur, le Guide examine en détail la démarche suivie par certaines banques pour tirer parti des opportunités qui existent sur un marché difficile mais en pleine expansion. Il propose également des conseils précieux aux banques qui souhaitent s’implanter de manière stratégique sur le marché des PME. Le secteur des services bancaires aux PME : situation actuelle Le secteur des services bancaires aux PME est en transition. Considéré jadis comme un marché trop difficile à desservir, le segment des PME est aujourd’hui une cible stratégique pour les banques du monde entier. L’écart entre les PME et les grandes entreprises en matière d’accès aux services financiers, appelé communément le « maillon manquant », se resserre. Les services bancaires aux PME connaissent une croissance plus rapide dans les marchés émergents (pays à faible revenu et à revenu intermédiaire) où cet écart était le plus prononcé. Dans ces pays, un nombre croissant de banques formulent leurs stratégies et créent des unités spécialisés dans les PME. Le portefeuille d’engagements de l’IFC au titre d’investissements dans des institutions financières desservant les PME a considérablement augmenté au cours des cinq dernières années — de 271 pour cent — pour atteindre 6,1 milliards de dollars à la fin de l’exercice 2009. Les banques commerciales interrogées citent l’intensification de la concurrence sur les autres segments de marché comme l’une des raisons pour lesquelles elles se tournent « vers l’aval » pour desservir les PME. Par ailleurs, les autorités de nombreux pays reconnaissent aujourd’hui l’importance du secteur des PME et s’emploient à faciliter l’accès de ces entreprises au crédit, en supprimant des obstacles juridiques et réglementaires et en créant ou améliorant l’infrastructure nécessaire au crédit. Mais la croissance des services bancaires aux PME pourrait surtout tenir au fait que les banques commencent à comprendre les besoins particuliers et les aspirations des PME, et qu’elles adaptent leur démarche pour surmonter les obstacles que représentaient jusqu’à présent un risque de crédit et des coûts de transaction élevés. Les banques font état d’un meilleur rendement des actifs engagés dans les PME, preuve qu’elles commencent à mieux exploiter le potentiel de ce marché. De grandes banques de la place interrogées, par exemple, citent un rendement des actifs de l’ordre de 3 à 6 % sur le marché des PME, contre 1 à 3 % pour l’ensemble du portefeuille. De même, contrairement aux idées reçues, le marché des PME n’est pas seulement desservi par des banques de niche opérant suivant un modèle fondé sur la relation client, mais par un large éventail de banques. Aujourd’hui, en dépit des difficultés majeures créées par l’actuelle crise économique mondiale (2009) et de l’incertitude qui pèse sur l’avenir, de nombreuses banques semblent fermement résolues à s’implanter sur le marché des PME, tout particulièrement dans les marchés émergents. Bien qu’il soit encore trop tôt pour apprécier pleinement l’impact de la crise, les banques qui continuent à axer leurs activités sur les PME indiquent leur conviction que ce secteur reste fondamental pour l’ensemble de leurs économies nationales. 6 Le Guide des services bancaires aux PME Approches bancaires pour cibler la segmentation stratifiée des services et des formes inédites efficacement le segment des PME de participation au capital de ces entreprises. Pour desservir efficacement les PME, les banques ont du modifier la façon dont elles opèrent, et leur gestion du risque, à toutes Comment s’implanter sur le marché des PME les étapes de la chaine de la valeur bancaire. La première étape est de comprendre le segment de marché, et ce qui le distingue Au travers de ce Guide, les banques qui cherchent à s’implanter des segments de la grande entreprise et du particulier. Ensuite, ou à développer leurs activités sur le marché des PME pourront en développant leurs produits et services, les banques ont réalisé tirer des enseignements précieux de l’expérience acquise par que les services bancaires aux PME ne se limitent pas au crédit, d’autres institutions avant elles. Ces enseignements s’appliquent loin s’en faut, et ont donc accordé la priorité au développement à cinq domaines stratégiques : 1) stratégie, ciblage des PME de services à valeur ajoutée additionnels, dans le but de mieux et capacités d’exécution ; 2) segmentation du marché, produits servir les besoins de leurs clients. Des acteurs bancaires majeurs et services ; 3) culture de vente et canaux de distribution ; interrogés indiquent que les activités hors prêt représentent 4) gestion du risque de crédit ; et 5) informatique et systèmes plus de 60 % de leurs recettes sur le marché des PME. intégrés de gestion (SIG). Mais avant d’appliquer ces enseigne- ments, il est recommandé d’adopter un processus rigoureux, Les banques ont trouvé des moyens de gérer leurs coûts et leurs de l’analyse d’une opportunité particulière jusqu’à l’implé- risques de crédit lorsqu’elles prospectent et sélectionnent leurs clients. mentation d’une stratégie opérationnelle. Deux outils facilitent Un portefeuille existant se révèle être un excellent point de départ ce processus : l’étude de marché et le diagnostic opérationnel. pour de la prospection commerciale à faible coût, et une riche Une étude de marché sert à déterminer la taille et la nature source de données pour mieux apprécier et prédire les risques du marché potentiel et à cerner la concurrence. Un diagnostic associés aux PME. En améliorant leurs moyens de prévision opérationnel met en avant les atouts et les faiblesses d’une des risques en l’absence d’informations financières entièrement banque. L’outil CHECK de l’IFC (SME Banking CHECK fiables, grâce à des systèmes d’évaluation de la solvabilité Diagnostic Toolkit) est un outil de diagnostic opérationnel des des emprunteurs, les banques sont mieux en mesure de services bancaires aux PME basé sur les cinq aspects stratégiques sélectionner leurs clients potentiels. Pour desservir les PME, de ces services. les banques gagnent en efficacité en utilisant le marketing de masse et des canaux de distribution à faible coût. Elles En bref, fournir des services financiers aux PME apparaît comme élargissent également leur base de revenu en privilégiant les une activité rentable et gratifiante pour le secteur bancaire, tout ventes croisées à leurs clients existants. Enfin, elles adaptent les en contribuant à la croissance de l’économie dans son ensemble. technologies de l’information et les systèmes intégrés de gestion Les banques qui souhaitent saisir les opportunités offertes par et utilisent plus efficacement ces outils pour gérer l’information les PME peuvent utiliser ce guide pour tirer parti de l’expérience et les connaissances dans les services qu’elles offrent aux PME et, acquise dans ce secteur à ce jour. En démystifiant les idées surtout, pour mieux analyser la problématique rentabilité-risque. fausses sur les services bancaires aux PME, en prouvant qu’ils sont rentables et en présentant les méthodes les plus efficaces, L’expérience de banques comme ICICI Bank, Wells Fargo cet ouvrage à pour ambition d’aider les banques à offrir aux petites et Standard Chartered met en lumière les innovations et moyennes entreprises du monde entier des services de meilleure introduites dans les services bancaires aux PME, telles que qualité et mieux adaptés à leurs besoins. SERVICES-CONSEIL DE l’IFC | ACCÈS AU FINANCEMENT 7 Introduction Les petites et moyennes entreprises jouent un rôle crucial pour le développement économique, en particulier dans les marchés émergentsi. Pour se développer et continuer d’avoir un impact positif sur l’économie, elles doivent avoir accès aux services financiers, accès qui était jusqu’à présent très limité. De nombreuses PME dans les marchés émergents se tournent vers des sources informelles de capitaux, en empruntant par exemple à des proches, pour répondre à leurs besoins de financement. Cependant, lorsqu’une petite ou une moyenne entreprise a accès aux filières modernes, son principal prestataire de services financiers est généralement une banque. Les banques s’intéressent de plus en plus à ce marché inexploité et leurs services aux PME contribuent pour beaucoup à améliorer l’accès de ces entreprises au financement. Au sens le plus large, le secteur bancaire se compose des banques commerciales et d’affaires, des sociétés de crédit-bail, des institutions de microfinance (IMF) et d’autres institutions apparentées. Le Guide des services bancaires aux PME s’adresse plus particulièrement aux banques commerciales, qui sont les principaux intermédiaires financiers dans la plupart des pays car elles constituent le trait d’union entre l’épargne et l’investissement. Les banques commerciales se distinguent par le fait qu’en règle générale, elles prêtent aux PME au lieu d’investir dans ces entreprises. Contrairement à d’autres prestataires de services financiers spécialisés, elles offrent une large gamme de produits et de services tels que dépôts, crédit, transactions et services-conseil. Elles desservent également les entreprises du secteur formel, à la différence des IMF qui desservent normalement les microentreprises du secteur informel. La figure 1 montre la place qu’occupent les services bancaires aux PME par rapport à d’autres types de services financiers aux PME. Raison d’être du Guide Dans le passé, les banques commerciales considéraient les PME comme un marché difficile en raison de l’asymétrie de l’information, de l’absence de garanties et du coût élevé des petites transactions. Cependant, les marges bénéficiaires des banques d’entreprise continuant de s’effriter et les politiques d’austérité budgétaire réduisant le rendement des emprunts publics, les banques se tournent vers le marché des PME. Figure 1 : Les services bancaires aux PME couvrent un large éventail d’entreprises et de types de financements Fonds Infrastructure financière Financement • Centrales des risques de capital à long terme investissement • Systèmes de paiement • Systèmes d’enregistrement des transactions Financement Crédit-bail des équipements PME Services bancaires Microfinance Fonds Financement du commerce de roulement Petites entreprises/ Grandes entreprises/ secteur informel secteur formel i Dans le présent ouvrage, le terme « marchés émergents » désigne les pays à faible revenu et à revenu intermédiaire, ou pays « en développement ». 8 Le Guide des services bancaires aux PME Dans les pays développés, les services offerts par les banques au même dans les cadres d’intervention les plus difficiles, les banques marché des PME se sont nettement développés au cours des armées de détermination trouvent des moyens de fournir dernières décennies. Dans les marchés émergents, en revanche, des services rentables aux PME. de nombreuses banques n’ont commencé que récemment à élargir leurs opérations dans ce secteur et le marché est loin Après cette présentation générale du secteur des services bancaires d’être saturé. Beaucoup de banques commencent à peine aux PME, le chapitre 3 décrit la démarche suivie par les banques à expérimenter de nouvelles manières de desservir les PME, pour desservir les PME aux différents maillons de leur chaîne mais les succès remportés jusqu’à présent mettent en lumière de valeur. Chaque section du chapitre 3 couvre une étape un certain nombre de règles fondamentales à observer pour spécifique de la chaîne de valeur, en mettant l’accent sur les assurer la rentabilité des services bancaires aux PME. En cette principales difficultés rencontrées par les banques. Ce chapitre période de transformation du secteur, le Guide présente quelques décrit les moyens utilisés par le secteur bancaire en général exemples de réussite et souligne les enseignements à tirer de et les grandes banques en particulier pour surmonter ces l’expérience des banques qui desservent les PME. Il n’existe pas difficultés. Des exemples de méthodes ou modèles sont présentés de formule magique pour répondre efficacement aux besoins à la fin de chaque section qui distingue les meilleurs pratiques. des PME, mais les principes énoncés dans ce Guide peuvent Trois études de cas détaillées sont présentées au chapitre 3, fournir des indications importantes aux banques qui cherchent sur les enseignements à tirer de l’expérience de Wells Fargo, à nouer des relations stratégiques avec le secteur des PME. Standard Chartered et ICICI Bank. Deux autres banques, Bank Muscat et Access Bank, sont également citées en exemple. Enfin, on trouvera dans ce chapitre une description du phénomène Objectifs des chapitres plus récent des banques innovatrices, qui s’engagent a financer les capitaux propres des PME. Le chapitre 1 du Guide présente une vue d’ensemble du marché des services bancaires aux PME, les définitions courantes du secteur des PME, des éléments d’information dénotant Le chapitre 4 vient compléter ce Guide avec des conseils leur importance économique et un examen de la demande tactiques à l’intention des banques qui cherchent à s’implanter non satisfaite des PME. Il y a de bonnes raisons de penser que ou à élargir leurs opérations sur le marché des PME. les services bancaires aux PME peuvent être intéressants pour En introduction, le chapitre résume les principaux enseignements les banques, aujourd’hui comme demain. à tirer de l’expérience des banques qui desservent ce marché. Ces enseignements s’articulent autour des cinq domaines Le chapitre 2 examine la situation du secteur des services stratégiques essentiels pour réussir dans le secteur des PME. bancaires aux PME, les tendances générales et les principaux La section 4.2 décrit la marche à suivre par les banques pour facteurs dans le cadre d’intervention des banques qui pèsent sur se lancer sur ce marché et les principales questions qu’elles leur aptitude à desservir les PME. Une section spéciale décrit doivent se poser pour élaborer un plan d’activité. En conclusion, les principales sources d’information sur les pratiques bancaires le Guide décrit une méthode d’étude de marché et le diagnostic dans le secteur des PME et une autre examine l’impact de la crise CHECK des services bancaires aux PME élaboré par l’IFC, financière actuelle sur les services bancaires aux PME. S’agissant deux outils destinés à aider les banques à s’implanter de manière du cadre d’intervention, la section 2.2 examine le rôle de soutien stratégique sur le marché des PME. Les deux études de cas des pouvoirs publics dans le secteur des PME. Une brève étude présentées au chapitre 4 montrent comment Hamkorbank de cas sur Eastern Bank Limited au Bangladesh montre que, et NBD Bank ont élargi leurs opérations PME. SERVICES-CONSEIL DE l’IFC | ACCÈS AU FINANCEMENT 9 Les PME et le « maillon manquant » Les PME sont des entreprises dont les besoins financiers sont trop importants pour les institutions de microfinance mais trop faibles pour que les banques d’entreprise répondent efficacement à leurs besoins. Les PME représentent un secteur vaste et économiquement important dans pratiquement tous les pays du monde. Un secteur des PME dynamique est généralement considéré comme un signe de prospérité de l’économie nationale. Dans les pays à revenu élevé et certains pays à revenu intermédiaire, les PME assurent plus de la moitié de la production nationale. Jusqu’à présent, les PME n’avaient pas accès aux produits et services financiers, surtout dans les pays en développement. Elles avaient en particulier beaucoup de mal à obtenir des emprunts à long terme. Les banques desservaient avant tout les entreprises à forte valeur ajoutée et à faible risque, mais on s’accorde de plus en plus à penser que le marché des PME peut être un secteur rentable pour les banques. Les données communiquées par les banques, quoique limitées, confirment cette vue. En utilisant diverses mesures telles que l’ajustement des prix en fonction des risques, des modèles d’attribution de notes de score des emprunteurs et des services hors prêt adaptés aux besoins des PME, les banques trouvent des moyens d’atténuer les risques, de réduire leurs coûts et de mieux tirer profit des services bancaires aux PME. Dans le passé, les PME, en particulier dans les pays en développement (pays à faible revenu et à revenu intermédiaireii), n’avaient pas accès aux produits et services financiers. Les institutions de microfinance ont commencé à desservir les plus petites de ces entreprises, tandis que les établissements bancaires ont généralement une clientèle de grandes entreprises. Les PME constituent un secteur intermédiaire dont les besoins de financement ne sont pas satisfaits, ou « maillon manquant ». Un changement s’opère cependant depuis quelques années et le secteur des services bancaires aux PME se développe. Les banques apportent aujourd’hui la preuve que le marché des PME peut être rentable s’il est bien compris. Définitions du marché des PME Si l’importance du marché des PME est unanimement reconnue, ce marché est défini de manière très différente à travers le monde. Les PME sont généralement définies comme les entreprises enregistrées qui ont moins de 250 employés1. Cela signifie que la grande majorité des entreprises sont des PME. D’après les estimations, les PME représentent 95 % au moins des entreprises enregistrées dans le monde ; en Europe, par exemple, le chiffre est très supérieur à 99 %2. Pour mieux cerner cette catégorie, on définit parfois les PME comme les entreprises ayant au moins cinq ou dix employés, afin de les distinguer des microentreprises. Certains font également une distinction entre les petites entreprises et les moyennes entreprises, bien que les avis soient encore plus partagés sur le seuil ii Selon la classification de la Banque mondiale, les pays à faible revenu sont ceux dont le revenu national brut (RNB) par habitant est inférieur à 935 dollars ; les pays à revenu intermédiaire (tranche inférieure) ont un RNB par habitant compris entre 936 et 3 705 dollars ; les pays à revenu intermédiaire (tranche supérieure) ont un RNB par habitant compris entre 3 706 et 11 455 dollars ; et les pays à revenu élevé ont un RNB par habitant égal ou supérieur à 11 456 dollars. 10 Le Guide des services bancaires aux PME à appliquer. Le chiffre d’affaires annuel, les actifs et le montant services bancaires aux PME dans son ensemble. Dans les pays des prêts ou des investissements sont d’autres critères employés développés (à revenu élevé) et certains pays en développement, pour définir les PME. le secteur des PME se compose essentiellement d’entreprises ayant moins de cinq employés. Selon de nombreuses définitions, Bien que la définition du secteur dépende en dernier ressort ces entreprises entreraient dans la catégorie des microentreprises. du contexte bancaire local, la classification la plus courante À l’autre extrémité de l’échelle, une entreprise moyenne dans un à la Banque mondiale repose sur des critères comparables pays à revenu élevé pourrait être assimilable à une grande à ceux utilisés à travers le monde. (On trouvera dans l’annexe entreprise dans un pays à faible revenu, et desservie comme telle. A d’autres exemples de définitions des PME basées sur différents Pour compliquer encore les choses, de nombreuses PME dans critères). Pour être considérée comme une microentreprise, une les pays en développement opèrent dans le secteur informel, petite entreprise ou une moyenne entreprise selon la classification et bien qu’elles ne figurent généralement pas dans les comptes de la Banque mondiale, une entreprise doit satisfaire deux du secteur des PME, elles peuvent représenter un marché des trois critères retenus, à savoir nombre d’employés, actifs, potentiel pour les services bancaires aux PME. ou chiffre d’affaires annuel (tableau 1). Pour les rapports des clients, le Groupe des marchés mondiaux de capitaux de l’IFC utilise La meilleure définition conceptuelle du secteur des services le montant des prêts comme indicateur supplétif, certaines bancaires aux PME correspond à la position qu’il occupe entre banques n’étant pas en mesure de baser leurs rapports sur les grandes entreprises, d’une part, et les microentreprises la taille des PME. prédominantes dans le secteur informel, d’autre part. Dans de nombreux pays, le secteur des services bancaires commerciaux Bon nombre des banques qui desservent actuellement des PME s’est développé lorsque les banques ont commencé à répondre utilisent le chiffre d’affaires annuel, et les plafonds moyens retenus aux besoins des grandes entreprises. Dans le passé, ce modèle (16 millions de dollars, tableau 2) sont très proches de ceux consistait à gérer des transactions de montant très élevé pour utilisés dans la classification de la Banque mondiale (15 millions une poignée de clients à faible risque. En dehors du secteur de dollars, tableau 1). des services bancaires commerciaux, les institutions de microfi- Pour plusieurs raisons, il n’est pas possible d’utiliser une nance proposaient des avances de fonds de roulement aux microen- définition quantitative rigoureuse pour décrire le marché des terprises, dont le montant médian variait entre 150 dollars en Asie du Sud et 1 600 dollars en Europe orientale3. On parle de « maillon manquant » pour décrire les services financiers aux PME parce que ces entreprises ont des besoins de financement Tableau 1 : Définitions des micro, petites trop importants pour la plupart des institutions de microfinance et moyennes entreprises par la Banque mondiale et sont considérées comme trop petites, trop risquées ou trop (doivent répondre à au moins 2 des 3 critères) coûteuses pour les banques commerciales traditionnelles. Les PME ne fonctionnent pas de la même façon que les grandes Taille de Nombre Chiffre Actifs entreprises et peuvent utiliser des méthodes financières moins l’entreprise d’employés d’affaires annuel évoluées, faute de compétences en matière de planification Micro <10 1 500 et en lui affectant des ressources humaines GAB 5 500 et stratégiques spécifiques, Standard Chartered Employés >70 000 trouve de nouveaux débouchés, réduit ses coûts Pays >70 et accroît la satisfaction de ses clients. Pays avec des opérations PME 30 2. Différenciation — En termes de services offerts, Clients 14 000 000 Standard Chartered considère les PME comme un seul segment de marché, mais au niveau du soutien interne Clientèle de PME 550 000 elle applique des politiques différenciées qui lui Actifs USD 435 milliards permettent de rationaliser ses méthodes d’évaluation des demandes de prêt et ses services en fonction de la valeur du client. Aperçu des services bancaires aux PME 3. Intégration des femmes — Standard Chartered Les services bancaires aux PME occupent une place grandissante dans les opérations de Standard Chartered : ils s’attache à répondre aux besoins et attentes des représentaient 19 % (600 millions de dollars) des recettes femmes au sein de son personnel, de la communauté de la division Banque de détail pour le premier semestre 2008, et de sa clientèle, y compris les PME dirigées par contre seulement 9 % (110 millions de dollars) cinq ans des femmes. plus tôt. La banque s’est systématiquement implantée sur de nouveaux marchés et a aujourd’hui des opérations PME dans plus de 30 pays. À mesure que ses opérations se sont développées, ses engagements ont augmenté plus vite que Standard Chartered en bref ses avoirs et ses réserves excèdent dans bien des cas ses besoins Standard Chartered Group a été créée en 1969 à la suite de financement, avec un ratio passif-actif supérieur à 1,5. de la fusion entre Standard Bank of British South Africa, fondée en 1863, et Chartered Bank of India, Australia and China, fondée en 1853. Implantée dans plus de 70 pays, la banque réalise plus de 90 % de ses bénéfices dans Séparation et affectation des ressources le « nouveau couloir d’échanges » que constituent l’Asie, Standard Chartered attribue le succès de ses opérations l’Afrique et le Moyen-Orient. Ses opérations sont divisées PME en partie au fait qu’elle a séparé ce segment du reste en deux parties : banque de grande clientèle et banque de sa clientèle. Cette séparation s’opère au plus haut niveau, de détail. Les PME relèvent de la division Banque de détail, les opérations PME étant coordonnées dans le cadre d’une mais elles sont elles-mêmes divisées en deux segments : stratégie globale et régulièrement analysées afin d’y petites entreprises (chiffres d’affaires annuel inférieur à dix apporter des améliorations. La coordination globale permet SERVICES-CONSEIL DE l’IFC | ACCÈS AU FINANCEMENT 51 à la banque de réaliser des économies d’échelle tout La priorité stratégique de la banque dans ce domaine en tirant parti des connaissances locales. Elle se traduit consiste à élargir la gamme de produits proposés aux aussi par une affectation transparente des ressources femmes, tels que des prêts réservés aux femmes chefs au segment des PME. Standard Chartered a des équipes d’entreprise. La division PME emploie 700 femmes, soit 38 % spécialement chargées des ventes, des services et de l’analyse de ses effectifs. Au niveau local, au Bangladesh, Standard des risques propres aux PME, et elle s’emploie à mettre en Chartered s’est attiré des éloges en proposant aux femmes avant la valeur qu’elle attache aux PME dans ses messages chefs de PME une formule de prêt à remboursements promotionnels, en leur proposant une gammes de services échelonnés, sous le nom de « prêt Orjon ». spécialement adaptés à leurs besoins. Dans le cadre de cette stratégie, la banque leur propose des prêts à rembourse- Étapes suivantes : gestion globale de la relation client ments échelonnés, qui sont des prêts à moyen terme non Afin de mieux tirer parti de sa présence internationale, assortis d’une garantie. D’un montant standard (selon le pays et notamment pour faciliter les échanges internationaux, et la taille de l’entreprise), ces prêts peuvent être approuvés Standard Chartered met actuellement sur pied un système rapidement avec un minimum de formalités. À Singapour, global et entièrement intégré de gestion de la relation par exemple, une petite entreprise peut recevoir un prêt client qui lui permettra d’institutionnaliser et de rationaliser de 100 000 dollars en 24 heures, sur simple présentation tous les services offerts aux PME internationales dans tous des état financiers des six derniers mois. les pays où elle est implantée, qu’il s’agisse de la gestion de patrimoine privé ou de prêt aux PME. Différenciation Standard Chartered a trouvé un nouveau moyen de concilier les impératifs de rentabilité et de service au client. Alors En cinq ans, les recettes PME de Standard que certaines banques offrent le même niveau de service Chartered se sont pratiquement multipliées aux petites et aux moyennes entreprises, Standard Chartered par six (USD millions) a défini quatre niveaux. Elle affecte généralement un responsable client attitré aux entreprises ayant un chiffre 600 d’affaires annuel supérieur à dix millions de dollars et 40 Devises sélectionne l’un des trois autres niveaux pour les entreprises plus petites, selon la valeur du client pour la banque : pas Prêts 180 de responsables clients (les entreprises sont desservies Commerce et fonds comme les particuliers), gérant de portefeuille (qui dessert TCAC de roulement plusieurs groupes de petites entreprises) et responsable 40 % clients virtuel (centre d’appels). 150 Gestion de trésorerie et paiements Intégration des femmes Total services PME Standard Chartered a résolument accordé une plus grande 230 place aux femmes, tant parmi son personnel (féminin à 46 %) que parmi ses clients (y compris les femmes proprié- 110 taires ou chefs de PME). La banque a créé un Conseil pour les femmes qui est chargé de promouvoir les pratiques Premier Premier semestre 2003 semestre 2008 exemplaires en matière d’intégration des femmes dans ses stratégies de gestion du personnel et des clients et Source : Présentations de SCB aux investisseurs. Comprend la croissance de relations communautaires. interne et externe L’atout de Standard Chartered est la diversité de son personnel — à l’image de la clientèle « et des communautés qu’elle dessert. Nous voulons également nous imposer comme un modèle d’intégration des femmes. » — Joanna Fielding, Directrice financière de Standard Chartered Bank (China) Ltd. et présidente du Conseil pour les femmes 600 500 400 52 Le Guide des services bancaires aux PME Gérer l’information et les connaissances Pour offrir des services viables aux PME, les banques doivent bien gérer l’information et les connaissances — c’est-à-dire tirer les enseignements de l’expérience et les intégrer dans la planification des activités sur ce marché. Cet apprentissage est d’autant plus important que les services bancaires aux PME représentent une branche d’activité jeune et en pleine expansion. Il y a peu d’experts, et encore moins de méthodes éprouvées, ce qui offre d’énormes possibilités aux banques capables d’en apprendre davantage sur le marché. L’informatique et la gestion de l’information sont les deux principaux moyens d’acquérir ces connaissances. De fait, la mise en place de technologies permettant d’analyser les données concernant un grand nombre de clients a contribué pour beaucoup à résoudre le problème de la rentabilité des services bancaires aux PME. La gestion efficace de l’information et des connaissances repose sur l’utilisation stratégique de ces technologies pour améliorer les activités bancaires. Le portefeuille de la clientèle de PME est une précieuse source Figure 37 : Même pour les principales banques , d’information. En analysant ces données, les banques peuvent l’analyse de rentabilité peut être une tâche difficile se faire une idée de « ce qui marche » dans leurs opérations PME. Parallèlement à l’expérience acquise par les services spécialisés Moyens d’analyse de rentabilité des banques de référence dans le secteur des PME, ces informations peuvent aider à créer une base de savoir institutionnel sur la manière d’assurer Segment de clientèle la croissance et la rentabilité des opérations. La gestion de l’information et des connaissances présente donc un double Petites entreprises Client enjeu : 1) mettre en place l’infrastructure (outils et systèmes) Client segment nécessaire pour recueillir et analyser les données, et 2) créer les Groupe client (compétences et méthodes) de transformer ces données Individualmoyens commercial en connaissances et modifier les opérations en conséquence. Unité opérationnelle Branch La première tâche peut poser des difficultés techniques car il s’agit d’intégrer des systèmes de données concernant différentes Produit Business unit fonctions et zones géographiques. C’est probablement aussi Segment à ce niveau que le travail à accomplir est le plus évident, du fait Product que le matériel et les programmes informatiques nécessaires de clientèle pour bien gérer l’information sont manifestement inexistants, Moyennes entreprises Client Client segment en particulier dans les pays émergents, ou mal coordonnés entre les agences bancaires. Par exemple, lorsque les systèmes de données Agence Individualdes agences ne sont pas intégrés au niveau central, beaucoup client de banques ne sont pas en mesure de définir leur portefeuille Groupe de PME. Branch commercial Produit La Business deuxième unit tâche — transformer les données en connaissances, c’est-à-dire définir les besoins de ces systèmes — est peut-être 0 5 10 plus souvent négligée. Les spécialistes des services bancaires Product ■ États ■ Compte ■ Recettes ■ Néant aux PME insistent pourtant sur son importance critique, financiers de résultats uniquement rappelant 0 que l’informatique 5 est 10 simplement un outil et que les complets banques risquent d’investir dans un système qui ne sert à rien Source : IFC (2007) Benchmarking SME Banking Practices in OECD si elles ne savent pas ce qu’elles peuvent en attendre. Il est parfois and Emerging Markets plus difficile de savoir comment utiliser efficacement les systèmes informatiques que de les mettre en place. SERVICES-CONSEIL DE l’IFC | ACCÈS AU FINANCEMENT 53 L’informatique est un simple outil. Certaines banques investissent lourdement dans « des systèmes informatiques qui ne leur servent à rien car elles ne savent pas ce qu’elles peuvent en attendre. » Solutions Modèles d’excellence Les méthodes de gestion de l’information et des connaissances Pour assurer une gestion efficace de l’information et des adoptées par les banques peuvent être décrites par rapport connaissances, l’information doit être directement liée à trois fonctions essentielles : 1) modélisation du risque et suivi à l’amélioration des opérations à tous les niveaux de du portefeuille, 2) gestion de la relation client, et 3) analyse l’organisation. En d’autres termes, les informations nécessaires de rentabilité. pour prendre les décisions importantes doivent être disponibles et le personnel doit savoir comment les utiliser. Une méthode La plupart des banques disposent de moyens perfectionnés consiste à définir les données à recueillir à partir des objectifs pour suivre les données relatives aux prêts. Ces données sont d’amélioration. Ainsi, Standard Chartered Bank cherche généralement nécessaires pour évaluer le risque de crédit, détecter à tirer parti de son implantation dans 30 pays et à élargir les signes avant-coureurs de difficultés financières et élaborer ses activités commerciales en desservant plus efficacement des modèles d’attribution interne de notes de score aux clients. ses clients au niveau international. Elle s’apprête à lancer Comme pour la gestion de l’information en général, les principales un système de gestion de la relation client qui est entièrement banques ont des équipes spéciales chargées du suivi, de l’analyse intégré au niveau international, de sorte que les responsables et de l’application des données relatives aux prêts. Certaines ont clients dans différents pays peuvent offrir le même niveau par exemple un département risque de crédit qui est habilité de service aux PME nationales et internationales. En outre, à modifier la politique de crédit de la banque en fonction la gestion des connaissances est directement liée à une de l’évolution de ces données. Quelques banques ont même mesure précise des résultats, telle que le délai qui s’écoule une équipe qui s’occupe uniquement de détecter les signes entre une demande de prêt et son décaissement. En cherchant précurseurs de difficultés, tâche qu’elles considèrent essentielle constamment à améliorer ces mesures, la banque recueille pour la gestion de leur portefeuille80. les informations et acquiert les connaissances nécessaires. Il ne s’agit pas simplement d’analyser les données, mais Les banques ont souvent plus de difficultés à centraliser le suivi d’apprendre à diffuser les pratiques optimales à tous les niveaux et l’utilisation des données sur leurs clients. Elles indiquent de l’organisation. que ces données sont d’une importance cruciale pour les ventes croisées, et pour améliorer les services proposés. La plupart L’investissement dans l’amélioration des connaissances peut mettre des banques disposent d’un système de suivi des données longtemps à porter des fruits. Lorsque Wells Fargo a lancé concernant les clients importants, mais ces informations sont ce qui est devenu la première opération de prêts aux PME souvent ventilées par canal de distribution, agence ou zone américaines, elle a passé de nombreuses années à accroître géographique. Par exemple, la banque ne fait pas toujours progressivement son portefeuille afin de réunir les données un rapprochement entre le compte de placement qu’elle gère nécessaires pour établir un modèle statistique de relations clients. pour un particulier et le prêt accordé à la petite entreprise Après avoir déterminé les données dont elle avait besoin, elle les détenue par cette personne. Pour s’attaquer à ce genre de a patiemment recueillies et analysées. Elle a ensuite élaboré des problème, les banques essaient de mettre en place un système modèles statistiques qui l’ont démarquée de ses concurrents. intégré de gestion des relations clients qui est accessible à tous Mais le processus d’apprentissage ne s’est pas arrêté là, comme les niveaux de l’organisation. en témoigne le responsable des services bancaires aux petites entreprises : « Dans le passé, nous utilisions presque exclusivement Une troisième fonction importante de la gestion de l’information les modèles statistiques. Aujourd’hui, nos chargés de prêt examinent est l’analyse détaillée de la rentabilité. Comme on a vu plus haut, eux-mêmes une plus grande partie des données. » cette analyse consiste à examiner la rentabilité globale d’un client, tous services confondus, afin de déterminer l’efficacité d’une Dans la pratique, bien que les systèmes informatiques soient stratégie de regroupement ou du canal de distribution des services. de simples outils, les banques ne devraient pas sous-estimer Les banques doivent aussi être en mesure d’analyser la rentabilité leur importance pour une gestion efficace de l’information d’un segment de clientèle, d’une agence, d’un produit particulier et des connaissances. Les services bancaires aux PME sont une ou de l’ensemble du groupe Petites entreprises ou Moyennes activité à grand volume qui fait souvent appel aux méthodes entreprises (figure 37). Cependant, même les principales banques de la banque de détail. Les directeurs de banque doivent donc sur le marché des PME ne possèdent pas toutes ces capacités. considérer l’investissement dans l’informatique comme une 54 Le Guide des services bancaires aux PME activité essentielle et comprendre ce qu’ils peuvent attendre et modulables en fonction des besoins toujours plus grands de ces systèmes en termes de service à la clientèle, de gamme des clients, et pleinement intégrés de manière à pouvoir localiser de produits, de coût-efficacité et d’avantage compétitif global. des données particulières. Ils doivent assurer la collecte et le L’architecture matérielle doit assurer notamment une stockage stable des données sur les clients et l’évolution des communication efficace et en temps réel avec les agences, comptes, de façon à pouvoir mettre au point des outils de gestion la centralisation des données clients et comptables pour de la relation client et des risques. Une fois le système informatique les regrouper en temps réel, et une décomposition adéquate voulu en place, la banque peut formuler une stratégie efficace des opérations de traitement entre les serveurs centraux de gestion de l’information pour anticiper la demande et assurer et extérieurs. Les logiciels doivent être suffisamment souples sa croissance et sa rentabilité. Desservir le marché des PME Bien qu’il n’existe pas de formule exclusive de succès des services bancaires aux PME, certains enseignements et bonnes pratiques s’appliquent dans cinq domaines stratégiques : 1) stratégie, ciblage des PME et capacités d’exécution ; 2) segmentation du marché, produits et services ; 3) culture de vente et canaux de distribution ; 4) gestion du risque de crédit ; et 5) informatique et système intégré de gestion. Les banques qui souhaitent appliquer ces enseignements pour s’implanter sur le marché des PME ou renforcer leur présence sur ce marché doivent commencer par évaluer les possibilités offertes par le secteur des PME avant de formuler une stratégie d’expansion et un plan d’exécution. Pour évaluer les possibilités et les conditions de la concurrence, les banques peuvent effectuer une étude de marché. Pour recenser leurs atouts et leurs faiblesses, et élaborer un plan d’exécution, elles peuvent utiliser un guide de diagnostic opérationnel des services bancaires aux PME tel que le système CHECK de l’IFC, qui évalue les opérations dans les cinq domaines stratégiques des services bancaires aux PME. De nombreuses banques ont trouvé des moyens de tirer parti des possibilités qu’offre le marché des PME. Leur démarche est décrite en détail dans ce Guide et montre la voie à suivre par les autres banques qui souhaitent établir une présence stratégique sur ce marché ou accroître leur part de marché. Pour ce faire, elles peuvent 1) tirer parti des enseignements de leur expérience, 2) suivre une démarche explicite d’implantation ou d’expansion, et 3) utiliser les outils existants pour apprécier les possibilités offertes et évaluer leurs services aux PME. Enseignements à tirer de l’expérience L’expérience des banques qui desservent les PME à tous les maillons dans la chaîne de valeur permet de dégager de nouveaux enseignements utiles pour les banques qui cherchent à établir une présence stratégique sur ce marché. Ainsi, l’IFC a élaboré son propre cadre d’analyse comparative des services bancaires aux PME (le guide de diagnostic CHECK). Pour offrir des services efficaces et rentables aux PME, les banques doivent définir leur propre démarche en fonction des opportunités à saisir et des moyens dont elles disposent. Mais, en dernière analyse, la rentabilité des services bancaires dépend de trois facteurs : production de revenus (accroissement des recettes), qualité des actifs (atténuation des risques) et efficacité opérationnelle (abaissement des coûts). Dans le cas des services bancaires aux PME, cinq domaines stratégiques forment la base d’une solide performance par rapport à ces indicateurs (Figure 38) : •• Stratégie, ciblage des PME et capacités d’exécution •• Segmentation du marché, produits et services •• Culture de vente et canaux de distribution •• Gestion du risque de crédit •• Informatique et système intégré de gestion 56 Le Guide des services bancaires aux PME Certains de ces domaines stratégiques recouvrent toutes les des segments de marché visés, des points forts et des avantages activités bancaires d’un bout à l’autre de la chaîne de valeur, compétitifs, des capacités internes requises et des systèmes d’autres couvrent certains maillons seulement. La figure 39 montre de gestion à mettre en place. Un élément important de cette le recoupement entre ces domaines stratégiques et les différents stratégie consiste à définir le secteur des PME en fonction maillons dans la chaîne de valeur des services bancaires aux PME. des segments de marché visés. Pris ensemble, ces cinq domaines fournissent un cadre d’analyse des enseignements tirés par les banques et les spécialistes de cette •• Adapter l’organisation bancaire pour desservir les PME. branche d’activité. En faisant la synthèse de ces enseignements, Une banque doit avoir une structure, des effectifs et des les banques sont mieux à même de concevoir et appliquer leur systèmes adaptés au marché visé. Pour ce faire, elle peut créer propre démarche pour desservir le marché des PME. un département spécial qui assure toutes les tâches nécessaires pour desservir les PME — de la constitution de dossier aux services d’appui. Stratégie, ciblage des PME et capacités d’exécution •• Faire en sorte que la direction adhère à la stratégie PME Les banques performantes sur le marché des PME ont adopté des et l’applique. Pour réussir sur le marché des PME, la banque modèles opérationnels qui tiennent expressément compte doit déployer des ressources et des efforts stratégiques, ce qui des particularités de ce marché. Cette prise en compte à tous demande la ferme adhésion de l’équipe de direction. C’est les niveaux des services bancaires aux PME, de la planification à cette dernière qu’incombera la tâche de mettre en place à l’exécution, est la base du premier domaine stratégique. les procédures, méthodes et mécanismes d’incitation voulus La démarche d’écoute du client est visible à tous les niveaux, pour bien exécuter la stratégie PME de la banque. qu’il s’agisse de la gamme des produits proposés aux PME ou de l’impression qu’ont ces dernières d’être appréciées à leur juste •• Acquérir les compétences requises. Les services bancaires valeur. L’une des leçons essentielles à tirer de l’expérience des aux PME nécessitent un plus grand nombre de transactions banques performantes est qu’il faut abandonner les méthodes que la banque de grande clientèle et une gestion plus poussée traditionnelles pour s’adapter au marché. En d’autres termes, que la banque de détail. Les banques traditionnelles n’ont les banques doivent : souvent pas les compétences nécessaires dans des domaines tels que la gestion des ventes, la connaissance du marché •• Définir une stratégie propre aux PME. Une stratégie et des PME et le service à la clientèle. Les banques performantes un plan d’exécution propres aux PME reposent sur une bonne se font une priorité de recruter du personnel qui possède compréhension des objectifs et aspirations de la banque, les compétences propres aux PME et d’assurer sa formation. Figure 38 : Le succès des services bancaires aux PME repose sur cinq priorités stratégiques Performance des services bancaires aux PME Production Qualité Efficacité de revenus des actifs opérationnelle Marchés Ventes Gestion du Informatique et produits et canaux risque de crédit et SIG de distribution Stratégie, ciblage des PME et capacités d’exécution Source : IFC SME Banking CHECK Diagnostic Toolkit SERVICES-CONSEIL DE l’IFC | ACCÈS AU FINANCEMENT 57 Segmentation du marché, produits et services •• Proposer une gamme de produits hors prêt. Les prêts sont rarement la principale source de profit sur le marché des PME, Plutôt que de reposer sur une formule universelle, les modèles mais c’est un excellent moyen d’attirer et conserver les clients. efficaces de services bancaires aux PME reconnaissent la diversité Pour s’assurer des revenus solides, les banques doivent offrir du marché et le segmentent en conséquence. Ils proposent un assortiment de services à forte valeur ajoutée, tels que généralement des services qui relèvent davantage de la banque des services de dépôts et de transactions, qui répondent aux de détail pour les petites entreprises et des services plus proches différents besoins du client. de la banque de grande clientèle pour les moyennes entreprises qui ont des besoins plus complexes. Les principales banques •• Acquérir des compétences en matière de développement sont attentives aux besoins des PME : elles ne mesurent pas de produits. Ces compétences sont indispensables pour simplement la valeur d’un client au montant de ses emprunts proposer des produits qui apportent quelque chose au client, et offrent une gamme de services qui reflète cette attitude. mais qui sont suffisamment simples et normalisés pour être Il y plusieurs grandes leçons à tirer dans le deuxième rentables pour la banque. domaine stratégique : Culture de vente et canaux de distribution •• Définir les segments de marché prioritaires. Certains segments du marché des PME peuvent être plus rentables Les principales banques sur le marché des PME ont abandonné pour une banque, selon la nature des opportunités à saisir, le modèle traditionnel de gestion de la relation client au profit les conditions de la concurrence et les propres atouts d’une approche grand public davantage axée sur le volume et faiblesses de la banque. L’analyse du portefeuille de clientèle des ventes, comme en témoigne le fait qu’elles séparent souvent existant peut également aider à définir le segment cible. les ventes du service à la clientèle et de l’octroi de prêts. Parmi les enseignements à tirer de leur expérience, on peut citer : •• Utiliser la segmentation pour adapter les méthodes. Pour offrir le meilleur service possible au moindre coût, •• Positionner l’organisation de manière à promouvoir les les banques doivent apprendre à segmenter le marché en ventes. La culture de gestion efficace des services bancaires fonction des caractéristiques des clients et de leur valeur pour aux PME, les critères de recrutement et le mode d’organisation la banque. Les opportunités, les risques et les besoins financiers des principales banques reflètent l’importance accordée aux dépendent de différents facteurs tels que la branche d’activité, ventes. Les fonctions de prospection et les services d’appui la structure du capital et l’ancienneté de l’entreprise, ainsi que sont séparés, avec des mécanismes permettant de trouver sa dépendance à l’égard du commerce international. le juste équilibre entre ventes et risques. Figure 39 : Repérer les cinq priorités stratégiques CHECK dans la chaîne de valeur des services bancaires aux PME Connaître Élaborer Attirer Desservir Gérer l’information le marché les produits et sélectionner les PME et les connaissances des PME et services les clients 1. Stratégie, ciblage des PME et capacités d’exécution 2. Segmentation du marché, produits et services 3. Culture de vente et canaux de distribution 4. Gestion du risque de crédit 5. Informatique et SIG 58 Le Guide des services bancaires aux PME •• Démarcher activement les clients. Compte tenu de l’impor- dans le cadre d’un système automatisé de prise de décision tance du volume des ventes dans les services bancaires (voir ci-après). aux PME, les banques doivent activement démarcher les clients au lieu d’attendre qu’ils franchissent le pas de leur •• Investir dans les capacités d’évaluation des demandes porte. Il s’agit pour cela de recueillir et analyser les données de prêt. Apprendre à déterminer le risque d’insolvabilité internes et externes sur le marché et de contacter systéma- des PME en l’absence d’informations complètes est un tiquement tous les clients potentiels. processus qui prend du temps et demande un travail de collecte de donnée. L’évaluation des demandes de prêt soumises par •• Assurer l’efficacité du réseau d’agences comme canaux des PME nécessite souvent différents types de données, de distribution de services. Les PME choisissent souvent dont certaines peuvent provenir de sources informelles. leur banque en fonction de la proximité de ses agences. À mesure qu’une banque se familiarise avec le secteur Celles-ci étant un canal de distribution important mais et élabore des modèles statistiques, ses capacités de prévision potentiellement coûteux, les banques doivent maximiser du risque de crédit s’améliorent. leur efficacité en confiant les fonctions de vente et de service à la clientèle aux agences, en centralisant les services d’appui •• Automatiser le suivi du portefeuille. Les systèmes de données et en créant des agences ou des équipes spécialisées pour efficaces permettent aux banques de réduire leurs coûts répondre aux besoins des segments de marché prioritaires. grâce à l’intégration d’alertes automatiques dans le suivi du portefeuille. •• Utiliser des canaux de distribution à faible coût. Les canaux de distribution à faible coût — tels que la vente directe, •• Privilégier l’efficacité dans la gestion des créances les services bancaires en ligne, les centres d’appel, les centres douteuses. Les banques qui interviennent rapidement dès de traitement des cartes bancaires et les points de vente — les premiers signes de difficultés de remboursement d’un sont des moyens efficaces et économiques de desservir prêt — parce qu’elles considèrent que c’est un aspect important les clients. Les principales banques développent ces filières du service à la clientèle — peuvent éviter de lourdes pertes. et mettent en place des mesures qui incitent les clients •• Élaborer et utiliser des outils de modélisation des risques. à s’en servir. Les principales banques ont élaboré des modèles statistiques •• Maximiser les ventes croisées et tirer parti des réseaux qui leur permettent de mieux évaluer les risques liés aux PME. de PME. Les ventes croisées accroissent les recettes générées Ces modèles, qui s’appuient souvent sur les données de par client. C’est un moyen efficace et économique de portefeuille, assurent des procédures systématiques et objectives promouvoir les ventes parce qu’il s’appuie sur les relations de décision de crédit. Ils sont également utilisés pour existantes au lieu de démarcher de nouveaux clients. Les réseaux l’établissement des taux d’intérêt, la définition des mesures reliant les PME et leurs propriétaires, clients, fournisseurs d’incitation, la délégation des pouvoirs d’autorisation de prêt, et employés sont également un moyen d’accroître les ventes. les mesures de rentabilité et les dotations en capital économique. Les ventes croisées mettent l’accent sur le client plutôt que sur le produit pour accroître la rentabilité. Informatique et système intégré de gestion Gestion du risque de crédit Pour bien desservir les PME, les banques ont dû reconfigurer ou moderniser leurs systèmes informatiques et leurs systèmes Les banques performantes sur le marché des PME ont rompu intégrés de gestion (SIG) de manière à pouvoir recueillir avec le passé et s’emploient aujourd’hui à gérer le risque et analyser des données qui les aident à prendre des décisions de crédit au lieu de chercher à réduire ce risque au minimum. commerciales et à mettre en place des procédures et des méthodes Elles ont constaté qu’elles pouvaient inclure une prime de risque adaptées aux besoins. Par exemple, les systèmes informatiques dans leurs taux d’intérêt et que la relation client ou l’apport doivent notamment permettre aux banques d’évaluer la d’une garantie n’étaient pas les seules formes de nantissement rentabilité d’un segment de marché, d’un produit ou d’un client. d’un prêt. Ces banques trouvent des moyens d’utiliser Ils aident à déterminer les types de produits à proposer les données disponibles sur les PME pour compenser le manque et la clientèle à desservir. Il y a plusieurs grandes leçons à tirer d’informations financières. Les règles à appliquer en matière de l’expérience des banques dans ce domaine. Il importe de gestion du risque de crédit, le quatrième domaine stratégique, notamment de : sont les suivantes : •• Comprendre et apprécier le rôle de l’informatique et •• Séparer les fonctions gestion des risques et ventes. Les du SIG. Les services bancaires aux PME étant une activité banques utilisent différents modèles pour séparer la constitution grand volume, l’informatique et le SIG sont essentiels pour de dossier, le nantissement et le décaissement d’un prêt, le service à la clientèle, le développement de produits, mais tous ces modèles ont un point commun : l’évaluation la réduction des coûts et le maintien d’un avantage compétitif des demandes de prêt est une fonction distincte des ventes général. Les dirigeants des principales banques estiment qu’ils et est confiée à une équipe spécialisée. Cette séparation peut ne peuvent exercer leurs activités essentielles sans investir également se faire dans un environnement décentralisé, dans l’informatique. SERVICES-CONSEIL DE l’IFC | ACCÈS AU FINANCEMENT 59 Recourir à l’aide extérieure : NBD Bank s’associe avec l’IFC et d’autres institutions financières internationales Fondée en 1992, NBD Bank est une banque régionale russe spécialisée sur le marché des PME. La banque a affiché une croissance soutenue en dépit de graves crises financières, notamment la crise russe de 1998 et la crise mondiale actuelle (2009). En plus d’appliquer de rigoureuses règles d’octroi de prêts basées sur une analyse approfondie des entreprises, NBD s’est associée avec l’IFC et d’autres institutions financières internationales afin de poursuivre une croissance viable. Les banques plus petites peuvent avoir des difficultés à utiliser leurs dépôts à court terme pour financer les prêts à long terme qu’elles accordent aux PME. La législation russe autorisant les entreprises à retirer •• Mettre en place l’architecture et les programmes informati- leurs dépôts à terme sans préavis, NBD a cherché ques voulus. Entre autres fonctions, l’architecture infor- à réduire sa vulnérabilité aux crises de liquidités. Avec matique de la banque devrait faciliter la centralisation le concours des institutions financières internationales, des données clients et comptables et la communication elle a levé des capitaux à long terme sur les marchés entre les agences. En particulier, il est essentiel de centraliser financiers accessibles à des conditions commerciales. et regrouper les données sur les clients afin de cerner la clientèle Elle a notamment fait appel à la Banque européenne et de recenser les possibilités à saisir dans le portefeuille pour la reconstruction et le développement et à existant. Il convient également d’intégrer les composants Netherlands Development Finance Company, et s’est logiciels pour éviter le double emploi des données. associée avec l’IFC en 2001. Les institutions financières internationales représentent aujourd’hui 40 % de sa •• Accorder la priorité aux moyens d’analyse. L’architecture base de financement. Certaines lui ont accordé des des données est d’une importance cruciale pour promouvoir crédits syndiqués, leurs prêts étant complétés par des une culture de résultats, faciliter l’évaluation quantitative apports d’investisseurs commerciaux. des risques et améliorer les capacités de gestion de la relation client (segmentation, vente directe et optimisation des circuits L’appui de l’IFC à NBD Bank ne se limite pas à l’apport de distribution). Pour cela, les banques doivent être en mesure de fonds. La Société lui fournit également une formation d’extraire et analyser les données, et de communiquer les informatique et une assistance pour les investissements résultats de ces analyses aux services opérationnels. dans la maîtrise de l’énergie. À cet égard, elle a aidé NBD à identifier des projets potentiels et à chiffrer les possibilités d’économie d’énergie pour mesurer les gains de rentabilité des clients, ce qui lui a permis par Marche à suivre pour s’implanter ou la même occasion de se lancer dans un nouveau accroître sa présence sur le marché des PME domaine d’activité. Comme beaucoup d’autres banques, le partenariat avec l’IFC lui permet de mobiliser La section 4.1 récapitule les enseignements généraux qui plus facilement des fonds auprès d’autres sources, se dégagent de l’expérience des services bancaires aux PME. qui prennent alors le relais de l’IFC. Mais il reste la question de savoir comment appliquer ces leçons. Quelle est la marche à suivre pour réussir à s’implanter ou accroître Le portefeuille de prêts de NBD Bank en faveur des PME sa présence sur le marché des PME ? Les banques peuvent répondre à cette question en suivant une simple démarche a augmenté de 170 millions de dollars en décembre en cinq points. Elles doivent commencer par 1) connaitre 2006 à 250 millions de dollars en décembre 2008. les opportunités à saisir dans le marché des PME et 2) étudier 60 Le Guide des services bancaires aux PME les conditions de la concurrence afin de déterminer dans quelle Évaluer nos capacités et notre avantage compétitif mesure les besoins des PME sont satisfaits. Une fois qu’elles ont une bonne idée des opportunités à saisir dans le marché La banque doit ensuite porter un regard critique sur ses propres des PME, les banques peuvent 3) évaluer leurs propres capacités opérations et évaluer ses capacités par rapport à celles de ses et avantages compétitifs, et 4) identifier les obstacles potentiels concurrents. Il est important de savoir dans quels domaines à l’entrée, les risques et les principaux facteurs de réussite. Enfin, la banque excelle et a un net avantage sur la concurrence, pour procéder par étapes et de manière viable, les banques de façon à pouvoir identifier les segments de marché à viser doivent 5) élaborer un plan d’exécution stratégique qui recense en priorité, quels produits offrir et comment. Les questions les ressources nécessaires, et définit l’ordre de priorité et le à poser sont les suivantes : calendrier des décisions des mesures à prendre. •• Quelles sont les capacités et les compétences fondamentales de notre banque ? Dans quels domaines excellons-nous ? Connaitre les opportunites du marché des PME •• Compte tenu des réponses à ces questions, et des atouts de nos Comme mentionné plus haut, et expliqué plus en détail à la concurrents, dans quels domaines sommes-nous particulière- section suivante, la première étape consiste à se faire une idée ment bien placés ? claire et quantifiable de la taille du marché des PME, de ses différents segments et de son profil de croissance en définissant •• Dans quels domaines devons-nous renforcer et améliorer les caractéristiques, les besoins et les préférences des PME. Une nos opérations, et comment procéder ? fois qu’elle a bien défini les segments de marché, la banque •• Quels obstacles internes risquent d’entraver notre implantation peut identifier les segments prioritaires et les meilleurs moyens ou notre expansion sur le marché des PME, et comment de les desservir. Elle doit répondre aux questions suivantesviii: les surmonterons-nous ? •• Quelle est la taille de chaque segment de marché visé, et quel est son profil de croissance ? Identifier les obstacles extérieurs, les risques •• Quelles sont les caractéristiques, les besoins bancaires et les et les principaux facteurs de réussite préférences de chaque segment ? Une étape importante, mais souvent négligée, consiste à effectuer •• À la lumière de ce qui précède, quels sont les segments une évaluation prospective des risques et à planifier. Au-delà à privilégier sur le marché des PME ? des clients potentiels, des concurrents et des propres capacités de la banque, la banque doit également étudier les facteurs Étudier les conditions de la concurrenceix exogènes et apprécier leur impact sur ses chances de succès. La planification prospective aide souvent à démêler les comple- Avant de pouvoir définir les segments cibles, il faut commencer xités de l’environnement financier, réglementaire et juridique. par recueillir des informations sur les conditions de la concurrence Les questions à poser sont les suivantes : parallèlement aux données concernant le marché des PME, en posant notamment les questions suivantes : •• Quels obstacles devons-nous surmonter pour nous implanter sur le marché ? •• Quels sont nos concurrents sur les différents segments du marché des PME, et quels produits et services offrent-ils ? •• Quels risques externes devons-nous chercher activement à réduire ? •• Comment les besoins bancaires des PME sont-ils satisfaits et quels sont les domaines dans lesquels nos concurrents •• Quels sont les deux principaux obstacles extérieurs à notre sont mieux ou moins bien placés que nous pour y répondre ? implantation ou notre expansion sur le marché des PME ? •• Lorsque les besoins des PME sont satisfaits, est-il tenu compte •• Sachant que notre objectif est d’offrir des services de qualité de leurs préférences ? Les services proposés par nos concurrents supérieure à chaque maillon dans la chaîne de valeur, quelles sont-ils innovants et de qualité supérieure ? sont les mesures à prendre en priorité pour réussir sur le marché des PME ? •• Quels besoins et préférences restent à satisfaire ? Élaborer un plan d’exécution stratégique La dernière étape opérationnelle est l’élaboration d’un plan viii  À noter que cette liste n’est pas exhaustive. d’action à mettre en œuvre pour s’implanter ou élargir les ix  Le meilleur moyen d’identifier les opportunités à saisir et d’étudier les conditions opérations sur le marché des PME. Trois aspects de ce plan sont de la concurrence est d’effectuer une étude de marché. La section 4.3 décrit en détail particulièrement importants : ressources nécessaires, calendrier une étude du marché des PME et les principales questions auxquelles elle permet de répondre. et ordre des priorités. Pour réussir, il faut garder à l’esprit SERVICES-CONSEIL DE l’IFC | ACCÈS AU FINANCEMENT 61 le fait qu’on ne peut pas tout faire en même temps et qu’il est Évaluation quantitative et qualitative de la demande souvent préférable de procéder par étapes, de façon à tirer des enseignements en temps réel et à redresser le tir. Les Le premier objectif d’une étude de marché est d’effectuer une questions à poser pour élaborer un plan d’exécution stratégique évaluation quantitative et qualitative de la demande de services sont les suivantes : bancaires dans le secteur des PME. Il s’agit de quantifier, segmenter et décrire le marché des PME, et de définir les besoins •• Quelles ressources seront nécessaires pour réussir à nous financiers des clients potentiels. Les données essentielles à implanter ou renforcer notre présence sur le marché des PME ? obtenir, auprès de toutes les sources disponibles, sont les suivantes : •• Quels sont les arbitrages et les sacrifices financiers à faire pour déployer ces ressources ? •• Définitions des PME — Recenser les différentes définitions des PME utilisées dans le pays en question, notamment par •• Quels sont le calendrier et l’ordre de priorité de notre plan les ministères, les autorités chargées de la réglementation d’implantation ou d’expansion ? des affaires et le droit hypothécaire. Si possible, différencier •• Quels mécanismes d’apprentissage pourrions-nous mettre les entreprises par taille et branche d’activité. en place pour tirer les leçons de notre expansion sur le marché •• Taille du marché — Déterminer le nombre de PME, leur des PME ? contribution à la création d’emplois (effectifs et part des emplois à l’échelle nationale) et au PIB (recettes annuelles), le montant total des dépôts et emprunts gérés par les Outils facilitant l’implantation banques et d’autres institutions financières, et les possibilités ou l’expansion sur le marché de financement. Plusieurs outils peuvent aider les banques à s’implanter sur •• Composition du marché — Ventiler les statistiques sur le marché ou à élargir leur présence. Deux outils sont le marché par segments, tels que taille de l’entreprise, branche particulièrement utiles : 1) une étude du marché des PME, d’activité, emplacement géographique, statut juridique, qui permet d’apprécier les possibilités à saisir et les conditions structure du capital et ancienneté (nombre d’années de la concurrence, et 2) un diagnostic opérationnel, qui aide d’existence). à mettre en lumière les atouts et les faiblesses de la banque afin d’évaluer ses capacités et d’élaborer un plan d’implantation. •• Tendances du marché — Identifier les principales tendances L’IFC a établi un guide d’utilisation de ces outils à la lumière dans le secteur des PME, telles que le profil de croissance, de l’expérience acquise dans le cadre de l’aide fournie par les changements structurels, l’évolution des produits et services la Société aux prestataires de services financiers aux PME et canaux de distribution, ainsi que les modifications du monde entier. L’annexe C décrit les possibilités de partenariat escomptées dans la législation. entre l’IFC et les banques cherchant à s’implanter sur le marché des PME. Pour le diagnostic opérationnel, l’IFC a créé •• Besoins financiers des PME — Pour compléter les renseigne- le guide de diagnostic des services bancaires aux PME, ments sur le montant total des dépôts et emprunts des PME, ou diagnostic CHECK. définir un échantillon d’entreprises représentatives de chaque segment de marché prioritaire. Effectuer une enquête par Pour illustrer l’utilisation de ces outils, nous décrivons ci-après sondage ou interview auprès de ces entreprises pour recueillir l’étude du marché des PME et le diagnostic CHECK mis au des informations notamment sur le directeur général de l’entre- point par l’IFC en revenant plus en détail sur quelques-unes prise, les grandes caractéristiques de l’entreprise, son attitude des principales leçons et étapes de la marche à suivre décrite envers les banques et autres prestataires de services financiers, aux sections précédentes. ses besoins et méthodes de gestion financière, les procédures et méthodes de paiement des employés et des fournisseurs, la gestion des comptes clients et des débiteurs, et le recours Étude du marché des PME à des services-conseil aux entreprises. Une étude de marché permet essentiellement de procéder aux deux premières étapes de la marche à suivre : identifier En plus de recueillir des informations générales sur le marché, les opportunités à saisir dans le marché des PME et étudier la banque peut compléter cette première segmentation en les conditions de la concurrence. L’étude peut être divisée exploitant les données fournies par son portefeuille existant. en trois parties : 1) évaluation quantitative et qualitative de la Par exemple, elle peut calculer le nombre de propriétaires demande, 2) évaluation de la concurrence, et 3) détermination ou directeurs de PME parmi ses clients existants. « La majorité de la valeur du marché des PME pour la banque. La troisième de nos clients sont des propriétaires de PME81 », explique une partie, estimation de la valeur du marché à saisir, peut s’effectuer principale banque. Après avoir déterminé la taille de ces PME, en parallèle avec le diagnostic CHECK parce que les atouts la banque peut les classer en fonction de leurs caractéristiques et faiblesses de la banque peuvent indiquer ce qu’il en coûtera et de leurs besoins financiers, comme elle l’a fait pour l’ensemble à la banque de s’implanter sur un nouveau créneau. du marché. 62 Le Guide des services bancaires aux PME concurrentes. L’évaluation de la concurrence doit notamment porter sur les questions suivantes : •• Méthodes utilisées par les concurrents pour desservir les clients — Définition des PME utilisée par les autres banques, canaux de distribution de services (par exemple, agences grand public sans guichet spécial PME, agences avec guichet PME ou agences exclusivement réservées aux PME), personnel spécialement affecté aux PME, matériel promotionnel à l’intention des PME, et attitude générale à l’égard des PME. •• Gamme de produits proposée par les concurrents — Passer en revue la gamme de produits proposée par les banques concurrentes : •• Quels services, le cas échéant, sont proposés aux PME ? Il est particulièrement important d’exploiter les données internes parce que les PME déjà clientes peuvent demander de nouveaux •• Quels types de crédit sont proposés ? produits et la banque pourrait être mieux placée que ses •• Quelles sont les conditions de prêt (par exemple, périodicité concurrents pour répondre à leurs attentes. Par exemple, les PME des remboursements, montant et durée limites du prêt, titulaires d’un compte de dépôt sont proportionnellement très taux d’intérêt et commissions) ? peu nombreuses à avoir souscrit un emprunt, et les PME qui empruntent ont tendance à s’adresser à la banque qui gère leur •• Quelles sont les procédures de demande de prêt et les compte de dépôt. Selon l’étude réalisée par l’IFC sur le marché conditions à remplir, et que peut-on en déduire sur la gestion égyptien82, 68 % des PME avaient un compte en banque (dépôts), du risque de crédit chez les banques concurrentes ? mais seulement 8 % des PME (12 % des titulaires de compte) •• Quels services de dépôts, transactions etc. sont proposés ? avaient contracté un emprunt, et 18 % des PME (27 % des titulaires de compte) comptaient emprunter au cours des deux •• Perception des PME sur les banques concurrentes — années suivantes, ce qui représente une demande potentielle En plus d’interroger les PME de l’échantillon sur leurs besoins à satisfaire parmi les clients existants des banques (figure 40). financiers, ces entretiens permettent aussi de cerner l’opinion des PME sur les autres prestataires de services financiers. Cette étude de marché a également montré que plus des trois Par exemple, les banques étrangères peuvent être bien quarts des PME titulaires d’un prêt avaient obtenu ce prêt de la implantées sur le marché des PME bien que leurs services banque où elles avaient un compte de dépôt, ce qui confirme soient plus onéreux. Les questions suivantes peuvent aider que la demande non satisfaite des clients figurant dans le à comprendre pourquoi les PME sont clientes de ces banques portefeuille actuel d’une banque représente un excellente alors que leurs services coûtent plus cher : opportunité à saisir, et ce à peu de frais. •• Certaines catégories d’entreprises, par exemple celles qui exportent, préfèrent-elles traiter avec des banques étrangères ? Évaluation de la concurrence •• Les PME sont-elles plus intéressées par certains produits ? Alors que la quantification de la demande porte sur la taille du Si oui, lesquels ? marché, le deuxième objectif d’une étude de marché — évaluer les conditions de la concurrence — porte sur la part de marché. •• Quelles sont les autres caractéristiques importantes de Une banque doit déterminer dans quelle mesure ses concurrents ces banques ? (Personnel multilingue ou féminin, horaires répondent déjà aux besoins des PME, car cela indique les créneaux flexibles, PME prises au sérieux). qui restent à prendre. En outre, il est bon d’en savoir le plus •• Perception des PME sur la banque effectuant l’évaluation possible sur la manière dont les concurrents desservent les PME. — Parallèlement aux perceptions des PME sur les banques Cela permet à la banque de déterminer les points forts et les points concurrentes, la banque devrait se renseigner sur la manière faibles de ses concurrents, et de réfléchir à sa propre stratégie, dont ses propres services sont perçus par les PME. Durant ces en termes de qualité et de gamme de produits offerts. entretiens, la banque pourrait présenter aux PME une liste de Pour procéder à cette évaluation, la banque peut interroger les banques (où elle figure elle-même) et leur demander lesquelles : clients de banques concurrentes et faire du « mystery shopping », •• ont une bonne réputation ? qui consiste à envoyer un agent qui se fait passer pour un client dans l’agence d’un concurrent et prend des notes en suivant un •• proposent des services adaptés aux besoins des PME ? questionnaire précis. Les entretiens menés auprès d’un échantillon •• possèdent un vaste réseau de GAB ? de PME sur leurs besoins financiers, dans le cadre de l’évaluation de la demande, peuvent aussi aider à mieux connaître les banques •• ont un personnel attentif aux besoins de l’entreprise ? SERVICES-CONSEIL DE l’IFC | ACCÈS AU FINANCEMENT 63 La collecte de données sur les services proposés par la banque et par ses concurrents, et sur la connaissance de ces services par les PME, permet de mettre en lumière la nature de l’opportunité Figure 40 : Les clients existants représentent à saisir immédiatement, ainsi que les atouts et les faiblesses une importante demande potentielle de crédit de la banque. En d’autres termes, si quelques PME seulement ont une opinion favorable de la banque, elle risque d’avoir du mal PME égyptiennes, par type de service bancaire à capter une grande part de marché. Plus généralement, chaque élément de l’évaluation de la concurrence aide la banque à mieux 100 % cerner la concurrence et le marché, et donc à se positionner 80 % de manière stratégique et à adapter ses services aux besoins des PME. 60 % 68 % 40 % Estimation de la valeur de l’opportunité à saisir 20 % 18 % Après avoir étudié la demande (clients) et l’offre (concurrents), l’objectif final de l’étude de marché consiste à utiliser les données 8% 0 recueillies pour estimer la valeur potentielle de l’opportunité Total PME PME sans PME ayant à saisir par la banque, en termes d’accroissement des recettes compte un compte et bénéfices. Une version simplifiée de cette démarche — avec des en banque en banque illustrations tirées du rapport de l’étude effectuée par l’IFC sur Pas de demande de services le marché des PME égyptiennes en 2004 (SME Landscape in de crédit exprimée Egypt) — pourrait comprendre les étapes suivantes. PME ayant l’intention d’emprunter 1. Quantifier la demande supplémentaire potentielle — (demande potentielle) Déterminer le nombre de clients potentiels sur le marché visé PME titulaires d’un prêt et calculer le pourcentage de ces clients que la banque pourrait raisonnablement desservir. Par exemple, selon l’étude de Source : IFC (2004) SME Landscape in Egypt marché réalisée par l’IFC en Égypte, il y avait 5 000 PME de dix à 200 employés dans la zone métropolitaine d’Alexandrie et le taux de pénétration des banques sur ce marché n’excédait pas 40 % (2 000 PME)83. Cela représente 3 000 nouveaux Figure 41 : Projection du nombre de nouveaux clients potentiels dans la région, sans compter ceux qui avaient clients potentiels pour la banque XYZ déjà un compte en banque. L’attitude des PME interrogées à l’égard des banques, les capacités des concurrents dans cette PME dans la région d’Alexandrie, région et les atouts et faiblesses mis en évidence par un Étude du marché égyptien, IFC, 2004 diagnostic opérationnel peuvent aider une banque à calculer combien de ces entreprises pourraient devenir ses clients. 5 000 La figure 41 illustre ce calcul. 4 000 2. Calculer le nombre de clients potentiels dans le portefeuille existant — Calculer le nombre total de PME dans le portefeuille 3 000 de la banque et estimer combien d’entre elles pourraient être 2 000 intéressées par de nouveaux produits ou services. En Égypte, 27 % des PME ayant un compte de dépôt ont indiqué 1 000 qu’elles envisageaient d’emprunter au cours des deux années X% suivantes84. Si l’on obtient un chiffre comparable à partir des 0 données internes, on peut ajouter cette proportion des clients PME de 10 à 200 Pénétration Marché existants de la banque au nombre de clients potentiels. employés du marché existant inexploité 3. Déterminer le type et le volume des produits à vendre — Estimer le volume de chaque type de service susceptible Part de marché difficile à capter d’intéresser les clients nouveaux et existants. Parmi les clients Banque XYZ bien placée pour existants ayant l’intention d’emprunter, 30 % des PME capter cette part de marché égyptiennes interrogées ont indiqué qu’elles auraient besoin de financer des achats d’équipement. Mais le principal besoin exprimé lors du premier contact avec une banque était 64 Le Guide des services bancaires aux PMe l’ouverture d’un compte courant en monnaie nationale (cité dans 99 % des cas)85. une banque qui s’adresse à des clients jusqu’à présent privés d’accès aux services bancaires peut donc s’attendre à ce que l’essentiel de la demande nouvelle porte sur des comptes de dépôt. dans toute la mesure du Passer à l’étape suivante : possible, les projections de la demande de services devraient hamkorbank se réorganise pour tenir compte des variations entre segments du marché cible. assurer une croissance durable 4. Calculer les recettes prévues par produit vendu — calculer Spécialisée dans le secteur des PME depuis sa création les recettes probables pour chaque type de produit que en 1991, Hamkorbank connaissait bien ce marché. la banque compte proposer, à partir des données sur le Mais lorsqu’elle a cherché à étendre son rayon d’action portefeuille existant, de l’évaluation des prix des concurrents, au-delà de la région Andijan de l’Ouzbékistan pour des enquêtes auprès des PMe ou d’autres informations sur accroître sa présence dans le pays, elle a dû évaluer le marché (par exemple, la valeur médiane du taux d’intérêt ses opérations et se positionner de manière à assurer acquitté par les PMe égyptiennes dans l’étude de 2004 était une croissance durable. En 2006, l’IFC, qui collaborait de 12 %). Lorsque les recettes varient selon le montant avec Hamkorbank depuis 2001, a investi dans la banque de la transaction, les banques peuvent utiliser des données et mis en place un programme d’assistance technique telles que le montant moyen des prêts et dépôts dans les placé sous la responsabilité d’un conseiller résident différents segments de marché visés. en multipliant le volume principal. Ce dernier a effectué un diagnostic CHECK de ventes prévu par les recettes générées par chaque produit, qui a notamment permis à la banque de trouver on obtient la valeur du créneau à saisir par la banque. des moyens d’améliorer son organisation et de 5. Estimer le coût et la rentabilité de ces produits par client — rationaliser ses procédures de gestion des risques dans la mesure du possible, estimer le coût des nouveaux associés à son expansion. produits et services et leur rentabilité par client, ajustés en Avec le concours de l’IFC, Hamkorbank a créé un fonction des risques estimatifs. cette estimation donne une département Gestion des risques pour superviser idée du bénéfice supplémentaire escompté. il peut être difficile le contrôle de ses opérations et de l’application d’obtenir des informations sur les coûts des concurrents ou des politiques et procédures de crédit, ce qui lui de ventiler les coûts internes par client. Mais si les données a permis de séparer plus clairement la gestion de sur le portefeuille existant sont bien identifiées, cela peut la relation client au niveau des agences et la gestion faciliter les approximations. du risque de crédit au niveau du siège. Des principes en réalité, un certain nombre de facteurs compliquent et directives plus poussés ont été élaborés au siège l’évaluation des opportunités du marché des PMe. un service et communiqués aux chargés de prêt dans les agences. tel que le traitement des paiements peut sembler coûteux mais Grâce à ces améliorations, le nombre de crédits des PME pourrait accroître le nombre de comptes courants assortis d’une accordés par Hamkorbank a pratiquement doublé possibilité de découvert si ces ventes sont proprement groupées. et le volume de prêts a plus que triplé. Le coût-efficacité de la prospection et de la rétention des clients peut être difficile à prévoir, de même que les coûts fixes associés Le portefeuille de crédit des PME de hamkorbank à l’implantation sur un nouveau marché. Mais le diagnostic a augmenté de 366 % depuis 2006 cHecK peut faciliter l’étude de marché en aidant à déterminer 75 15 les nouveaux investissements nécessaires. en outre, il n’est pas indispensable d’évaluer le créneau à prendre avec une précision MILL IE RS D E P RÊ T S absolue pour déterminer en haut lieu s’il est justifié de s’attaquer U S D M ILL ION S 50 10 au marché des PMe et comment s’y prendre. 25 5 Guide de diagnostic ChECK des services bancaires aux PME un diagnostic opérationnel répond à différents besoins, mais 0 0 dans le cas des banques qui cherchent à s’implanter ou à accroître 2006 2009 leur présence sur le marché des PMe, il sert à évaluer les capacités et à élaborer un plan d’exécution stratégique. Tel est l’objectif Nombre de crédit des PME (axe droit) du diagnostic cHecK. À partir des nouveaux enseignements tirés de l’expérience des services bancaires aux PMe, il établit Volume (USD millions) de crédit un ensemble de critères d’évaluation concrets qui permet à une des PME (axe gauche) banque d’examiner ses opérations PMe actuelles ou futures. Le diagnostic cHecK est normalement effectué par des SERVICES-CONSEIL DE l’IFC | ACCÈS AU FINANCEMENT 65 spécialistes chevronnés de l’IFC pour évaluer les atouts et les Le tableau 4 indique ces compétences et critères de base et décrit faiblesses de la banque dans les cinq domaines stratégiques l’évaluation effectuée dans chacun des cinq domaines stratégiques. essentiels pour une bonne performance des services bancaires aux PME (décrits plus haut à la section 4.1). En recensant Le diagnostic CHECK est expressément destiné aux banques ses atouts, la banque peut déterminer ses avantages compétitifs. qui veulent s’implanter ou élargir leur présence sur le marché Ou bien, si le diagnostic identifie une lacune dans un domaine des PME. Il est particulièrement utile parce que, pour chacun de compétence reconnu comme un important facteur de succès des 56 critères d’évaluation d’une banque, l’outil d’évaluation des services bancaires aux PME, l’amélioration de cette compé- fournit une description détaillée des capacités particulières de tence sera l’objectif prioritaire du plan d’exécution. Comme la banque. La banque est classée dans l’une des quatre catégories mentionné plus haut, le diagnostic CHECK peut également suivantes, selon son stade d’évolution : 1) embryonnaire, compléter une étude de marché en aidant à calculer la rentabilité 2) émergent, 3) développé, ou 4) avancé. En plus d’indiquer potentielle d’une opportunité à saisir. le stade d’évolution de la banque, cette classification l’aide à déterminer les domaines prioritaires dans lesquels elle doit Une banque peut effectuer le diagnostic CHECK par ses propres améliorer ses opérations. Elle permet également de définir les moyens ou avec l’aide de l’IFC, dans le cadre du programme éléments d’un plan d’exécution stratégique. Ainsi, le tableau 5 est de services-conseil. Dans un cas comme dans l’autre, le niveau un exemple de fiche de notation par rapport au critère de compétence de la banque dans les cinq domaines stratégiques Canaux de distribution à faible coût. Une banque classée au est évalué. L’outil de notation CHECK facilite cette évaluation stade « émergent » pourra décider qu’un objectif clé de son plan en identifiant 22 compétences fondamentales dans les domaines d’exécution, pour l’année prochaine, est d’aiguiller un certain stratégiques et 56 critères d’évaluation de ces compétences. pourcentage d’appels de clients vers les centres d’appels. 66 Le Guide des services bancaires aux PME Tableau 4 : Compétences évaluées par le diagnostic CHECK Domaine stratégique Description Compétences de base Critères Stratégie, ciblage Évaluation de l’aptitude de la banque à formuler Stratégie •• Vision des PME et capacités une stratégie pour le marché des PME et •• Formulation d’une stratégie d’exécution à appliquer systématiquement cette stratégie. •• Volonté de desservir les PME Il s’agit d’évaluer le cadre général de conception •• Financement viable de la stratégie et de gestion des ressources humaines et des résultats, ainsi que l’attention Organisation •• Définitions des PME particulière portée aux PME dans la stratégie •• Organisation et l’organisation. Leadership et gestion •• Expérience des PME et de la banque de détail •• Planification stratégique •• Intégrité opérationnelle Gestion des •• Rôle ressources humaines •• Recrutement •• Compétences •• Organisation des carrières •• Culture de résultats Marchés, produits Évaluation de l’aptitude de la banque à apprécier Implantation sur le marché •• Profil de la clientèle actuelle et services et satisfaire les besoins des différents segments de marché – particuliers, PME ou grandes Capacités de segmentation •• Informations sur le marché entreprises -, à identifier de nouveaux débouchés •• Segmentation et à créer et proposer de nouveaux produits •• Analyse à forte valeur ajoutée pour la banque et ses clients. Gamme de produits •• Catalogue de produits •• Produits propres aux PME Développement de produits •• Conception des produits •• Tarification •• Normalisation des produits Culture de vente et Évaluation de l’aptitude de la banque à passer Stratégie et •• Sales culture circuits de distribution d’une culture traditionnelle de prêts aux grandes organisation commerciales •• Sales organization entreprises, essentiellement basée sur les •• Sales skills relations personnalisées, à une culture « grande distribution » axée sur la prospection, le service Prospection de clientèle •• Création d’une image de marque et la conservation des clients. Pour bien gérer •• Liste de clients potentiels les arbitrages à faire entre volume et risque, les chiffres de ventes sont d’importance cruciale Réseau d’agences •• Rôle des agences en matière de services bancaires aux PME. •• Rôle des chefs de projet Ils permettent à la banque de sélectionner •• Taille et structure du réseau les meilleurs clients au lieu d’être sollicitées •• Gestion de la relation client par des clients non prioritaires. Modes de prestation •• Canaux de distribution à faible coût à faible coût Capacités de ventes •• Culture croisées et additionnelles •• Outils (montée en gamme) •• Analyse Gestion du risque Évaluation de l’aptitude de la banque à passer Gestion et organisation •• Organisation de la fonction Évaluation de crédit d’une méthode de gestion traditionnelle du risque de crédit des risques, fondée sur l’évitement du risque, •• Politique de crédit l’exigence systématique d’une garantie de prêt et la relation client, à une approche globale Décision de crédit •• Critères d’autorisation et objective basée sur l’évaluation, l’atténuation •• Administration du crédit et la tarification appropriées du risque. Un bon cadre de gestion des risques garantit que Suivi du portefeuille •• Méthode de suivi 1) le risque de crédit est évalué systématiquement •• Signes avant-coureurs et de la même façon dans l’ensemble •• Mise en recouvrement rapide des arriérés de l’organisation, 2) les fonctions Émission, •• Analyse de portefeuille nantissement et décaissement sont distinctes, et 3) des mécanismes efficaces de gestion Gestion des •• Méthode de recouvrement et de suivi du portefeuille sont en place mauvaises créances •• Rééchelonnement et permettent de tirer les leçons •• Provisionnement des pertes encourues •• Analyse Modélisation des risques •• Culture de modélisation des risques •• Systèmes Informatique/SIG Évaluation de l’aptitude de la banque à utiliser Stratégie SIG •• Stratégie SIG et culture technologique les meilleures techniques disponibles, pour et culture technologique 1) mieux desservir les clients que ses concurrents, 2) automatiser les services d’appui, 3) baser les Architecture informatique •• Architecture informatique décisions courantes sur les faits et les données objectives, et non sur des évaluations subjectives, et 4) guider la banque grâce à de puissants systèmes d’information des cadres. Logiciels •• Caractéristiques fonctionnelles •• Intemporalité Capacités d’analyse •• Informations sur les clients •• Méthodes d’exploitation des données SERVICES-CONSEIL DE l’IFC | ACCÈS AU FINANCEMENT 67 Tableau 5 : Modèle de fiche de notation par rapport au critère « Canaux de distribution à faible coût » Canaux de distribution à faible coût Embryonnaire Émergent Développé Avancé Les agences Le réseau d’agences est complété par un réseau Le grand nombre La banque utilise différents sont le seul canal de GAB. de GAB permet d’effectuer canaux de distribution (agences, de distribution des retraits et autres centres d’appels, GAB et services de services. Certains services de base peuvent être fournis transactions courantes. en ligne) et optimise ses coûts Certaines ont en ligne, essentiellement pour démontrer les en incitant les clients à utiliser un guichet capacités techniques de la banque, mais ce canal La banque propose les canaux à faible coût. automatique de distribution ne présente pas un grand potentiel. des services en ligne aux de banque (GAB), Le site web de la banque est surtout utilisé pour clients afin de réduire ses principalement les relations publiques. frais de gestion de compte. utilisé par les titulaires d’une Les centres d’appels carte bancaire automatisent le traitement internationale des appels de clients existants et potentiels. Les clients ont facilement accès aux cartes de crédit et services en ligne. Une fois qu’une note a été attribuée à la banque pour chaque Figure 42 : Exemple de positionnement critère de compétence dans l’un des cinq domaines stratégiques, d’une banque par rapport au critère Stratégie, un graphique en forme d’étoile est établi pour comparer ciblage des PME et capacités d’exécution visuellement les résultats de la banque par rapport aux normes Stratégie, ciblage des PME et capacités d’exécution les plus pointues. Pour le premier domaine stratégique, la banque décrite à la figure 42 est positionnée entre le stade « émergent » Stratégie Banque et « développé » pour les critères Stratégie et Organisation, mais innovatrice elle en est encore au stade « embryonnaire » pour le critère Votre Leadership et gestion. L’évaluation des opérations PME par rapport banque à ces critères permet à une banque d’identifier rapidement Gestion les domaines à améliorer en priorité. des ressources Organisation humaines Lorsque les conseillers de l’IFC procèdent à un diagnostic CHECK, ils effectuent également une analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (ou analyse SWOT). La banque reçoit aussi un rapport détaillé sur ses compétences dans chaque Leadership et gestion domaine stratégique, assorti de recommandations. 68 Le Guide des services bancaires aux PME Annexe A Exemples de définitions des PME Tableau 6 : L’Union européenne définit les PME comme les entreprises employant 10 à 250 personnes Taille de l’entreprise Nombre d’employés Chiffre d’affaires annuel Microentreprise Moins de 10 Moins de 2 millions d’euros Petite entreprise Moins de 50 Moins de 10 millions d’euros Moyenne entreprise Moins de 250 Moins de 50 millions d’euros Source : Recommendation 96/280/CE, with the May 2003 update Tableau 7 : En Malaisie, l’Agence nationale pour les PME (SMIDEC) utilise une définition différente selon la branche d’activité Taille de Secteur manufacturier et agroindustriel Services, TIC et secteur agricole primaire l’entreprise Microentreprise Moins de 5 employés OU chiffre Moins de 5 employés OU chiffre d’affaires inférieur à 66 000 dollars d’affaires inférieur à 53 000 dollars Petite Moins de 50 employés OU chiffre Moins de 19 employés OU chiffre entreprise d’affaires inférieur à 2 millions de dollars d’affaires inférieur à 200 000 dollars Moyenne Moins de 150 employés OU chiffre Moins de 50 employés OU chiffre entreprise d’affaires inférieur à 6,6 millions de dollars d’affaires inférieur à 1 million de dollars Source : SMIDEC - Small and Medium Industries Development Corporation Tableau 8 : Il existe souvent différentes définitions des PME, même à l’échelle d’un pays Pays Nombre d’employés Chiffre d’affaires annuel États-Unis Moins de 500 employés pour la plupart des Moins de 7 millions de dollars pour entreprises manufacturières la plupart des entreprises non et d’exploitation minière manufacturières, mais peut aller jusqu’à 35,5 millions de dollars Canada 10 à 250 employés Moins de 50 millions de dollars canadiens Mexique Moins de 500 employés dans le secteur manufacturier, moins de 50 dans le secteur des services Afrique du Sud 10–20 à 100–200 employés, 200–300 000 ZAR à 4–50 millions de ZAR, selon la branche d’activité selon la branche d’activité Thaïlande Moins de 200 employés dans les industries de main-d’œuvre à moins de 100 employés dans les industries de capital Turquie 10 à 250 employés Sources : IFC (2004) SME Landscape in Egypt, U.S. Small Business Administration, Statistiques canadiennes SERVICES-CONSEIL DE l’IFC | ACCÈS AU FINANCEMENT 69 Annexe B Liste des études de cas et profils de banque Tableau 9 : Études de cas présentées dans ce Guide Banque, marché principal Thèmes Études de cas ICICI Bank, India •• Services bancaires aux PME non limités aux prêts •• Analyse multidimensionnelle du crédit •• Sous-segmentation du marché par branches d’activité •• Capitaux propres et dettes subordonnées des PME Wells Fargo, États-Unis •• Détermination des moyens les plus efficaces de desservir les PME à partir d’une analyse du portefeuille existant •• Segmentation des services en fonction de la taille des clients •• Mise au point de méthodes de grande diffusion pour informer et attirer les clients Standard Chartered ; Asie, •• Stratégie spéciale pour le marché des PME à l’échelle mondiale Moyen-Orient et Afrique •• Prise en compte des besoins des femmes ; ciblage des femmes chefs d’entreprise •• Segmentation affinée des services en fonction des recettes générées par client Profils Access Bank Plc, Nigéria •• Services à l’intention des femmes chefs d’entreprise •• Connaissance et sous-segmentation du marché Bank Muscat, Oman •• Première banque à desservir le marché des PME •• Recours à différentes sources d’information pour connaître son marché Eastern Bank Limited (EBL), •• Moyens de surmonter les obstacles macroéconomiques Bangladesh •• Implantation sur le marché Hamkorbank, Ouzbékistan •• Recours à la méthode CHECK de l’IFC pour améliorer les opérations •• Création d’équipes spéciales d’analyse du risque de crédit NBD Bank, Russie •• Appel à l’aide des institutions financières internationales •• Partenariat avec l’IFC 70 Le Guide des services bancaires aux PME Annexe C Partenariat avec l’IFC L’IFC fournit différents types d’assistance aux banques desservant le marché des PME, qu’il s’agisse de l’évaluation initiale ou de l’exécution. Cette assistance revêt généralement la forme d’un placement pluriannuel assorti d’un accord de services-conseil. Services de placement de se tourner vers la microfinance et d’adopter les meilleures pratiques internationales. En 2007, la Société a lancé le La composante financière de l’aide fournie par l’IFC comprend programme mondial de services financiers aux PME, qui vise quatre grands types de placement : à élargir l’accès des PME aux services financiers dans les pays en développement. Elle s’attache à réduire le déficit •• Prêts prioritaires, subordonnés et convertibles, à taux fixe de financement des PME en offrant des services de renforce- ou variable. ment des capacités et en diffusant les pratiques optimales •• Prises de participation minoritaire au capital des banques pour mieux répondre aux besoins du marché des PME. desservant les PME. •• Placements des dettes subordonnées : titres de créance subor- Services de renforcement des capacités donnée, qui sont normalement remboursés après les autres prêts en cas de liquidation, et sont généralement considérés L’IFC permet aux institutions financières desservant les PME de : comme des actifs de niveau 2 dans la réglementation •• mettre sur pied une organisation et une stratégie axées sur en vigueur. les PME •• Instruments de gestion des risques : garanties de prêts bancaires •• segmenter leur clientèle et d’améliorer leur réputation et transfrontières, d’obligations et d’autres charges du service la valeur de leurs services de la dette, et garanties d’engagement des clients, telles que des cautions de bonne fin. •• normaliser leurs services et méthodes À la clôture de l’exercice 2009, le portefeuille d’engagements •• optimiser le coût des services fournis en utilisant des canaux de l’IFC dans des institutions financières desservant des PME de distribution appropriés se chiffrait à 6,1 milliards de dollars (figure 43). •• créer une solide mentalité de vente •• mettre en place des systèmes et méthodes de gestion indépen- Services-conseil dante et objective des risques Outre ses apports de capitaux, dans le cadre de sa mission •• utiliser des instruments d’attribution de notes de score aux de développement, l’IFC est le principal prestataire de services- emprunteurs pour évaluer et sélectionner les risques, simplifier conseil qui renforcent la capacité des institutions financières les procédures et appliquer des taux d’intérêt qui sont fonction des risques Figure 43 : Les investissements de l’IFC dans les institutions financières desservant les PME ont •• tirer parti de la technologie pour réduire le coût des services. considérablement augmenté Portefeuille d’engagements de l’IFC dans Outils d’amélioration des connaissances les institutions financières desservant les PME 7 000 L’IFC fournit également aux institutions financières des outils qui leur permettent de bien cibler le marché des PME : 6 000 •• Guide de diagnostic CHECK des services bancaires aux USD MILLIONS 5 000 PME (IFC SME Banking CHECK Diagnostic Toolkit) — 4 000 Évaluation détaillée de la performance des institutions financières dans plus d’une centaine de domaines de compétence 3 000 2 000 •• Enquête comparative en ligne sur les services bancaires aux PME (IFC SME Banking Benchmarking Web Survey) — 1 000 Enquête en ligne proposée à toutes les banques des marchés émergents qui souhaitent comparer leurs pratiques sur le 0 marché des PME à celles d’autres banques. 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Source: IFC 2009 70 SERVICES-CONSEIL DE l’IFC | ACCÈS AU FINANCEMENT 71 Annexe D L’IFC en bref La Société financière internationale L’IFC est l’institution financière du Groupe de la Banque mondiale chargée des opérations avec le secteur privé. À ce titre, elle contribue à accomplir la mission commune du Groupe : •• Combattre la pauvreté avec passion et professionnalisme pour obtenir des résultats durables •• Aider les populations à se prendre en charge et à maîtriser leur environnement via la fourniture de ressources, le partage des connaissances, le renforcement des capacités et la création de partenariats dans les secteurs public et privé. L’IFC encourage une croissance économique durable dans les pays en développement en finançant des investissements privés, en mobilisant des capitaux sur les marchés financiers internatio- naux et en fournissant des services-conseil aux entreprises et aux pouvoirs publics. L’IFC aide les entreprises et les institutions financières des marchés émergents à créer des emplois, à générer des recettes fiscales, à améliorer leur gouvernement d’entreprise et leur performance environnementale, et à apporter davantage aux communautés locales. Son objectif est d’améliorer le sort de tous, en particulier ceux qui ont le plus besoin de profiter de la croissance.   72 Le Guide des services bancaires aux PME Références Asheim, Bjørn T. (2004) “SME Innovation Policy and the de la Torre, Augusto, Maria S. Martínez Pería et Sergio L. Formation of Regional Networks Innovation Systems.” Schmukler (2009b) Drivers and Obstacles to Banking SME: Global Knowledge Flows and Economic Development. Paris: The Role of Competition and the Institutional Framework. Programme LEED, OCDE. Washington, D.C.: Banque mondiale. Ayyagari, Meghana, Thorsten Beck et Asli Demirgüç-Kunt de la Torre, Augusto, Martínez Pería, Maria Soledad, Mercedes (2003) Small and Medium Enterprises across the Globe: Politi, Sergio Schmukler et Victoria Vanasco (à paraître) A New Database. Washington, D.C.: Banque mondiale. “How Do Banks Serve SME? 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Taiwan Ministry of Economic Affairs (2008) 50 Entretiens 6 OCDE (2005) ; ces estimations tiennent compte des microentreprises du secteur structuré 51 de la Torre, Martínez Pería et Schmukler (2009a) 7 Ayyagari, Beck et Demirgüç-Kunt (2003) ; ces estimations tiennent 52 Cité dans de la Torre, Martínez Pería et Schmukler (2009a) ; la somme compte des microentreprises du secteur structuré des pourcentages est inférieure à 100 en raison des questions sans réponse 8 Ibid. 53 Gold et Jacobs (2007) 9 Beck (2007) 54 Klapper (2006) 10 Beck, Demirguc-Kunt et Maksimovic (2006) 55 IFC (2007) Benchmarking SME Banking Practices in OECD and 11 Voir par exemple les documents cités dans Bruns et Fletcher (2008) Emerging Markets 12 Banerjee et Duflo (2004) 56 EMPEA (2009) 13 Beck, Demirguc-Kunt et Maksimovic (2005) 57 Ratio Magazine (2009) 14 Entretiens 58 Entretiens 15 de la Torre, Martínez Pería et Schmukler (2009a) 59 IFC (à paraître) Investing Private Capital in Emerging and Frontier 16 Beck, Demirgüç-Kunt et Martínez Pería (2008), aussi désignés dans Market Small and Medium Enterprises ce Guide par l’expression Enquête Around the World 60 Oyekanmi (2005) ; Entretiens 17 IIC/MIF, BID et FELEBAN avec D’Alessio IROL (2008) 61 Entretiens 18 Beck, Demirgüç-Kunt et Martínez Pería (2008) 62 Étude et analyse Dalberg 19 de la Torre, Martínez Pería et Schmukler (2009a) 63 Citation et principaux enseignements sur la démarche des banques tirés 20 IFC (2007) Benchmarking SME Banking Practices in OECD and de l’étude de l’IFC (2007) Benchmarking SME Banking Practices in OECD Emerging Markets and Emerging Markets 21 Australian Institute of Company Directors (2006) “You can’t bank on it,” 64 Entretiens The Boardroom Report, Vol. 4, Numéro 7, 11 avril 2006. 65 Dans l’enquête en ligne de l’IFC (SME Banking Benchmarking Web 22 United States Small Business Administration (2008) Survey), les 3 premières des 6 réponses à la question sur le principal 23 OCDE (2006) moyen d’élargir les débouchés mentionnaient les clients existants. 24 Basé sur les chiffres de Hindu Business Line (2009) et Samson (2009) 66 Entretien 25 Taiwan MOEA (2008) 67 Tiré de l’étude de l’IFC (2007) Benchmarking SME Banking Practices 26 Beck, Demirgüç-Kunt et Martínez Pería (2008) in OECD and Emerging Markets 27 Sur le marché des grandes entreprises, l’amélioration de l’accès direct 68 Beck, Demirgüç-Kunt et Martínez Pería (2008) aux marchés financiers représente une autre forme de concurrence. 69 Ibid. 28 de la Torre, Martínez Pería et Schmukler (2009a) 70 Entretiens 29 Site web de la banque 71 IFC (2007) Benchmarking SME Banking Practices in OECD and 30 OCDE (2006) The SME Financing Gap, Vol. 1 ; entretiens Emerging Markets 31 Beck, Demirgüç-Kunt et Martínez Pería (2008) 72 Ces chiffres représentent la moyenne des pourcentages indiqués par 32 Galindo et Micco (2005) les 91 banques incluses dans l’étude de Beck, Demirgüç-Kunt et Martínez Pería (2008). 33 Roveda, White et Yago (2007) 73 IFC (2007) Benchmarking SME Banking Practices in OECD and 34 Entretiens Emerging Markets 35 Beck, Demirgüç-Kunt et Martínez Pería (2008) 74 Voir par exemple Peltoniemi (2007) 36 Beck and Demirgüç-Kunt (2008) 75 Extraits d’entretiens 37 de la Torre, Martínez Pería et Schmukler (2009a) 76 IFC (2004) SME Landscape in Egypt: A Banking Sector Perspective 38 Ibid. 77 IFC (2007) Benchmarking SME Banking Practices in OECD and 39 Beck, Demirgüç-Kunt et Honohan (2009) Emerging Markets 40 On trouvera des exemples de ce type de réforme dans Beck, Demirgüç-Kunt et Honohan (2009) 78 Ibid. 41 Beck, Demirgüç-Kunt et Honohan (2009) 79 Heckl et Moormann (2007) 42 Beck, Demirgüç-Kunt et Martínez Pería (2008) 80 IFC (2007) Benchmarking SME Banking Practices in OECD and Emerging Markets 43 Beck, Demirgüç-Kunt et Honohan (2009) 81 Naïm (2007) 44 Ibid. 45 Beck, Demirgüç-Kunt et Martínez Pería (2008) 82 IFC (2004) SME Landscape in Egypt: A Banking Sector Perspective 46 Ibid. 83 Ibid. 47 IFC (2007) Benchmarking SME Banking Practices in OECD and 84 Ibid. Emerging Markets 85 Ibid. SERVICES-CONSEIL DE l’IFC | ACCÈS AU FINANCEMENT 75 76 Le Guide des services bancaires aux PME Photographies Couverture-gauche, Aichin Lim Jones ; couverture-droite, Anvar Ilyasov Table des matières, Stockbyte Page 1, photothèque de l’IFC ; Page 9, David Summers ; Page 13, Richard Lord ; Page 15, Sudue ; Page 17, Antoine Courcelle-Labrousse ; Page 19, Mark Fallander ; Page 22, photothèque de l’IFC ; Page 25, Mark Fallander ; Page 29, Richard Lord ; Page 36, Michael Wild ; Page 40, photothèque de l’IFC ; Page 43, Ronke-Amoni Ogunsulire ; Page 46, Matluba Mukhamedova ; Page 49, photothèque de l’IFC ; Page 52, photothèque de l’IFC ; Page 54, photothèque de l’IFC ; Page 55, Stockbyte ; Page 59, photothèque de l’IFC ; Page 62, photothèque de l’IFC ; Page 65, Aichin Lim Jones. Maquette Patricia Hord.Graphik Design 2121 Pennsylvania Avenue, N.W. Washington, DC 20433 États-Unis Téléphone : 202-473-3800 Télécopie : 202-974-4384 IFC.org Société nancière internationale Groupe de la Banque mondiale 2010