69220 BRASIL MEXICO INDONESIA BOLIVIA PLURINACIONAL Intercambio de experiencias Sur-Sur sobre Programas Sociales con Brasil, Indonesia y México www.worldbank.org/boliviaplurinacional Intercambio de experiencias Sur-Sur sobre Programas Sociales con Brasil, Indonesia y México Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur BOLIVIA PLURINACIONAL CONTENIDOS Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur 7 Prólogo 9 Reconocimientos 11 Siglas y Abreviaciones 13 Introducción Capítulo 1 Plan de Desarrollo Estratégico de Minas Gerais 17 Modelo de Desarrollo Estratégico de Minas Gerais 19 Oficina de Gestión Estratégica de Recursos y Acciones del Estado(GERAES) 21 Acuerdos de resultados 22 La educación: ejemplo de un acuerdo de resultados exitoso 23 Conversatorio 24 Capítulo 2 Programas Nacionales de Empoderamiento de la Comunidad en Indonesia 25 Empoderamiento de la comunidad 27 PNPM Mandiri 29 Flujo de fondos del PNPM Mandiri 30 Ejecución y contratación de personal para el programa 31 Metas, agendas y estrategias 32 Impactos 34 Conversatorio 35 Capítulo 3 Experiencia de México en el diseño, monitoreo y evaluación de Programas de Transferencias Condicionadas de Dinero 37 Primera videoconferencia: Sobre política social y los pueblos indígenas 39 • Programa Plan Vida de Bolivia 39 • Modelo multisectorial de México 41 • El modelo basado en derechos y las comunidades indígenas de México 42 • Oportunidades 42 • Evaluación del Programa Oportunidades 43 • Retos y conversatorio 44 Segunda videoconferencia: Padrones de beneficiarios y sistemas de monitoreo y evaluación 46 • Padrones de beneficiarios y Secretaría de Desarrollo Social de México 46 • Sistema de monitoreo y evaluación de México 49 • Retos y conversatorio 51 Visita de intercambio a Ciudad de México 53 Visita de intercambio a La Paz 55 Recursos Adicionales 65 FIGURA 1 Plan de desarrollo integral de Minas Gerais 20 FIGURA 2 Organizacion de áreas de resultados 21 FIGURA 3 Niveles y actividades 28 FIGURA 4 Uso de las donaciones globales del PNPM Mandiri por sector 29 FIGURA 5 Flujo de fondos del PNPM Mandiri 31 FIGURA 6 Muestra de informacion sobre monitoreo y evaluación en el sitio Web 32 FIGURA 7 Programas de reducción de la pobreza en Indonesia 33 FIGURA 8 Proceso de empoderamiento de la comunidad 34 FIGURA 9 Evaluaciones del programa por año 51 MAPA 1 Beneficiarios y zonas encuestadas 48 MAPA 2 Ubicación de beneficiarios y solicitudes 49 RECUADRO 1 Criterios para analizar un acuerdo de resultados 24 Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur PRÓLOGO En procura de acelerar el crecimiento y mejorar el nivel de vida, los encargados de formular las políticas en el mundo en desarrollo están buscando constantemente ideas innovadoras. Consideran que las experiencias de sus contrapartes de las economías emergentes son cada vez más pertinentes. . Robert B. Zoellick, Presidente del Grupo del Banco Mundial Los países aprenden lecciones importantes observando cómo otros han procedido frente a problemas similares. Esta iniciativa ayudará a los encargados de formular políticas y a otras partes interesadas de los países de bajos ingresos— que enfrentan graves problemas y no pueden darse el lujo de esperar mucho tiempo para recibir apoyo— a beneficiarse de primera mano de otros países en desarrollo. Ngozi Okonjo-Iweala, Director Ejecutivo del Grupo del Banco Mundial En octubre de 2008 el Banco Mundial creó el Servicio de Intercambio de Experiencias Sur-Sur, con la finalidad de facilitar la comunicación de experiencias relacionadas con la lucha contra la pobreza entre países en desarrollo. Los fondos iniciales de US$5 millones fueron donados por una combinación de donantes tradicionales y nuevos: China, Dinamarca, Países Bajos, India, México, España y el Reino Unido. El objetivo de este Servicio es ofrecer una forma sencilla y económica para los países en desarrollo de compartir sus conocimientos técnicos y experiencias en su labor continua por estimular el desarrollo económico y superar la pobreza. Este nuevo servicio de financiamiento de múltiples donantes reconoce que los éxitos en el desarrollo de un país pueden representar ejemplos positivos a otros países que se empeñan en hacer crecer su economía y eliminar la pobreza. El Servicio Sur-Sur acorta el tiempo que requiere adquirir las duras lecciones de la experiencia, a un costo financiero muy bajo. Desde su lanzamiento, el Servicio Sur-Sur ha financiado varios intercambios que han contribuido a que los países en desarrollo compartan entre sí el conocimiento. Su alcance es amplio, dado que responde a las solicitudes de los países que buscan intercambiar conocimientos y aprender unos de otros. El objetivo es profundizar en las experiencias financiando un contacto directo entre los países en desarrollo y, mediante la creación de una biblioteca basada en la Web, documentar, monitorear y divulgar los resultados, así como elaborar un listado de expertos disponibles en los países en desarrollo. Entre otros temas, el Servicio Sur-Sur ha facilitado el intercambio de ideas entre países en desarrollo en las áreas siguientes: › Manejo de ganancias inesperadas en precios de productos básicos › Desarrollo de sistemas fiscales eficientes 6-7 › Adaptación de nuevas tecnologías › Selección de proyectos de inversión pública con altas tasas de retorno económicas y sociales › Reforma del sistema de pensiones › Creación de redes de seguridad que beneficien a los pobres El intercambio que se describe en este informe entre el Estado Plurinacional de Bolivia y Brasil, Indonesia y México, amplía la lista a temas relacionados con las preocupaciones de las poblaciones indígenas y la intención de los gobiernos estatales y locales de prestar con eficiencia y en forma económica los servicios necesarios para las comunidades pobres. Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur RECONOCIMIENTOS El presente trabajo representa la labor de muchas personas del Banco Mundial y de los gobiernos de Bolivia, Brasil, Indonesia y México. Su participación coordinada y su disponibilidad para compartir conocimientos y experiencias hicieron de éste un proceso posible, útil y ameno. En cuanto a Bolivia, queremos agradecer a los ex Ministros de Planificación del Desarrollo, Carlos Villegas Quiroga y Noel Aguirre Ledezma por dar inicio a las actividades relacionadas con este fondo fiduciario. Se debe agradecer especialmente a la Ministra actual de Planificación del Desarrollo, Viviana Caro Hinojosa, por su apoyo continuo y entusiasta en la ejecución de los intercambios de experiencias financiados por este Fondo. El papel de Roxana Liendo, Coordinadora anterior del Programa Plan Vida del Ministerio de Planificación del Desarrollo de Bolivia fue fundamental durante las primeras etapas de este proceso. Emanuel Villegas, Coordinador de Información del Programa “Renta Dignidad�, Roberto Valdés, Coordinador de Ejecución del Programa “Bono Juancito Pinto�, Joel Gómez, del Ministerio de Vivienda y René Apaza, Director Nacional del Monitoreo y Evaluación del Programa “Mi Primer Empleo Digno�, participaron en diferentes reuniones del intercambio de experiencias con los expertos mexicanos. También deseamos reconocer la colaboración invaluable de María Félix Delgadillo, Directora de la Unidad de Análisis de Políticas Sociales y Económicas del Ministerio de Planificación del Desarrollo (UDAPE) y de Roland Pardo, Director de Políticas Sociales de la UDAPE, quienes se han encargado de la mayoría de las actividades de ejecución y coordinación. En lo concerniente a Brasil, agradecemos a Iran Pordeus, Coordinador Ejecutivo Adjunto del Estado para el Programa de Resultados del Estado de Minas Gerais; la de Diogo Lima, Superintendente de Gestión Estratégica de Recursos y Acciones del Estado y de Rodrigo Furtado, Director de Modernización de la Gestión, por sus comentarios concienzudos y extensos sobre los sistemas especializados de Monitoreo y Evaluación del Estado de Minas Gerais. Respecto a Indonesia, manifestamos nuestra gratitud a Endah Murniningtyas, Directora de la Agencia Nacional de Planeación del Desarrollo para el Alivio de la Pobreza (Badaan Perencanaan dan Pembangunan Nasional, BAPPENAS) y al Dr. Sujana Royat, Viceministro de Coordinación del Ministerio de Bienestar Ciudadano para el Alivio de la Pobreza y Jefe del Grupo de Trabajo Nacional de Veeduría del PNPM Mandiri. Su presentación de las características generales y detalles interesantes del Programa PNPM Mandiri fue de un valor excepcional para todos participantes. En cuanto a México, expresamos nuestros agradecimientos a Max Henderson, Jefe de la Unidad de Planeación y Relaciones Internacionales de la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL) por alentar a su personal de planta, conocedor y comprometido, a participar en estas actividades de intercambio. Agradecemos a Karla Breceda, Directora General de 8-9 Geoestadística y Padrones de Beneficiarios de la SEDESOL, Thania de la Garza Navarrete, Directora General de Evaluación del Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL), Fernanda González, Directora General Adjunta de Impactos de Programas Sociales de la SEDESOL, Ricardo Mújica Rosales, Director General de Monitoreo y Evaluación de la SEDESOL, Laura Durán, Directora de Planificación de Operaciones del Programa Oportunidades y Andrés Cijuelos, también del Programa Oportunidades, cuya participación en diferentes etapas del programa produjo un valioso diálogo con sus contrapartes de Bolivia. Funcionarios de diferentes dependencias del Banco Mundial contribuyeron a la coordinación y a la completa ejecución de estas actividades de intercambio. Óscar Avalle, Representante Residente en Bolivia, así como Julio Ricardo Loayza, Patricia Velasco y Patricia �lvarez en la sede de La Paz, Tarsilia Ortenzio Veloso y Pablo Fainzylber en la de Brasilia, John Victor Bottini y Sentot Surya Satria en la oficina de Yakarta y Rosa María Hernández Fernández en la sede de Ciudad de México. Indu John-Abraham, Melissa Rodríguez-Segura, Erika Vargas, Concepción Steta Gandara y Samuel Freije (jefe de tarea) participaron en la sede principal del Banco Mundial en Washington, DC. El presente informe y su CD adjunto fueron producidos por la Unidad de Efectividad en el Desarrollo (Development Effectiveness) de la Vicepresidencia Regional de América Latina y el Caribe. Eric Palladini, consultor del Banco Mundial, redactó el informe bajo la dirección de Samuel Freije y Erika Vargas dirigió la producción final. Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur SIGLAS Y ABREVIACIONES BDMG Banco de Desarrollo de Minas Gerais (Brasil) CCT Transferencia condicionada de dinero CONEVAL Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (México) CUIS Cuestionario Único de Información Socioeconómica (México) GDLN Red Global de Aprendizaje para el Desarrollo GERAES Oficina de Gestión Estratégica de Recursos y Acciones del Estado (Brasil) INEGI Instituto Nacional de Estadística y Geografía (México) KDP Proyecto de Desarrollo de Kecamatans (Indonesia) LOA Ley de Presupuesto Anual (Brasil) ONG Organización No Gubernamental PMDI Plan de Desarrollo Integral de Minas Gerais (Brasil) PNPM Mandiri Programa Nacional para el Empoderamiento de la Comunidad (Indonesia) PPAG Plan Plurianual de Acción Gubernamental (Brasil) SEDESOL Secretaría de Desarrollo Social (México) SEPLAG Ministerio de Estado de Planeación y Gestión (Brasil) SFP Secretaría de la Función Pública (México) SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público (México) SIMPADU-PNPM Sistema de Información de Gestión del PNPM Mandiri (Indonesia) 10 - 11 Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur INTRODUCCIÓN En 2009 el Estado Plurinacional de Bolivia recibió una donación del Servicio de Intercambio de Experiencias Sur-Sur para auspiciar un diálogo internacional y realizar una comparación entre programas contra la pobreza en países en desarrollo. El objetivo del diálogo era compartir ideas y políticas innovadoras y comparar experiencias con el fin de mejorar el diseño, la ejecución y la efectividad de dichos programas contra la pobreza en forma de Transferencias Condicionadas de Dinero (CCT por su sigla en inglés) y programas de Desarrollo Impulsado por la Comunidad (CDD por su sigla en inglés). También había el interés de familiarizarse con sistemas de planificación, monitoreo y evaluación de los programas sociales. Con los fondos de estas donaciones, los encargados de formular políticas en Bolivia establecieron nexos con sus contrapartes de Brasil, Indonesia y México mediante una serie de videoconferencias y visitas de país a país. En apoyo a este intercambio de conocimientos, los miembros de planta del Banco Mundial actuaron como anfitriones y efectuaron el monitoreo de los encuentros virtuales en las instalaciones de videoconferencias de la Red Global de Aprendizaje para el Desarrollo (GDLN) y organizaron visitas de funcionarios gubernamentales a La Paz y a Ciudad de México. El Ministerio de Planificación del Desarrollo, que presentó la solicitud de financiamiento al Banco Mundial, ha servido como organismo líder en este empeño. Las actividades para compartir conocimientos se centraron en identificar los éxitos y retos de ciertos programas específicos contra la pobreza, entre ellos: el Programa Nacional para el Empoderamiento de la Comunidad (Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat Mandiri, PNPM Mandiri) de Indonesia y el Programa Oportunidades de transferencias condicionadas de dinero de México. Respecto a los sistemas de planificación, monitoreo y evaluación la experiencia seleccionada fue la del Estado de Minas Gerais (Brasil) con su estrategia de “Estado por resultados�. Con el fin de continuar divulgando los resultados de estas videoconferencias y visitas a países, este informe presenta resúmenes de los conversatorios que tuvieron lugar entre los anfitriones bolivianos y los presentadores. Louise Cord, Gerente Sectorial en materia de Reducción de la Pobreza y Género del Banco Mundial inauguró cada videoconferencia y Samuel Freije, Economista Principal en materia de Reducción de la Pobreza y Género del Banco Mundial, actuó como moderador. La primera videoconferencia entre los representantes de Bolivia y México se llevó a cabo el 8 de diciembre de 2009. Los presentadores se centraron en los programas de alivio a la pobreza para poblaciones indígenas y mujeres. Roxana Liendo, Coordinadora de Plan Vida del Ministerio de Planificación del Desarrollo, introdujo el tema con una presentación sobre los programas de política social pro indígenas de Bolivia. Diego Iturralde, Director Académico del Centro de Investigación y Estudios Avanzados en Antropología Social de México, María Teresa Gallard, antropóloga independiente y Andrés Cijuelos, del Programa Oportunidades, respondieron describiendo el enfoque multisectorial de las políticas indígena y social del Programa Oportunidades de transferencias condicionadas de dinero, de México. 12 - 13 Los representantes de México y Bolivia se reunieron nuevamente el 17 de junio de 2010 cuando Karla Breceda, Directora General de Geoestadística y Padrones de Beneficiarios y Fernanda González, Directora General Adjunta del Impactos de Programa Sociales, de la Secretaría de Desarrollo Social de México, trataron aspectos técnicos de los sistemas de monitoreo y evaluación de los programas sociales de su país. En mayo de 2010 los representantes de Bolivia se reunieron en dos ocasiones con representantes del gobierno indonesio y del Banco Mundial para tratar el enfoque de Indonesia en el tema del desarrollo impulsado por la comunidad. Endah Murniningtyas, Directora para el Alivio de la Pobreza de la Agencia de Planeación Nacional del Desarrollo (Badaan Perencanaan dan Pembangunan Nasional, BAPPENAS) y el Dr. Sujana Royat, Viceministro del Ministerio Coordinador de Bienestar Ciudadano para el Alivio de la Pobreza y Jefe del Grupo de Trabajo Nacional de Veeduría del PNPM Mandiri, presentaron el enfoque del gobierno indonesio hacia el desarrollo impulsado por la comunidad. John Victor Bottini, Especialista Principal en Desarrollo Social y Sentot Surya Satria, Especialista en Desarrollo Social, ambos del Banco Mundial, presentaron un panorama del desarrollo impulsado por la comunidad en Indonesia y describieron el componente rural del PHPM Mandiri, así como sus antecedentes en el desarrollo impulsado por la comunidad de los Kecamatans. El 24 de junio de 2010 los representantes de Bolivia asistieron a tres presentaciones de representantes del gobierno del Estado brasileño de Minas Gerais. En esa oportunidad Iran Pordeus, Coordinador Ejecutivo Adjunto del Estado para el Programa de Resultados, describió la reciente experiencia del gobierno estatal en materia de planificación, monitoreo y evaluación de las políticas públicas. Diogo Lima, Superintendente de Gestión Estratégica de Recursos y Acciones del Estado, describió la metodología y práctica de la planeación y la gestión estratégica de los proyectos prioritarios del gobierno. Por último, Rodrigo Furtado, Director de Modernización de la Gestión, describió el proceso de Acuerdos de resultados. Además de estas videoconferencias, el intercambio de experiencias se complementó con visitas de los funcionarios bolivianos del Ministerio de Planeación del Desarrollo a la Secretaría de Desarrollo Social y al Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL) en Ciudad de México, entre el 23 y el 27 de agosto. De igual manera, los días 9 y 10 de septiembre, funcionarios de la SEDESOL de México visitaron la ciudad de La Paz y asistieron a varias reuniones con funcionarios de los programas sociales y del Ministerio de Planificación del Desarrollo de Bolivia. Este informe presenta breves descripciones de los diálogos que tuvieron lugar durante el curso de las presentaciones. En orden cronológico inverso, el informe empieza por el conversatorio con Brasil sobre el tema de monitoreo y evaluación, luego describe las dos reuniones con Indonesia y finaliza con el diálogo en el que se comparan las políticas de Bolivia en México. El Capítulo 1 describe las actividades del gobierno del Estado de Minas Gerais tendientes a mejorar su gestión planificadora y estratégica e implementar un sistema de monitoreo y evaluación. Bajo la dirección inicial del Gobernador Aécio Neves, el gobierno puso en marcha su Programa Estado por Resultados, junto con un mapeo estratégico y los acuerdos de Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur resultados. Este programa a nivel estatal faculta a los gobiernos estatal y local para monitorear y evaluar sus propios programas. El resultado de ello es un gobierno estatal eficaz, que responde a las necesidades locales. El Capítulo 2 describe el programa de empoderamiento de la comunidad del gobierno indonesio, que estimula la propiedad y el liderazgo locales para la gestión de la infraestructura, la salud y otros programas en el plano local. Aunque los fondos proceden del gobierno nacional, la planificación y ejecución del proyecto se realizan al nivel local. Esta experiencia les confiere a las comunidades locales la experiencia y el conocimiento técnico para diseñar e implementar proyectos de reducción de la pobreza. El Capitulo 3 describe y compara las políticas pro pobres y pro indígenas de Bolivia y México. El programa de Bolivia busca empoderar a las comunidades locales con base en sus costumbres locales, fomentar el desarrollo local y mejorar el acceso a servicios, alimentación y atención de salud, entre otros objetivos. En México los programas de orden nacional utilizan tecnologías y estrategias mejoradas de encuestas para abordar las necesidades locales e identificar a los beneficiarios para los programas de educación, nutrición, energía y otros programas de transferencias. Este capítulo incluye asimismo anotaciones correspondientes a las visitas de intercambio de los funcionarios bolivianos y mexicanos a Ciudad de México y La Paz, respectivamente. En el caso de la visita a Ciudad de México, los apuntes incluyen una breve descripción de los antecedentes legales del sistema de monitoreo y evaluación de los programas sociales y los instrumentos empleados para su ejecución. En el caso de la visita a Bolivia, los apuntes incluyen una descripción general de las herramientas de diseño y monitoreo de cinco programas sociales importantes (Renta Dignidad, Bono Juancito Pinto, Programa de Vivienda Social, Bono Juana Azurduy y Programa Mi Primer Empleo Digno). Esta experiencia de intercambio Sur-Sur les ha permitido a los miembros del Gobierno de Bolivia establecer un diálogo con representantes de dos de las experiencias más conocidas en los programas de transferencias condicionadas de dinero y desarrollo impulsado por la comunidad, así como con integrantes de sistemas especializados de planificación y evaluación de programas sociales. En este sentido, el diálogo ha servido de instrumento tanto de elogio como de crítica, para comparar y contrastar, para concertar y discrepar sobre diferentes aspectos de los programas sociales –en una palabra– para aprender, no de libros ni de “expertos�, sino de personas especializadas cuya experiencia de campo cotidiana es fundamental para la ejecución efectiva de programas sociales exitosos. El Banco Mundial se complace en haber servido de intermediario para este intercambio y aspira a que los medios adjuntos que documentan y acompañan estas actividades constituyan una fuente de referencia futura a todos los interesados en el desarrollo de programas sociales en Bolivia. Con el fin de documentar plenamente este intercambio y divulgar las lecciones aprendidas a un público más amplio al que participó en las videoconferencias o en las visitas a países, el intercambio se ha documentado en tres medios de soporte: este manual escrito, el CD adjunto y un sitio Web. El CD contiene transcripciones y registros de video de las presentaciones de los participantes. Asimismo ofrece información 14 - 15 adicional sobre los temas introducidos en este informe tales como una presentación en diapositivas y las entrevistas con los funcionarios de Bolivia y México. De igual manera, se cuenta con material adicional que se puede descargar del sitio Web www.worldbank.org/boliviaplurinacional. Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur CAP�TULO Plan Estratégico de Desarrollo de Minas Gerais 1 Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur l 24 de junio de 2010 los representantes de Bolivia asistieron a una videoconferencia con representantes del gobierno del Estado de Minas Gerais en Brasil. En esa oportunidad Iran Pordeus, Coordinador Ejecutivo Adjunto del Estado para el Programa de Resultados, describió la reciente experiencia del gobierno estatal en materia de planificación, monitoreo y evaluación de las políticas públicas. Diogo Lima, Superintendente de Gestión Estratégica de Recursos y Acciones del Estado, describió la metodología y práctica de la planeación y la gestión estratégica de los proyectos prioritarios del gobierno. Por último, Rodrigo Furtado, Director de Modernización de la Gestión, presentó los acuerdos sobre resultados. Los documentos de la presentación y las videoconferencias se encuentran en el CD adjunto. Modelo de desarrollo estratégico de Minas Gerais Pordeus inició su presentación con una breve descripción de Minas Gerais y un repaso de la forma en que este Estado introdujo las reformas. Asimismo ofreció algunas definiciones básicas de los términos más utilizados en este proceso. Según Pordeus el Modelo de Desarrollo Estratégico de Minas Gerais surgió del compromiso del gobierno estatal con los principios básicos de la calidad fiscal y la gestión eficiente con un enfoque en resultados para los ciudadanos. La acción del Gobierno se fundamenta en conjugar la planeación y la presupuestación, un presupuesto equilibrado, la simplificación, las inversiones en proyectos estratégicos, la calidad y la productividad. Con este fin, el compromiso se basa en acuerdos sobre resultados eficaces, una intensa labor de monitoreo y evaluación, gobernabilidad, incentivos y evaluaciones de desempeño. En 2002 el gobierno estatal de Minas Gerais, bajo la dirección del Gobernador Aécio Neves, puso en marcha el Proyecto de Choque de Gestión, con base en el diagnóstico elaborado por el Banco de Desarrollo de Minas Gerais (BDMG). El proyecto buscaba reformar el proceso de planificación y presupuestación del gobierno estatal y encarar un déficit presupuestario sustancial. El proyecto, que duró entre 2002 y 2006, dio como resultado el actual sistema de monitoreo y evaluación y el plan de desarrollo estratégico del Estado. Pordeus definió el monitoreo y la evaluación como la medida del desempeño del gobierno basada en indicadores de resultados específicos. El proceso de planificación identifica ciertas “áreas de resultados� y grupos beneficiarios de estos indicadores de resultados específicos. Por su parte, las áreas de resultados son temas amplios y transversales que ayudan a identificar las necesidades y contribuyen a desarrollar programas específicos en el plan de desarrollo integral. Los incentivos para este enfoque de buen gobierno se fijan mediante acuerdos de resultados con las instituciones públicas en referencia con ciertas áreas de resultados. Las herramientas de planificación y presupuestación del Estado comprenden lo siguiente: › El Plan de Desarrollo Integral de Minas Gerais (PMDI por su sigla en portugués) desarrolla la estrategia de desarrollo a largo plazo del gobierno. 18 - 19 › El Plan Plurianual de Acción Gubernamental (PPAG) comprende los programas y medidas para implementación por parte del Gobierno, que incluyen estimativos financieros y otras estadísticas. › La Ley de Ordenamiento Anual (LOA) describe en detalle los estimativos físicos y financieros del PPAG de cada año fiscal. La Figura 1, tomada de la presentación de Pordeus, muestra en qué forma Minas Gerais ha organizado su plan de desarrollo integral. El Plan descansa en dos pilares importantes: (1) calidad fiscal y (2) calidad e innovación en la gestión pública. La parte esencial del plan consiste en que cada área de resultados contribuye al plan de desarrollo integral e incluye una serie de objetivos estratégicos. El logro de cada objetivo se mide utilizando ciertos indicadores de resultados. De igual manera, a cada indicador de resultados se le han asignado metas correspondientes a 2007, 2011 y 2023. El objetivo final del plan de desarrollo es brindar a los residentes de Minas Gerais una calidad de vida mejorada, que incluya mejoras continuas en educación y capacitación, salud, defensa de los jóvenes, negocios, equidad, sostenibilidad medioambiental y seguridad personal. Figura 1: Plan de Desarrollo Integral de Minas Gerais Fuente: Basado en la presentación de Iran Almeida Pordeus en videoconferencia con Brasil el 24 de junio de 2010. Las áreas de resultados son transversales y no se limitan a un solo ministerio o entidad estatal. La Figura 2 muestra cómo se organizan las áreas de resultados para lograr las metas sectoriales. Los retos sectoriales identifican las áreas Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur que necesitan mayor atención dentro de un área de resultados. Éstas, a su vez, se traducen en indicadores de resultados y objetivos específicos. Los indicadores de resultados son desarrollados por especialistas en cada área de resultados, estableciendo metas desafiantes, pero alcanzables para los años 2011 y 2023. Primero se desarrollan proyectos estructurados con objetivos definidos. Luego se agrupan en carpetas de proyectos por área de resultados, con base en la forma en que contribuyan a los indicadores de resultados. Las carpetas de proyectos estructurados se seleccionan para lograr los resultados y metas. Las agendas sectoriales incluyen propuestas de diagnóstico y gestión. Además pueden incluir iniciativas tendientes a eliminar los cuellos de botella críticos para la gestión y ejecución de la estrategia. Figura 2: Organización de áreas de resultados Fuente: Basado en la presentación de Iran Almeida Pordeus en videoconferencia con Brasil el 24 de junio de 2010. Para lograr estas metas el Plan de Desarrollo Integral de Minas Gerais (PMDI) define los resultados que se buscan. Los planes plurianuales trazan los proyectos y otros planes correspondientes. Cada año las estrategias se revisan y corrigen, según lo requieran. Así pues, hay una retroalimentación permanente entre los proyectos estructurados y las agendas sectoriales gracias a un intenso monitoreo. Los acuerdos de resultados entre la gobernación y los ministerios estatales, o entre los ministerios y los grupos de trabajo, ofrecen los incentivos necesarios para una ejecución eficaz, con base en el concepto de que el gobierno debe ser evaluado en su capacidad de mejorar los indicadores económicos y sociales sin imponer cargas a la sociedad. Por consiguiente, los acuerdos ofrecen los incentivos para las áreas de resultados y son desarrollados al principio del proceso entre la gobernación y los ministerios y otras entidades. Los acuerdos señalan los indicadores de resultados, los proyectos estructurados, la agenda sectorial y los indicadores. Sirven de orientación para los equipos de trabajo, que ejecutan los proyectos y reciben el reconocimiento por su desempeño. Oficina de Gestión Estratégica de Recursos y Acciones del Estado (GERAES) Diogo Lima centró su presentación en la coordinación de la estrategia de desarrollo del Estado por parte de la Oficina de Gestión Estratégica de Recursos y Acciones del Estado (GERAES) del Ministerio de Estado de Planeación y Gestión (SEPLAG), el PMDI y el Plan Plurianual de Acción Gubernamental (PPAG). El PMDI establece las metas y objetivos del gobierno, mientras que el PPAG define las actividades para lograr dichas metas. 20 - 21 La GERAES es la entidad encargada de la gestión de los proyectos estructurados. Monitorea los costos, los recursos de tiempo, los riesgos y la planificación de presupuestos y financiamiento de cada proyecto. La GERAES presenta informes de avance mensuales a los jefes de los ministerios y a otros despachos ejecutivos. La metodología de la GERAES incluye el plan del proyecto, los informes de avance, los límites o restricciones, la evaluación de la ejecución, la comunicación y una revisión anual. El proceso de planificación de la GERAES empieza con la revisión y aprobación de los términos de referencia y continúa con el desarrollo y validación de los planes de los proyectos. Éstos últimos son sujetos a revisiones y cambios anuales, según se requiera. La GERAES diseña los proyectos, insumos, actividades y productos pertinentes. El grupo de trabajo del Programa Estado por Resultados monitorea los indicadores de resultados y los planes de acción. Monitorea además los proyectos estratégicos en general de cada una de las áreas de resultados. En las reuniones periódicas, los gerentes y administradores encargados de los proyectos se centran en la ejecución de las políticas y en el desarrollo de un plan operativo o estratégico. El grupo de Modernización Institucional monitorea las agendas sectoriales y los acuerdos de resultados. Acuerdos de resultados Para finalizar, Rodrigo Furtado describió los acuerdos de resultados que establecen lo que deben entregar las agencias ejecutivas y entidades del estado. Los resultados se miden utilizando indicadores y metas para proyectos específicos. Estos compromisos refuerzan las otras herramientas estratégicas del Gobierno. Ofrecen incentivos a la prestación eficaz y eficiente de los servicios. Alinean el proceso de planeación con los planes de acción y con el proceso de planificación estratégico del Gobierno, además de que ofrecen transparencia para las instituciones públicas y facilitan el control social. Por último, crean una cultura basada en resultados y sirven para identificar y recompensar a los funcionarios y directivos del gobierno que consiguen buenos resultados. Anteriormente la gestión de los proyectos solía iniciarse con la determinación de los insumos, la identificación de las actividades y la medición de los productos (bienes y servicios). Sin embargo, los acuerdos de resultados van más allá de los bienes y servicios y comprenden los resultados, tanto a corto y mediano términos como a largo plazo. Así pues, las entidades se hacen responsables no sólo de entregar servicios sino de producir resultados. Furtado describió las etapas que componen un acuerdo de resultados. En la primera etapa, la gobernación y los jefes de los ministerios estatales se comprometen con ciertos indicadores estratégicos y metas en un sector específico. Estos resultados se ponen en práctica mediante acuerdos más pormenorizados entre los ministerios y las entidades del Gobierno. Los acuerdos depuran los indicadores, desarrollan una estrategia y determinan los grupos de trabajo. Estos grupos, por su parte, ejecutan los proyectos y reciben al final un reconocimiento por su buen desempeño. Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur Este proceso fija los objetivos estratégicos y las actividades de cada grupo de trabajo así como los bienes y servicios buscados, entre otras cosas. El proceso debe también preguntar si los bienes y servicios entregados son los más adecuados para los objetivos establecidos y si los impactos finales justifican cada nivel específico de entrega. De igual forma, el proceso debe confirmar que los indicadores sean los adecuados para la estrategia y sus prioridades. Asimismo, el proceso debe confirmar que los indicadores atiendan necesidades públicas identificadas y encontrar si hay un indicador estable que pueda medir el desempeño del grupo a largo plazo. El Recuadro 1 presenta algunos asuntos adicionales que se deben incluir. Para garantizar una plena transparencia, la información sobre los acuerdos de resultados se publica en el Diario Oficial del gobierno estatal. En esa información se incluyen el contrato, las metas y la metodología de la evaluación. Igualmente se nombra una comisión de representantes de varias organizaciones del Estado y la sociedad civil para revisar los resultados. La evaluación del desempeño subsiguiente se publica en el sitio Web. La educación: ejemplo de un acuerdo de resultados exitoso Una reforma sobre la manera en que se estaba ofreciendo la educación en Minas Gerais sirve de ejemplo acerca de cómo funciona un proceso de acuerdo de resultados. Con un sistema de 3.920 escuelas a nivel del Estado el gobierno reconoció la importancia de una población educada adecuadamente para el desarrollo futuro. Su objetivo estratégico fue el de “Mejorar el nivel promedio de escolaridad con un sistema eficiente y lograr altos niveles de equidad, orientado por normas internacionales de costos y calidad�. La estrategia incluyó la meta de reducir las diferencias regionales de aprendizaje. Los acuerdos comprendieron varios indicadores de niveles de lectoescritura, nociones básicas de cálculo aritmético y lengua portuguesa para los grados tercero y quinto. Los proyectos estructurados incluyeron el tiempo que pasan los estudiantes en el plantel escolar, el desempeño y aptitudes de los docentes, las nuevas normas de administración y educación básica y los sistemas de evaluación de la calidad de la enseñanza. Con esta atención concentrada el porcentaje de estudiantes que lograron los niveles de lectoescritura recomendados subió del 45,2 por ciento en 2006 al 58,1 por ciento en 2007. De igual manera, Minas Gerais recuperó su puesto de liderazgo general en rendimiento escolar. El sistema produjo al campeón nacional de las Olimpiadas de Matemáticas. La tasa de lectoescritura del Estado fue la más alta del país. Por último, Minas Gerais fue el primer Estado del país en distribuir textos escolares a todos sus alumnos y en ofrecer enseñanza durante los primeros nueve años a todos los estudiantes. 22 - 23 Recuadro 1: Criterios para analizar un acuerdo de resultados Preguntas que se deben formular y respuestas a la medición de la calidad en acuerdo de resultados: ¿Estamos midiendo lo que deberíamos estar midiendo? 1. ¿Se están midiendo los resultados e impactos más pertinentes? 2. ¿Están contribuyendo los indicadores a la estrategia? 3. ¿Se han incluido las prioridades del grupo de trabajo? 4. ¿Están enfocados los indicadores en las necesidades del público? 5. ¿Existe un indicador permanente que pueda medir la gestión del grupo a largo plazo? ¿Se han definido bien los indicadores? 6. ¿Están bien descritos los indicadores? 7. ¿Se analizó bien la medida del desempeño? 8. ¿Se especificaron correctamente los valores de referencia? ¿Son adecuadas las metas? 9. ¿Constituye cada meta un verdadero reto? 10. ¿Ofrece el acuerdo incentivos al buen desempeño en comparación con períodos anteriores? ¿Fue adecuado el proceso? 11. ¿Surgieron los indicadores como resultado de una negociación? Fuente: Basado en la presentación de Rodrigo Guerra Furtado. Conversatorio El conversatorio que se llevó a cabo una vez concluidas las tres presentaciones se centró en la propuesta y la programación de la ejecución, así como en las responsabilidades institucionales y administrativas correspondientes. Se tarda aproximadamente tres meses llevar el proyecto de la propuesta a la ejecución. La planificación del proyecto conlleva asuntos jurídicos y adquisiciones, que también ejercen un impacto en el cronograma del proyecto. Por otra parte, el período de ejecución dependerá del tipo de proyecto. Por ejemplo, los proyectos “estándar�, tales como los de las escuelas o centros de reclusión, pueden tardarse menos. De igual forma, la ejecución de las carreteras puede extenderse más en el tiempo debido a que cada una de ellas corresponde un proyecto diferente. Los representantes de Bolivia buscaron aclarar las responsabilidades y funciones de cada institución. En respuesta a una pregunta referente a la institución que maneja o administre el proyecto, los representantes brasileños confirmaron que solamente una institución, la SEPLAG, se encarga de gestionar el diseño, la presupuestación y la ejecución del proyecto. Por otra parte, cada sector en particular (salud, educación o transporte, por ejemplo) contribuye a la planificación de políticas y al desarrollo del proyecto. El Programa Estado por Resultados es responsable de los estudios estadísticos para obtener los resultados definitivos. El gobierno contrata también estudios con fuentes externas, nacionales, internacionales y privadas. La Fundación João Pinheiro también realiza estudios estadísticos. Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur CAP�TULO Programas Nacionales de Empoderamiento a la Comunidad en Indonesia 2 Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur n mayo de 2010 los representantes de Bolivia se reunieron en dos ocasiones con representantes del gobierno indonesio y del Banco Mundial para tratar el enfoque de Indonesia en el tema del desarrollo impulsado por la comunidad. El 6 de mayo se reunieron con John Victor Bottini, Especialista Senior en Desarrollo Social y Sentot Surya Satria, Especialista en Desarrollo Social, funcionarios del Banco Mundial, quienes les presentaron un panorama general del desarrollo impulsado por la comunidad en Indonesia. El 25 de mayo los representantes de Bolivia se reunieron con Endah Murniningtyas, Directora de la Agencia de Planeación Nacional del Desarrollo para el Alivio de la Pobreza (Badaan Perencanaan dan Pembangunan Nasional, BAPPENAS) y el Dr. Sujana Royat, Viceministro del Ministerio Coordinador de Bienestar Ciudadano para el Alivio de la Pobreza y Jefe del Grupo de Trabajo Nacional de Veeduría del PNPM Mandiri, quienes presentaron el enfoque del gobierno indonesio hacia el desarrollo impulsado por la comunidad. Endah Murniningtyas describió el tema de reducción de la pobreza dentro del plan de desarrollo nacional del gobierno indonesio y la situación actual de la pobreza, del PNPM Mandiri y del monitoreo del programa. El Dr. Royat formuló comentarios a la presentación de Murniningtyas. Los documentos de la presentación y las videoconferencias se encuentran en el CD adjunto. Empoderamiento de la comunidad Según Sentot Surya Satria, el programa de Indonesia para combatir la pobreza consta de tres componentes: (1) seguridad social y protección, (2) empoderamiento de la comunidad y (3) apoyo a las pequeñas y medianas empresas (Pymes). John Bottini y Sentot Surya Satria centraron sus presentaciones en el segundo componente, que ha evolucionado hasta convertirse en el Programa Nacional para el Empoderamiento de la Comunidad (Program Nasional Pemberdayaan Masyarakat Mandiri, PNPM Mandiri). Bottini agregó que el primer componente está orientado al individuo, el segundo a la comunidad y el tercero a la movilización de las personas hacia el sector privado. Con la descentralización y la democratización los gobiernos locales han adquirido una mayor autonomía en la gestión de su presupuesto. El enfoque en el empoderamiento de la comunidad utilizado por el PNPM Mandiri busca fortalecer estas entidades locales o subnacionales para que adelanten proyectos de desarrollo pertinentes e innovadores en el plano local. La comunidad oficial más pequeña es la aldea (que puede estar compuesta por veredas o “grupos� no oficiales). Un conjunto de aldeas se combina para formar subdistritos, denominados kecamatans. Una regencia (llamada kabupaten) o una ciudad está conformada por varios kecamatans. Una provincia incluye cualquier cantidad de kabupatens o ciudades. La provincia es la división administrativa subnacional más grande. El enfoque de abajo hacia arriba utilizado por el gobierno indonesio empezó con una serie de proyectos de desarrollo impulsado por la comunidad financiados por el Banco Mundial. Los tres Proyectos de Desarrollo de Kecamatans, que se llevaron a cabo entre 1998 y 2009, buscaban reducir la pobreza, mejorar la gobernabilidad local y aumentar la capacidad de las instituciones de microfinanciamiento. Los programas ofrecían donaciones globales, facilitadores y asistencia técnica a los gobiernos locales e instituciones de microfinanciamiento. Por otra parte, el Programa contra la Pobreza Urbana suministraba fondos a organizaciones comunitarias para poner en marcha planes de desarrollo comunitario, por ejemplo, en materia de pequeña infraestructura, donaciones a familias pobres y desarrollo de Pymes. 26 - 27 Con base en las experiencias anteriores respecto a programas de desarrollo impulsado por la comunidad el gobierno indonesio implementó en 2007 el PNPM Mandiri, un programa de cobertura nacional orientado a construir capacidad en el orden local. El PNPM Mandiri aprovechó las lecciones aprendidas en proyectos anteriores, puestos en marcha en el plano local, para crear un programa nacional cuyo objetivo sería obtener buenos resultados en comunidades pobres, incluyendo a la población de menores recursos como participantes activos y no como sujetos pasivos y mejoraría la coordinación entre diferentes programas. La Figura 3, tomada de la presentación de Bottini, ilustra el proceso de empoderamiento de la comunidad y las actividades realizadas a cada nivel. Esta evolución de los programas, de un enfoque de arriba hacia abajo hacia uno de abajo hacia arriba, fue parte de un cambio en el paradigma del desarrollo, consistente con la adopción por parte del país del Objetivo de Desarrollo del Milenio de reducir la tasa de pobreza a la mitad para el 2015. El nuevo paradigma reconoció a los pobres como activos valiosos para el desarrollo, cuya capacidad y empoderamiento se reforzarían utilizando una estrategia que asegurara su acceso a derechos básicos tales como alimentación, vivienda, agua, saneamiento, salud, educación, participación, tierras y recursos naturales, trabajo, un ambiente de negocios favorable y seguridad. Desde que se articuló esta estrategia, todas las políticas y programas hacen referencia a este paradigma. Figura 3: Niveles y actividades Fuente: Presentación en PowerPoint de John Victor Bottini en la primera videoconferencia con Indonesia el 6 de mayo de 2010. Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur Según los conferencistas Bottini y Satria este enfoque de abajo hacia arriba para empoderar a la comunidad también se refleja en la forma en que se contrata el personal de los programas. El proceso incluye una representación considerable de los intereses de la aldea, el kecamatan, y la kabupaten ante los coordinadores y consultores provinciales y nacionales. A nivel de la aldea, dos cuadros (uno de los cuales debe conformado por mujeres) y los comités elegidos para la ejecución desarrollan las propuestas, que son verificadas y priorizadas al nivel del kecamatan. Las actividades de desembolso y sostenimiento también se llevan a cabo al nivel de aldea. A los niveles de kabupaten, provincial y nacional los talleres, sesiones de capacitación y divulgación aseguran la disponibilidad de conocimiento, tecnología y coordinación adecuados para la ejecución del programa. PNPM Mandiri En su calidad de programa nacional, el PNPM Mandiri busca aumentar la capacidad de la comunidad y estimular a los grupos de autoayuda a mejorar su nivel de vida y su bienestar. El enfoque en el nivel local del programa mejora la capacidad de las comunidades de focalizarse en los pobres de los subdistritos y las aldeas. Para disminuir la ineficiencia y el traslapo de actividades, mecanismos e instituciones el programa armoniza las actividades de empoderamiento ejecutadas por los diversos ministerios. En este contexto el PNPM Mandiri financia cinco subprogramas, para las regiones rurales, urbanas, subdesarrolladas y especiales, infraestructura rural y economía social regional. La Figura 4 muestra la distribución de fondos de tres de los subprogramas por sector. Más de la mitad de la financiación se utilizó en proyectos de transporte. Los programas de salud también recibieron un financiamiento considerable. Por su parte, a los programas sociales y económicos se les asignó alrededor del 10% de la financiación. Los programas de educación, medio ambiente y agricultura recibieron la menor cantidad de financiamiento. Figura 4: Uso de las donaciones globales del PNPM Mandiri por sector Información basada en los programas PNPM rural, PNPM urbano y PNPM para regiones especiales y subdesarrolladas, 2009 Fuente: Presentación en PowerPoint de Endah Murniningtyas en la segunda videoconferencia con Indonesia el 25 de mayo de 2010. 28 - 29 Los componentes del PNPM Mandiri son los siguientes: › Empoderamiento de la comunidad Se ofrece un facilitador para aumentar la concientización de la comunidad y la capacidad de formar un grupo de autoayuda y un organismo asesor elegido en la aldea. › Donación a la comunidad Se ofrecen donaciones globales a los grupos de autoayuda recién formados con el fin de financiar actividades seleccionadas en el foro de los organismos asesores, tales como: (1) infraestructura básica (carreteras rurales, irrigación, escuelas, centros de salud y similares) o (2) actividades económicas. › El gobierno local en la construcción de capacidad de los actores participantes Se facilitan las actividades tendientes a fortalecer el gobierno local y la capacidad de las partes interesadas para crear un ambiente positivo, favorable y cinegético para la comunidad. › Apoyo a la gestión del programa Se suministran sistemas de información de gestión (MIS), programa de monitoreo y evaluación y otros elementos de soporte a las operaciones. Flujo de fondos del PNPM Mandiri La Figura 5 muestra cómo las donaciones globales se distribuyen a las comunidades locales. La aldea planea y decide sobre las inversiones, controla los recursos, ejecuta los proyectos, contabiliza los fondos y mantiene las instalaciones o infraestructura. Asimismo se establecen y acuerdan los procedimientos de rendición de cuentas. Cada año, el gobierno nacional asigna donaciones globales a los kecamatans. Estas donaciones se desembolsan únicamente cuando las comunidades han establecido las prioridades de financiamiento. Salvo en el caso de una pequeña lista negativa de proyectos, los ciudadanos de las aldeas tienen libertad de examinar alternativas disponibles en un “menú abierto�. Una vez han acordado las prioridades de financiamiento, el Departamento de Tesoro desembolsa los fondos de las donaciones globales y los deposita en una cuenta comunitaria conjunta. A partir de allí los fondos se canalizan a los comités de ejecución de la aldea con base en los planes y avances del trabajo. Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur Figura 5: Flujo de fondos del PNPM Mandiri Fuente: Presentación en PowerPoint de John Victor Bottini en la primera videoconferencia con Indonesia el 6 de mayo de 2010. Ejecución y contratación de personal para el programa Al poner estas actividades de desarrollo local en manos de la comunidad, el gobierno responde mejor a sus necesidades y las comunidades locales se fortalecen. Estas transferencias a las comunidades pobres también armonizan los programas y objetivos dispares de los diversos ministerios y organismos del gobierno nacional. Respecto a los gobiernos locales, las donaciones globales del PNPM Mandiri pueden reforzar la planificación y presupuestación de abajo hacia arriba o mejorar la capacidad de respuesta, el cumplimiento de los servicios sociales y la transparencia en el plano local. Por otra parte, las donaciones pueden aumentar la participación de las mujeres en la toma de decisiones en el orden local, mejorar los programas de justicia, ayudar a los grupos marginados o financiar los fondos fiduciarios. En cuanto al desarrollo económico, las donaciones pueden mejorar los nexos con los mercados, crear iniciativas de instituciones de microfinanciamiento e incorporar la tecnología de la información o la energía renovable. Bottini y Satria también indicaron que se espera que la población de las aldeas contribuya con la mayoría de la mano de obra, sin necesidad de recurrir a empleos externos, excepto cuando se carezca de ciertas habilidades o equipos de maquinaria. Por consiguiente, la mayoría de los proyectos han costado mucho menos de lo que se había supuesto. Muy pocos proyectos de infraestructura, escuelas, puentes, carreteras, muros de contención u otros proyectos suelen costar más de US$30.000. Con los años, la población de las aldeas ha mejorado sus destrezas financieras, de gestión, diseño y construcción y, de esa manera, han mejorado su capacidad para ejecutar el programa. 30 - 31 Aunque las comunidades se encargan de administrar los fondos de las donaciones, el gobierno central les brinda un grado considerable de apoyo y experiencia técnica. Los grupos de expertos deben atender las 32 provincias (con excepción de la región de la capital), que a su vez se subdividen en aproximadamente 394 distritos, 4.800 subdistritos y 61.000 aldeas. En Yakarta tiene sede un grupo nacional de especialistas en gestión que supervisa el programa. A nivel de provincia, un grupo de expertos ofrece la supervisión necesaria en materia de gestión financiera, infraestructura, desembolsos, adquisiciones, contabilidad, sistemas de información de gestión, capacitación e investigación de acusaciones por malversación de fondos. A nivel del distrito, hay un organizador social, un ingeniero civil y expertos que supervisan los fondos rotatorios de las mujeres, el financiamiento y los computadores en cada subdistrito hay por lo menos dos facilitadores, un encargado del desarrollo comunitario y un ingeniero civil. En el plano local, los pobladores de las aldeas contratan el personal de la unidad de gestión financiera, el equipo de ejecución y una facilitadora. Satria y Bottini agregaron respecto a este enfoque en la comunidad que, una vez aprobado un paquete de programas, decididos los proyectos y desembolsados los fondos al nivel local, los proyectos se ejecutan en forma ágil. Las decisiones sobre prioridades y financiamiento tienen lugar al nivel del kecamatan y no son revisadas a niveles superiores. En las revisiones ex post se identifica cualquier uso indebido o ilegal de fondos. En ese momento se puede llegar a retirar a una aldea del programa y el gobierno puede exigirle la devolución de los fondos. El Sistema de Información de Gestión del PNPM Mandiri (Sistem Informasi Manajemen Terpadu PNPM Mandiri, SIMPADU- PNPM)1 integra la información de cada provincia y distrito y muestra la información correspondiente en formatos cuantitativo y visual. Asimismo integra información de los cinco subprogramas coordinados por el PNPM Mandiri. La Figura 6 presenta un ejemplo de la manera en que el SIMPADU-PNPM muestra información en formato visual. Figura 6: Muestra de información sobre monitoreo y evaluación en el sitio Web Fuente: Presentación en PowerPoint de Endah Munriningtyas en la segunda videoconferencia con Indonesia el 25 de mayo de 2010. Metas, agendas y estrategias La conferencista Murniningtyas inició su presentación describiendo las metas tripartitas a mediano plazo del gobierno indonesio, que comprenden: paz y seguridad, bienestar socioeconómico, y justicia y democracia. Para ampliar estas metas 1 Consúltese el sitio Web, http://simpadu-pnpm.bappenas.go.id/DesInventar/main.jsp Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur generales, el gobierno ha articulado una agenda de desarrollo que consta de cinco puntos: (1) desarrollo económico y bienestar de la población, (2) reformas del sistema de gobierno, (3) democracia, (4) imperio de la ley y anticorrupción y (5) crecimiento y justicia inclusivos. Las estrategias para lograr estas metas y agendas se pueden describir como una labor “pro crecimiento, pro empleo y pro pobres�. Para tal efecto tres indicadores centrales para el año focalizado de 2014 son: una tasa de crecimiento entre el 7,0 y el 7,7 por ciento y una tasa de pobreza entre el 8 y el 10 por ciento. La estrategia pro crecimiento busca incrementar y acelerar el crecimiento económico fomentando las inversiones, exportaciones, pequeñas empresas y un mejor clima de negocios. La estrategia pro empleo procura crear oportunidades de trabajo, un mercado laboral flexible y unas relaciones industriales positivas. La estrategia pro pobres busca vigorizar la economía agrícola, forestal, marítima y rural. Como parte de esta estrategia, el alivio a la pobreza busca mejorar la capacidad y calidad locales del desarrollo y mejorar el acceso a servicios básicos como la educación, la salud, el saneamiento, el agua limpia y otros aspectos de infraestructura. Para complementar el planteamiento de Satria, Murniningtyas describió el problema de reducción de la pobreza en tres grupos (véase la Figura 7), focalizados en los hogares más pobres, los pobres y los cuasipobres, las comunidades pobres y las pequeñas y medianas empresas (Pymes). El primer grupo, el de seguridad social y protección, incluye los siguientes programas: Arroz para los pobres (Raskin), Apoyo a operaciones escolares (BOS), Seguridad sanitaria para los pobres, Transferencias de dinero y otros programas sociales. El segundo grupo se centra en el empoderamiento de la comunidad. El tercer grupo está enfocado en las Pymes. Figura 7: Programas de reducción de la pobreza en Indonesia Fuente: Presentación de Endah Munriningtyas en la segunda videoconferencia con Indonesia el 25 de mayo de 2010. La Figura 8, basada en la presentación de la conferencista Murniningtyas, muestra el proceso de empoderamiento de la comunidad. Este proceso comienza con la “socialización�, que significa comprometer a la comunidad y explicarle los conceptos de empoderamiento, metas a largo plazo y papel de la comunidad en el desarrollo. Luego continúa adelantándose mediante varias reuniones, en las que se concede a las mujeres un rol predominante, a fin de identificar 32 - 33 la naturaleza de la pobreza en dicha comunidad y adquirir las habilidades necesarias para llevar adelante dicho proceso. A medida que los miembros de la comunidad van comprendiendo cuál es la situación de pobreza en el orden local, llevan a cabo el proceso de “mapeo social�, que identifica a los hogares más necesitados (con base en las percepciones locales). La etapa de la organización de la comunidad identifica si hay un grupo ya existente, o crea un nuevo, para llevar a cabo el proceso de planeación, ejecución y entrega a los beneficiarios. Como resultado de este compromiso temprano de los líderes y organizaciones locales, los miembros de la comunidad pueden participar en el proceso y aprender a identificar necesidades, a proponer soluciones y a planificar y ejecutar programas y proyectos. Figura 8: Proceso de empoderamiento de la comunidad 4. Mapeo social 5. Organización de la comunidad 3. Reflexiones sobre la pobreza 6. Planificación 2. Reuniones de la comunidad 7. Implementación 1. Socialización en 8. Beneficiarios las comunidades Fuente: Presentación en PowerPoint de Endah Murniningtyas en la segunda videoconferencia con Indonesia el 25 de mayo de 2010. Impactos En los sondeos sobre satisfacción de los aldeanos cerca del 96% de estos manifestaron estar satisfechos con los resultados. Los impactos se han sentido principalmente a los niveles local o de aldea, principalmente debido a que el programa prefiere manejar proyectos locales pequeños. Sin embargo, los beneficios se pueden extender a más de una comunidad. Por ejemplo, un proyecto hidroeléctrico puede beneficiar a dos o tres aldeas. Asimismo, un pozo puede suministrar agua a aldeas aledañas. El proyecto no se ha establecido para manejar relaciones entre aldeas, pero ésta será una situación que se abordará más adelante. El programa PNPM rural ha sido objeto de estudios profundos e incluido evaluaciones cuantitativas, así como estudios y evaluaciones de impacto bastante amplios. Estos estudios muestran que las tasas de participación de las mujeres y los Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur pobres suelen ser elevadas, de alrededor del 45%. Algunos proyectos piloto muestran tasas aún más altas de participación de las mujeres. Al nivel de aldeas, cuando se reúnen las mujeres, la tasa es, desde luego, del 100%. La focalización en la pobreza también ha sido exitosa, aunque el proyecto no llega necesariamente a los más pobres de la aldea debido a que las inversiones se destinan a bienes públicos y a la infraestructura de la aldea. Sin embargo, las encuestas de consumo revelan mejoras reales y continuas de hasta un 10%. De igual manera, el acceso de los hogares a los servicios de salud ha aumentado entre el 9% y el 12%. Estas mejoras indican que los hogares beneficiarios están saliendo gradualmente de la pobreza como resultado de varias intervenciones al nivel de la comunidad. Por ejemplo, dado que gran parte de la financiación se destina a mejorar o construir carreteras y puentes, la población tiene un mejor acceso a escuelas, mercados o servicios de salud. Por otra parte, los fondos utilizados en salud, educación y saneamiento mejoran la calidad de vida tanto de las comunidades como de cada persona en particular. Según Bottini, los programas del PNPM Mandiri han mostrado un impacto positivo, así sea estacional o temporal, en el empleo. Conversatorio El conversatorio que se llevó a cabo después de terminadas las presentaciones se centró en la administración de los programas y en la relación entre el gobierno nacional y las comunidades locales. En respuesta a la pregunta referente a lo que el gobierno nacional espera de las comunidades, Royat comentó que el objetivo del programa era crear un “nuevo carácter de los pobres�, que los reconociese como activos valiosos para el crecimiento nacional y no como simples receptores de dádivas del gobierno. Al conferir a los pobres la capacidad de ayudarse a sí mismos, éstos pueden crear sus propias oportunidades económicas y empleos, por ejemplo por medio de microempresas y de pequeñas y medianas empresas. Royat insistió en que el objetivo es crear confianza entre el gobierno central y las comunidades pobres. Con esta confianza, las comunidades pueden administrar sus propias donaciones. La fortaleza del PNPM radica en la capacidad de las comunidades para planificar, ejecutar y controlar los programas. Con el fin de disminuir la posibilidad de la intervención del gobierno central o la influencia política, el Programa PNPM Mandiri le solicitó al Banco Mundial la creación de un fondo fiduciario para recibir los fondos de los donantes. Esto garantiza una adecuada rendición de cuentas y protege al programa de cualquier influencia externa. Más aún, significa que los donantes pueden confiar en que sus fondos se gastarán en forma apropiada. Royat señaló, respondiendo a una pregunta sobre periodos de ejecución, que el PNPM ofrece su respaldo durante seis años. En ese período, las comunidades adquieren la capacidad para administrar los programas. Al final del período de seis años las comunidades pueden tener acceso a financiación y a otras fuentes. De igual manera, el Programa PNPM Mandiri puede ofrecer facilitadores para proyectos futuros. Las comunidades están en libertad de fijar sus propias prioridades y de desarrollar sus propios proyectos consultando con el facilitador y con el gobierno nacional. Respondiendo a una pregunta sobre monitoreo Murniningtyas mencionó que el PNPM Mandiri monitorea los programas por medio de sondeos y visitas de campo. La encuesta socioeconómica (encuesta anual de consumo) y la encuesta de información sobre hogares brindan información importante para los analistas. El gobierno también puede realizar sondeos a nivel de comunidades. Los indicadores incluyen gastos de hogares en alimentación, salud y vivienda. 34 - 35 Respecto a la gran diversidad de lenguas y culturas presentes en Indonesia, Murniningtyas comentó que en un principio el país declaró al indonesio como único idioma para la educación y los asuntos de gobierno. Esto no significa que las lenguas locales no se puedan hablar o utilizar en la educación, pero el lenguaje común se utiliza como una forma de unificar al país. Royat indicó también algunas de las lecciones aprendidas. Es importante, por ejemplo, vincular programas semejantes coordinando su ejecución y creando sinergias programáticas entre ellos. Más importante aún es que el Programa PHM Mandiri se basa en la confianza entre los funcionarios del gobierno y las comunidades. Estas últimas deben confiar en que el gobierno central les preste la ayuda necesaria sin ninguna intervención indebida, y los funcionarios deben confiar en que las comunidades presenten sus propios programas y los ejecuten adecuadamente según sus propios sueños sobre el futuro. Bottini respondió a preguntas específicas acerca de cómo se distribuyen y manejan las donaciones globales en el orden local. Señaló que los miembros de la comunidad participan en todos los niveles, desde el comunitario y municipal hasta el regional y nacional. Asimismo participan en todas las etapas del proceso de diseño, propuesta y ejecución. Una vez se ha empezado a implementar un proyecto, se llevan a cabo reuniones periódicas en las aldeas para hacerle seguimiento y vigilancia. Los aldeanos se reúnen para dar cuenta de los fondos y para recibir el siguiente reembolso. Esto ocurre cuando se estima que el proyecto se ha cumplido en un 40% y en un 80%. La planificación se lleva a cabo a nivel de subaldea, en las veredas, grupos y barrios. Las propuestas, decisiones y priorización ocurren a nivel de la aldea. El proceso se lleva a cabo en forma periódica a lo largo del año, lo que significa que los participantes pueden ir acumulando experiencia. Por consiguiente, las comunidades han desarrollado la capacidad de identificar proyectos específicos y de administrar las solicitudes de financiamiento con el tiempo. Las lecciones que se han aprendido desde el principio del programa han dado lugar a reformas básicas, por ejemplo, la del sistema de presentación de informes financieros o la del sistema de adquisiciones. Se emplearon manuales de proyecto con instrucciones para procedimientos tales como los de adquisiciones. Por ejemplo, las normas de adquisiciones exigían a las autoridades locales llevar a cabo el proceso en forma abierta e impusieron la regla de que los proyectos por encima de ciertos montos requerían tres o más proveedores diferentes. Otros requisitos estimulaban la competencia o garantizaban que pudieran participar proveedores locales. Bottini también comentó que los salarios para los trabajadores estaban en efecto un poco por debajo de las tasas del mercado, con el fin de evitar competir con el mercado local y ofrecer oportunidades de trabajo a los más pobres. Esto también reduce el costo de los proyectos. Para concluir, como respuesta a una pregunta sobre impacto, Bottini comentó que se habían realizado algunas evaluaciones cualitativas y cuantitativas con base en sondeos y en la recopilación de información y que se planeaban otras evaluaciones, pero que no se contaba con un grupo de control para efectos de comparación debido a que se trataba de un programa de orden nacional. Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur CAP�TULO Experiencia de México en el diseño, monitoreo y evaluación de Programas de Transferencias Condicionadas de Dinero 3 Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur l intercambio de experiencias entre México y Bolivia ha incluido varias actividades. Primero, dos videoconferencias que tratan sobre diferentes aspectos de los programas sociales adelantados en estos dos países. Segundo, una visita de intercambio de funcionarios de Bolivia del Ministerio de Planificación del Desarrollo de Bolivia a Ciudad de México (en particular, a las oficinas de CONEVAL y la Secretaría de Desarrollo Social de México) y la de funcionarios de la Secretaría de Desarrollo Social de México y del Programa Oportunidades a las oficinas de diferentes programas sociales de Bolivia. Cada una de estas actividades se describe en las siguientes secciones. Primera videoconferencia: Sobre política social y pueblos indígenas El 8 de diciembre de 2009 representantes de México y Bolivia se reunieron para comentar y comparar los programas de alivio a la pobreza destinados a las poblaciones indígenas y las mujeres en sus respectivos países. La Licenciada Roxana Liendo, Coordinadora de Plan Vida del Ministerio de Planificación del Desarrollo de Bolivia, abrió la sesión con una presentación sobre los programas de política social pro indígenas de su país. Por su parte, el Licenciado Diego Iturralde, Director Académico del Centro Mexicano de Investigación y Estudios Avanzados en Antropología Social, María Teresa Gallard, antropóloga independiente y Andrés Cijuelos, del Programa Oportunidades, respondieron describiendo el enfoque multisectorial, la política indígena y social y el programa de transferencias condicionadas de dinero Oportunidades, de México. Los documentos y videoconferencias de esta presentación se encuentran en el CD adjunto. • Programa Plan Vida de Bolivia Según Liendo, el Programa Plan Vida de Bolivia contra la pobreza tiene como finalidad erradicar la extrema pobreza fortaleciendo el potencial de organizaciones y comunidades productivas mediante proyectos y políticas enfocados en el orden local. El programa, que coordina las actividades de los sectores público y privado y las organizaciones de las comunidades locales, contiene cinco componentes: (i) Fomentar el desarrollo y crecimiento económicos y aumentar la productividad en el plano local. (ii) Mejorar las condiciones de vivienda y saneamiento básico. (iii) Mejorar el acceso a los servicios y el ejercicio de los derechos humanos básicos, como la salud y los servicios de ambulancia. (iv) Mejorar la alimentación y la nutrición, incluyendo los servicios de salud a embarazadas y a niños menores de dos años. (v) Fortalecer las instituciones sociales del orden local de acuerdo con los usos y costumbres locales y con tecnologías culturalmente adecuadas. Según Liendo, este método de desarrollo local representa un viraje histórico que deja de tratar a las comunidades indígenas como minorías. En efecto, en el Censo de Bolivia de 2001, el 62% de los habitantes mayores de 15 años se autoidentificaron como indígenas, un número que probablemente aumente después del Censo de 2011, debido a la 38 - 39 creciente autoestima de los pueblos indígenas. De por sí las comunidades indígenas de Bolivia constituyen la población mayoritaria del país, y el reconocimiento de esta realidad les permite a los encargados de formular las políticas abandonar antiguos paradigmas de alivio a la pobreza e incluir a las personas que viven en extrema pobreza y a los pueblos indígenas en una visión global de desarrollo económico. Además del nuevo paradigma de considerar a los pobres y a los grupos indígenas como contribuyentes al desarrollo económico, Liendo señaló que Plan Vida reconoce y utiliza la capacidad instalada y además aplica el concepto de Vivir Bien, que define el desarrollo como un proceso que, según ella, contrasta la “armonía con la naturaleza, la armonía con la organización, la armonía interna de la familia y el bienestar espiritual más allá del material�. En contraste con la así llamada concepción “capitalista� de “vivir mejor�, que busca atesorar bienes materiales sin importar su impacto en la naturaleza, Vivir Bien redefine el desarrollo económico como la satisfacción de las necesidades de la persona en armonía con el mundo natural. Sin embargo, Plan Vida no constituye un paliativo sino más bien un nuevo interés por la población, basado en mejorar la incorporación de las comunidades indígenas y las personas que viven en extrema pobreza al proceso de desarrollo económico. Como lo anotó Liendo, este método incluye una reevaluación del modelo “neoliberal� representado por las políticas económicas de las dos décadas anteriores a la elección del Presidente Evo Morales. Desde la elección de este mandatario los encargados de las políticas en Bolivia han buscado modelos alternativos de desarrollo económico y reforma social. Como resultado de esta reevaluación, el Presidente Morales ha puesto en marcha una política que apoya varios programas y políticas en favor de los pobres, tales como una campaña de alfabetización, la construcción de centros de salud y la implementación del salario mínimo. A continuación Liendo resaltó que, junto con estos programas sociales, el gobierno boliviano ha implantado el uso de transferencias condicionadas en dinero, o “bonos�, como una manera de apoyar la manutención de ciertos grupos específicos. Por ejemplo, el Programa Bono Juancito Pinto, que recibe su nombre en conmemoración a un joven héroe de la Guerra del Pacífico, entrega incentivos a los jóvenes para que permanezcan estudiando en la escuela. Este programa está focalizado en los niños de las escuelas públicas. El Bono no cubre a niños de escuelas privadas. El Programa Bono Juana Azurduy, denominado en honor a una heroína de la independencia de Sudamérica, es un subsidio del Estado a las embarazadas para que obtengan atención médica prenatal en los centros de salud públicos y no en sus hogares, y para que lleven a sus hijos a exámenes médicos de rutina durante sus dos primeros años de vida. A diferencia del Programa Bono Juancito Pinto, este Bono está disponible para todas las mujeres embarazadas y madres. Su propósito es satisfacer la necesidad de atención prenatal y natal, y eliminar la desnutrición infantil. Estos elementos descritos por Liendo constituyen una nueva aproximación del gobierno boliviano para reducir la pobreza y eliminar la extrema pobreza. Plan Vida se puso en marcha en 2009 en 37 municipios y ha venido añadiendo más cada año. No obstante, debido a que la extrema pobreza no se manifiesta de igual manera en todas partes, el programa ha Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur implementado un registro de familias, primero para identificar a los más necesitados y, segundo, para encontrar las variables comunes. A tal efecto, el proyecto ha coordinado con el Instituto Nacional de Estadística la inclusión de dichas variables en el Censo de 2010 con el fin de obtener un mapa de pobreza. Este registro también permitirá el seguimiento y monitoreo de indicadores a niveles de familia y comunidad. Luego de la presentación de Roxana Liendo, María Teresa Gallard, Diego Iturralde y Andrés Cijuelos describieron el Método Multisectorial de México, el Modelo basado en Derechos y el Programa Oportunidades. • Modelo multisectorial de México Conforme a la Licenciada Gallard, la política pública de México ha reconocido por mucho tiempo el carácter especial y la diversidad que presentan las comunidades indígenas—por lo menos desde la década de los años 1940, cuando otros países latinoamericanos se encontraban también desarrollando políticas sobre los indígenas. Gallard señaló la diversidad geográfica, cultural y lingüística de las poblaciones indígenas de México. Con los años, los gobiernos han llegado a reconocer el valor de incluir a las comunidades indígenas en los debates de política pública para definir el desarrollo en sus propios términos, mediante mecanismos adecuados de consulta y participación. Los programas de México relacionados con las comunidades indígenas están dispersos a lo largo y ancho del gobierno federal, pero se encuentran en gran medida asociados con los Estados y municipios. La política reconoce el derecho que tienen las comunidades indígenas a desarrollarse en sus propios términos, a hablar sus propios idiomas en las escuelas y el hecho de que las instituciones federales deben apoyar a las comunidades indígenas con una infraestructura básica productiva. Esta fórmula se concentra en unas pocas instituciones, pero éstas se encuentran dispersas en distintos programas bajo diversos ministerios (o secretarías). Ante la diversidad de grupos indígenas en el país, el método de utilizar consultas en México tiene características particulares, que podrían conducir a conclusiones inesperadas. Por ejemplo, quizás un rarárumi de Chihuahua no se considere pobre debido a que tiene suficiente maíz para alimentarse, sin importar cuál sea su nivel de ingresos o si se encuentra cercano o alejado de una clínica médica cercana. Dada esta diversidad de perspectivas, la política pública necesita operar dentro de ciertos factores determinantes culturales y adoptar programas sociales que reconozcan las diferencias culturales. La Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas (CDI), que reemplazó al Instituto Nacional Indigenista (INI), ha venido incluyendo estas perspectivas en sus programas y políticas. Entre los resultados obtenidos se encuentran los censos nacionales de idiomas indígenas, que les han permitido a los encargados de formular las políticas obtener bases de datos con referencias cruzadas en materia de pobreza, desarrollo e infraestructura, entre otros. La CDI logró un acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) para que estas variables se incluyan en el Censo de 2010, de modo que las autoridades encargadas de las políticas puedan evaluar los cambios ocurridos en 40 - 41 las condiciones de los pueblos indígenas durante los últimos cinco o diez años y así ajustar las políticas sociales y otras políticas afines. Además de desarrollar estadísticas y datos censales confiables, el método de las consultas reconoce la relación existente entre los programas y proyectos sociales y la importancia de eliminar la duplicación entre programas intersectoriales. En otras palabras, cada institución debe estar en capacidad de ejecutar su propio programa, con su propio presupuesto y sin disminuir la eficacia ni afectar de ninguna manera la labor de otros organismos. • El modelo basado en derechos y las comunidades indígenas de México El Lic. Iturralde puso de presente que las tendencias en las políticas sociales recientes respecto a las comunidades indígenas han incluido un modelo basado en derechos para la prestación de los servicios sociales. Con base en algunas declaraciones, acuerdos y convenios internacionales, el modelo combina los derechos civiles y políticos (participación política, un juicio justo, la seguridad personal, etc.) con los derechos económicos, sociales y culturales (trabajo, alimentación, vivienda, idioma, cultura, etc.). El resultado de ello es el desarrollo de una política social como corolario a los derechos establecidos. Frente a esta evolución, durante los últimos 25 años las comunidades indígenas han adquirido una serie de derechos específicos que, con el tiempo, se han incorporado al marco constitucional y jurídico de México. Por ejemplo, la reforma constitucional de 1992 reconoció la existencia de las comunidades indígenas y su autonomía, derechos de autodeterminación y derechos territoriales. Entre tales derechos se encuentra el carácter que ostentan las comunidades indígenas de ser participantes activos en su desarrollo y no sujetos pasivos del mismo. La Constitución autorizó asimismo a las comunidades indígenas a interactuar con el gobierno nacional, a resolver conflictos de acuerdo con sus costumbres locales y a tomar decisiones tendientes a mejorar la vida de los beneficiarios. Entre las reformas más importantes basadas en derechos está la administración de justicia por parte de autoridades locales, según normas y costumbres locales. Esta reforma, entre muchas, transforma las comunidades indígenas en entidades autónomas con una autoridad que puede representar independientemente los intereses indígenas ante los gobiernos estatales y locales. Sin embargo, este reconocimiento de los derechos con lleva las responsabilidades adicionales de rendición de cuentas y transparencia. • Oportunidades El Lic. Cijuelos inició su presentación señalando que el Programa Oportunidades de México fue diseñado con el objeto de romper el ciclo intergeneracional de la pobreza para quienes viven en extrema pobreza mediante inversiones en salud, educación y nutrición infantiles. El programa se basa en la observación de que las familias pobres reconocen la importancia de estas inversiones en la salud y educación de sus hijos, pero están enfrentando necesidades inmediatas. Por consiguiente, retiran a sus hijos de la escuela y los envían a trabajar o postergan las consultas médicas. Sin Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur embargo, estas soluciones de corto plazo retardan más los avances y se suman al ciclo de analfabetismo, mala salud y pobreza. Según Cijuelos, el programa atiende en la actualidad a 5,2 millones de familias en todos los 32 Estados, es decir alrededor de 25 millones de personas, de las cuales hay 1,7 millones de niños que reciben servicios alimentarios y 5,2 millones de beneficiarios del auxilio educativo. La mayoría de los beneficiarios se encuentra en comunidades rurales. Con el fin de romper este ciclo, Oportunidades utiliza transferencias condicionadas de dinero para atender las necesidades inmediatas o de corto plazo de las familias y garantizar que los niños reciban la atención educativa y médica necesaria, así como una alimentación adecuada. Iturralde mencionó que, dentro del componente educativo, las familias reciben pagos para niños desde los grados de la escuela primaria hasta la secundaria. Estos pagos van aumentando con la edad de los menores, y las niñas reciben más que los niños. El componente de salud ofrece atención básica para todos los miembros de la familia, con énfasis en el cuidado preventivo. El componente de nutrición ofrece transferencias directas para consumo alimentario y suplementos nutricionales para niños en edades entre cuatro meses y dos años, niños desnutridos entre dos y cuatro años y madres lactantes. En últimas, el objetivo de Oportunidades, según Cijuelos, es garantizarles a los beneficiarios la educación, salud y nutrición básicas para mejorar su vida y romper el ciclo de la pobreza. Con tal fin, Oportunidades ha agregado elementos de ayuda que (1) garantizan que los beneficiarios que sean adultos mayores reciban chequeos médicos periódicos, (2) ofrecen a las mujeres embarazadas y lactantes atención prenatal y postnatal, (3) mejoran la nutrición de los niños menores de cinco años de edad y (4) satisfacen las necesidades de energía de los hogares apoyando para los gastos de electricidad, gas natural y semejantes. En todos los casos se imponen requisitos específicos que deben cumplir los beneficiarios, por ejemplo acudir a citas médicas o tomar clases de nutrición, antes de recibir el beneficio. Oportunidades brinda también acceso a talleres de salud, medicina preventiva y manejo de cuentas de ahorros. De acuerdo con Concepción Steta, Oportunidades ha llegado a todas aquellas comunidades que disponen de una escuela o de instalaciones médicas. Las comunidades que no cuentan con dichas instalaciones no pueden aprovecharse del programa. En esos casos, el gobierno suministra vacunas y apoyo alimentario. Los servicios de salud son prestados por el Programa Caravanas, un servicio de salud móvil. Estos programas brindan un cierto grado de servicios alimentarios y de salud a las comunidades indígenas aisladas. • Evaluación del Programa Oportunidades Según Cijuelos, las evaluaciones externas de Oportunidades muestran considerables mejoras en materia de salud, logros educativos y nivel de nutrición de los niños. Los beneficiarios asisten regularmente a la escuela, siguen dietas balanceadas, reciben tratamiento médico periódico y, lo más importante, han adquirido una nueva visión del futuro. Iturralde señala que algunos de los logros, entre otros, son los siguientes: 42 - 43 › Para los niños pequeños la probabilidad de continuar en la escuela aumentó entre un 30 y un 42 por ciento. › En las zonas rurales las tasas de abandono escolar han disminuido 23 por ciento. › La brecha educativa entre hombres y mujeres se ha cerrado y los padres de familia expresan expectativas positivas respecto a la educación de sus hijas y de futuros logros. › En las zonas rurales las consultas preventivas y curativas de los beneficiarios aumentaron al 35 por ciento. › En el plano nacional, la tasa de mortalidad materna se redujo 11 por ciento, aunque la tasa de mortalidad infantil sólo bajó 2 por ciento. Sin embargo, hay evaluaciones recientes que no han suministrado suficiente información para evaluar los impactos en las comunidades indígenas. No obstante, los directores del programa reconocen que quizá sea necesario identificar métodos de entrega alternativos para ampliar el acceso a estas comunidades; por ejemplo, los miembros de plantas del programa deben ser bilingües para llegar a ciertas comunidades. También podría ser necesario considerar diferentes modelos de servicios de salud y aplicar diferentes criterios para determinar las personas potenciales para el programa.2 Otro reto consiste en integrar todos los servicios educativos y de salud teniendo en cuenta las propias estructuras organizacionales de las comunidades indígenas. Si no se consideran y reconocen las estructuras locales se pueden presentar conflictos y malentendidos. En la Sierra Tarahumara (Estado de Chihuahua) estos malentendidos se aclararon cuando los programas incorporaron a las organizaciones comunitarias en el proceso de ejecución. Por otra parte, el programa necesita identificar las intervenciones adecuadas y la forma de establecer prioridades que cumplan con las necesidades del grupo o subgrupo. Para conseguirlo es importante comprender las costumbres y usos de cada comunidad, en otras palabras, la manera de zanjar la brecha cultural. Con el tiempo, según Steta, el programa ha mejorado su metodología y el modelo de prestación de servicios. Los directores del programa han aprendido que la calidad operacional es tan importante como un modelo apropiado y una buena información. De igual forma, han aprendido que si las personas que llevan a cabo los sondeos no visitan los hogares y asentamientos más lejanos, la información recopilada resulta incompleta y deja a muchas personas sin acceso a los servicios del programa. • Retos y conversatorio El conversatorio posterior a estas presentaciones constituyó un intercambio animado de opiniones e ideas prácticas sobre identidad, ejecución, monitoreo y evaluación, entre otros. Los programas Plan Vida de Bolivia y Oportunidades de México encaran desafíos semejantes respecto a cómo garantizar el acceso a las comunidades indígenas más apartadas. Para ofrecerles los beneficios correspondientes, ambos programas 2 Estas evaluaciones se pueden consultar en el sitio Web de Oportunidades, http://www.oportunidades.gob.mx/Portal/ Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur requieren una infraestructura adecuada y modelos de prestación de servicios funcionales. Más aún, se necesita la cooperación mutua de varias instituciones. Las primeras preguntas del público en Bolivia se refirieron a la capacidad de Oportunidades de llegarles a todas las comunidades indígenas. Tal como lo señaló Concepción Steta, consultora del Banco Mundial, la cifra de 100 por ciento de cobertura sólo hace referencia a las comunidades que ya cuentan con instalaciones de salud y educación. Esto no significa que de hecho se disponga de un hospital o escuela en la comunidad, sino que las familias tengan acceso a estos servicios de alguna forma. Las comunidades que no cumplen los requisitos para participar en el programa oficial reciben los servicios mediante programas móviles, como el Programa Apoyo Alimentario y el Programa Caravanas de Salud. Para ampliar el acceso, estos programas continúan mejorando sus metodologías y operaciones de encuestas. Los programas de Bolivia también enfrentan el problema de cómo lograr la cobertura del 100 por ciento. Las autoridades bolivianas, de acuerdo con la Licenciada Liendo, utilizan las iglesias, las sedes de las organizaciones no gubernamentales (ONG) y otros tipos de instituciones para poder llegar a las comunidades más apartadas. Las comunidades bolivianas han mostrado tradicionalmente una participación popular, y las organizaciones locales tienen experiencia en representar a las comunidades. Esto requiere cooperación entre las instituciones y también algunas soluciones creativas. Plan Vida aprovecha el conocimiento y los recursos inmersos en las comunidades y otras instituciones. Por ejemplo, los docentes distribuyen ciertos beneficios a los niños. En otros casos, el ejército u otras instituciones sirven como canales de distribución. Algunas instituciones se encargan de programas que no son necesariamente parte de su mandato original; por ejemplo, el Ministerio de Educación administra el programa alimentario. Cada municipio responde por el transporte. Por otra parte, muchos municipios han adquirido habilidades de gestión trabajando con donantes internacionales y ONGs. Otra de las preguntas fue sobre cómo elaborar un buen listado o padrón de comunidades indígenas en Bolivia. Liendo apuntó que Plan Vida no está orientado a las comunidades indígenas, sino que se trata de una agenda para combatir la pobreza en las comunidades. El programa se inició con el objetivo de erradicar la extrema pobreza en el campo y en las zonas urbanas. Las ciudades han recibido a muchos migrantes rurales, que traen consigo muchas de las organizaciones indígenas y que ofrecen oportunidades semejantes para abordar el problema de extrema pobreza en las ciudades. La oportunidad de fortalecer a estas comunidades y organizaciones se basa en la intención del gobierno de abordar los problemas de las comunidades y en la capacidad que muestren éstas, frente una situación de discriminación histórica, de utilizar a las organizaciones locales para representar sus propios intereses. De este modo, las instituciones nacionales y locales pueden coordinar y atender asuntos como las tasas de abandono escolar, el trasporte a la escuela y la expedición de certificados de nacimiento y documentos de identidad. Por último, la sesión trató de temas relacionados con los resultados del programa y las actividades de monitoreo y evaluación de los programas contra la pobreza. En México, la agenda de resultados se centra en los indicadores de salud, educación y 44 - 45 nutrición, por ejemplo, en lo relacionado con tasas de asistencia a los centros de salud, tasas de matrícula y tasas de abandono escolar, entre otros. Como parte del proceso de medición México utiliza el �ndice de Desarrollo Humano para Poblaciones Indígenas. Sin embargo, este índice no mide los intervalos entre situaciones “instantáneas� puntuales ni el impacto de los cambios en los indicadores sobre la población indígena. Esto se debe a que los resultados positivos pueden ocultar problemas marginales. También hay otras iniciativas, como la de los Objetivos de Desarrollo del Milenio que pueden facilitar la medición de los avances, pero, debido a que se llevan a cabo una sola vez, no presentan resultados continuos. El programa necesita, además, extender y mejorar sus servicios en materia de acceso y calidad de la capacitación. Para alcanzar este objetivo es necesario mejorar el enfoque de trabajo intersectorial conjunto y el acceso al sistema de protección social y a la educación en salud. Pese a todos estos desafíos, la Lic. Gallard comentó que Oportunidades es probablemente el programa más evaluado en la historia de México. El propósito es hacer de este programa un modelo reconocido de transferencias condicionadas en dinero, que sea de utilidad para otros países. A este efecto, el reto consiste en integrar indicadores pertinentes tales como género, poblaciones indígenas, poblaciones urbanas, poblaciones rurales y adultos mayores, entre otros, en un modelo de evaluación y prestación de servicios de reconocimiento internacional Segunda videoconferencia: Padrones de beneficiarios y sistemas de monitoreo y evaluación • Padrones de beneficiarios y Secretaría de Desarrollo Social de México El 17 de junio de 2010 la Directora General de Geoestadística y Padrones de Beneficiarios, Karla Breceda, describió el Sistema de Patrones de Beneficiarios de México y la Directora General Adjunta de Impactos de Programas Sociales, Fernanda González, describió la función de monitoreo y evaluación de la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL). Esta sesión constituyó un diálogo más amplio entre los representantes de México y Bolivia sobre el desarrollo de bases de datos y temas relacionados con monitoreo y evaluación. Además de Oportunidades, la SEDESOL administra varias intervenciones focalizadas, tales como los programas de transferencias directas, distribución de alimentos, capacitación, cuidado infantil, infraestructura, vivienda, titulación de tierras, microcréditos y empleo temporal. Aunque cada programa impone sus propias reglas de inclusión, para asegurar que las intervenciones lleguen a los beneficiarios pertinentes el Padrón de Beneficiarios de la SEDESOL identifica regiones, barrios (colonias), hogares y personas focalizados para la intervención. La SEDESOL ejecuta los programas en cooperación con los gobiernos locales y estatales. La SEDESOL identifica las regiones con base en la cobertura. El proceso se inicia identificando la región que se elija como beneficiaria. Una vez identificada, se realiza un sondeo de la región para evaluar sus necesidades. La SEDESOL reúne Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur entonces la información socioeconómica pertinente y determina los beneficiarios potenciales. La SEDESOL también proporciona los códigos únicos de identificación tanto para cada hogar como para cada uno de sus miembros. Después de confirmados los beneficiarios, el programa brinda el apoyo necesario. Por último, la información se utiliza para ajustar los registros censales. Este proceso de identificación de los beneficiarios potenciales se centraliza y normaliza para todos los programas, cuya evaluación se basa en el Cuestionario Único de Información Socioeconómica (CUIS). El CUIS es un instrumento de sondeo normalizado que suministra la información socioeconómica pertinente para identificar a los beneficiarios potenciales. Las personas que llenan la encuesta utilizan dispositivos móviles para ingresar los datos, tomar fotografías y transmitir la información a la base de datos. El proceso actualiza inmediatamente la información estadística y geográfica para su análisis. El cuestionario recopila información socioeconómica, demográfica, de vivienda y geográfica correspondiente a los hogares. Estos datos representativos le ayudan a la SEDESOL a calcular los ingresos de un hogar determinado. De este modo, si cambia la línea de pobreza oficial o si el programa modifica sus criterios, no hace falta llevar a cabo una nueva encuesta. La tecnología móvil también les permite a los beneficiarios registrar su propia información en línea, por medio de un portal de Internet o una página Web, y así proporcionar retroalimentación rápida y responderle al solicitante. La eficiencia mejorada de este proceso implica que cuando el padrón identifica a un beneficiario potencial, el programa de intervención específica le puede proporcionar el apoyo requerido con menos demoras y con mayor exactitud. De hecho, el padrón ha reducido el tiempo de respuesta de los programas en una tercera parte. A los beneficiarios también se les entrega un recibo de todos sus programas de apoyo. Esto asegura que estén enterados de sus beneficios actuales y también de su elegibilidad para otros programas. La Lic. Breceda enseñó mapas que ilustran este proceso. El Mapa 1 ilustra dos de las áreas atendidas por un programa de muestra. Debido a que el barrio superior tiene menos beneficiarios preexistentes, la SEDESOL encuesta a los hogares de ese sector y busca una estrategia de intervención utilizando la encuesta. Esta última se puede aplicar mediante uno de tres métodos. El primero de ellos corresponde a un “barrido completo� del barrio o colonia. Esto significa que la encuesta se realiza hogar por hogar con el cuestionario. Otro método de encuesta consiste en colocar una cartelera con el cuestionario en sitios de servicios específicos (por ejemplo, en los jardines infantiles apoyados por la SEDESOL) para reunir información en identificar a los beneficiarios potenciales. El tercer método consiste en utilizar un sitio Web, en el que las personas interesadas puedan responder el cuestionario y averiguar si cumplen con los requisitos para ser beneficiarios del programa 46 - 47 Mapa 1: Beneficiarios y zonas encuestadas Beneficiarios Zona de servicio Zona encuestada Fuente: Basado en la presentación de Karla Breceda en la segunda videoconferencia con México el 17 de junio de 2010. El sistema de registro les informa a los planificadores acerca de las operaciones, diseños de nuevos programas, monitoreo y evaluación y coordinación entre programas. Les permite asimismo encontrar información cruzada e identificar los lugares más necesitados. Además de la información sobre personas individuales, la base de datos puede integrar información por programa, período de tiempo, así como por hogar, ubicación y tipo de apoyo recibido. Gracias a que la información se encuentra integrada, un beneficiario puede confirmar más fácilmente su elegibilidad para otros programas. Breceda describió también el método integrado que utilizó el gobierno para identificar las necesidades de los hogares y personas individuales y la forma como se ajustaron los programas en general con base en las realidades que iban surgiendo. Por ejemplo, el Mapa 2 muestra el número y ubicación de los hogares que necesitaban jardines infantiles. Se determinó que aquellos que se encontraban dentro de una distancia de 300 metros de los dos jardines de la localidad (que aparecen en los dos círculos) tendrían una atención completa. Sin embargo, se consideró que los hogares que se encontraban por fuera de los círculos no contaban con dicha atención. Esto llevó a las autoridades a respaldar el establecimiento de un tercer jardín infantil. Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur Mapa 2: Ubicación de beneficiarios y solicitudes Fuente: Basado en la presentación de Karla Breceda en la segunda videoconferencia con México el 17 de junio de 2010. • Sistema de monitoreo y evaluación de México Fernanda González prosiguió con una descripción del sistema de monitoreo y evaluación de los programas sociales de México a nivel federal. Este programa tiene sus raíces en la evaluación de impacto de 1997 del Programa Progresa, que se convirtió luego en el Programa Oportunidades. En 2000, el Congreso estableció evaluaciones anuales para todos los programas en curso. La finalidad de este decreto era evitar el uso político inadecuado de los programas sociales y crear transparencia y rendición de cuentas en torno a ellos. En 2002 la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y la Secretaría de la Función Pública (SFP) iniciaron el proceso de normalización de las evaluaciones. El primer cambio fue la promulgación de la Ley de Desarrollo Social en 2004, que institucionalizó la evaluación de la política de desarrollo social. Esta ley, junto con otros cambios institucionales y jurídicos, entre ellos la creación del Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL), condujo al actual sistema de monitoreo y evaluación. Dos años más tarde la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria completó la reforma incluyendo los procesos de planificación y presupuestación junto con las tareas de ejecución, monitoreo y evaluación. Ya en el año 48 - 49 2007, la SHCP, la SFP y CONEVAL estaban desarrollando los lineamientos del Sistema de evaluación del desempeño y presupuestación basada en resultados. Estos lineamientos buscaban alinear los programas con los planes sectoriales y alcanzar los siguientes objetivos: › Fomentar una mayor coordinación interna sectorial. › Vincular los aspectos de planificación, presupuestación, ejecución, monitoreo y evaluación. › Fortalecer la generación de información de desempeño para la toma de decisiones, la gestión general, la operación de los programas y la rendición de cuentas. › Mejorar el diseño y funcionamiento de los programas sociales y la calidad del gasto. Los nuevos lineamientos de evaluación del Sistema de Evaluación del Desempeño alinean los programas con los planes sectoriales. Este ambicioso sistema se concibió con el fin de evaluar todos los programas, nuevos o antiguos, y de hacer más realista la exigencia de la evaluación. Asimismo introdujo el método de marco lógico y los indicadores matriciales. La matriz se vinculó al sistema mediante un proceso de monitoreo y evaluación. Los lineamientos también imponen evaluaciones anuales por parte de CONEVAL. Dichos lineamientos definen el tipo de evaluación que se debe llevar a cabo cada año de acuerdo con necesidades específicas. Los resultados de las evaluaciones apuntan a áreas que necesitan mejorarse y conducen a planes de trabajo mejorados. Entre los tipos de evaluación se encuentran: (1) diseño, (2) resultados coherentes, (3) indicadores, (4) desempeño, (5) proceso y (6) impacto. Los organismos pueden agregar evaluaciones complementarias con el fin de cumplir con las necesidades de sus programas. Todo las evaluaciones se publican en el “Programa Anual de Evaluaciones� de CONEVAL. La Figura 9 muestra las evaluaciones anuales por año. Como resultado de este sistema de evaluaciones hay programas que se han eliminado, consolidado o rediseñado. En el año 0, el diagnóstico evalúa la propuesta de un nuevo programa. Asimismo evalúa si el problema está bien entendido y si la población focalizada se ha definido e identificado correctamente, al igual que cualquier otro asunto relacionado con un programa bien planeado. Durante el primer año de ejecución (año 1), las evaluaciones de diseño analizan el diseño del programa con base en la matriz de indicadores de resultados. Durante el segundo año de ejecución (año 2), se evalúan la coherencia y los resultados. En el tercer año de ejecución (año 3) y años posteriores, las evaluaciones del proceso miden las operaciones, el proceso y los indicadores. También se pueden implementar evaluaciones de impacto utilizando la línea base del año 0 y grupos de control. Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur Figura 9: Evaluaciones del programa por año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Programa nuevo Evaluación del diseño Evaluación de coherencia y Evaluación del proceso y resultados de indicadores Evaluaciones específicas y complementarias El diagnóstico de nuevos Diagnóstico del primer año Diagnóstico de programas Diagnóstico de progra- programas que se deben de los nuevos programas de más de dos años mas de más de dos años y incluir en el presupuesto después de la evaluación de coherencia y resultados Evaluación de impacto: Evaluación de impacto: Evaluación de impacto: Evaluación de impacto: Línea base Grupo de control y grupo Impactos en los Impactos en los de estudio beneficiarios beneficiarios Evaluación de mediciones Evaluación de mediciones específicas específicas Fuente: Basado en la presentación de Fernanda González en la segunda videoconferencia con México el 17 de junio de 2010. La evaluación de desempeño de la SEDESOL se fundamenta en el monitoreo y la presupuestación basados en resultados. Éstos son los pilares de apoyo del proceso de presupuestación. La matriz de indicadores sirve de plataforma para rastrear todos los indicadores a nivel del programa. A nivel sectorial, la plataforma fija los objetivos prioritarios, cuyos indicadores se escogen de la matriz de indicadores del programa. Este método permite realinear los programas y objetivos orientándolos hacia una política pública de desarrollo. La matriz de indicadores también se puede emplear para simplificar las normas operativas y las estructuras de las reformas, según el caso. Cuando la SEDESOL realiza evaluaciones a nivel de programa, los evaluadores también planifican las necesidades específicas de dicho programa. Las evaluaciones de impacto, diseño y resultados se distribuyen entre diversas instituciones como CONEVAL, la SFP, la SHCP y el Congreso. Los planes de trabajo pretenden mejorar los programas. Incluyen las medidas que se deben tomar, las fechas y las personas responsables de las actividades. Todas las evaluaciones se publican en la Web. A nivel sectorial, las evaluaciones se utilizan para tomar decisiones y suministrar información a los programas sociales. Los logros principales del sistema de evaluación del desempeño de la SEDESOL son la capacidad de alinear los programas con metas sectoriales de mayor alcance y desarrollar planes con marcos temporales más extendidos. El sistema ha llevado a simplificar y sistematizar la información, la cual se puede emplear en informes periódicos y permite relacionar el presupuesto con los resultados, metas y objetivos del programa. Por consiguiente, la ejecución está orientada por los resultados y el monitoreo ofrece información de alta calidad para mejorar las evaluaciones. Lo más importante es que la sociedad civil dispone de la información, con lo cual se garantiza un mayor grado de transparencia y rendición de cuentas. • Retos y conversatorio En el periodo de preguntas y respuestas, el conversatorio giró en torno a la eficiencia y la forma de garantizar cobertura y equidad. Un reto inicial fue el de normalizar el cuestionario de padrones utilizado para determinar los hogares y 50 - 51 personas que cumplían con los requisitos del programa. La conferencista Breceda señaló que las zonas más pobres por lo general reciben la mayor prioridad. Sin embargo, dentro de un área de servicio específica ciertos hogares no están recibiendo los beneficios de los programas y algunos beneficiarios están abandonando dichos programas por incumplir los requisitos. En esos casos, los programas deben abordar los problemas específicos de la comunidad. Anteriormente cada programa empleaba su propio cuestionario. El proceso de desarrollar un cuestionario único requirió realizar negociaciones y acuerdos definitivos entre todos los programas. El cuestionario empieza con algunas preguntas básicas y trae un anexo para evaluar si se están cumpliendo los requisitos de elegibilidad para cada programa. Este proceso de utilizar una única herramienta de evaluación también se extendió a la identificación de los beneficiarios. A los hogares y a las personas se les asigna un número único para todos los programas. El mayor desafío para el padrón y para los diferentes programas es cómo maximizar la eficiencia y atender el máximo posible de hogares o personas individuales en una zona determinada. Sin embargo, aunque el padrón puede identificar las áreas más necesitadas, los programas no pueden responder a todas ellas de igual manera. Más aún, no todos los hogares de una zona reciben todos los beneficios de un determinado programa. Por otra parte, los beneficiarios ingresan y salen del programa por diversas razones, por ejemplo por no cumplir con las condiciones o no llenar los requisitos de elegibilidad. El dilema está siempre en utilizar la información más reciente posible para decidir si se entra o no a una zona y si incluir o no a una familia o individuo en particular. Para abordar estos problemas de cobertura, el padrón puede utilizar información oficial del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), una institución autónoma y el principal proveedor de información estadística y geográfica de México. La Licenciada Breceda agregó que el sistema de monitoreo y evaluación continúa siendo una labor en curso, en la que hay muchas áreas por mejorar. Los evaluadores siguen aprendiendo y mejorando sus procesos. Por ejemplo, es preciso mejorar la coordinación entre los procesos internos de los organismos del gobierno, y la división de responsabilidades requiere mayor claridad. De igual forma, el programa necesita perfeccionar su capacidad de alinear las actividades de planificación, presupuestación, operaciones, monitoreo y evaluación de diferentes áreas. Finalmente, el sistema podría también mejorar sus capacidades externas e internas. En lo interno, a los organismos del gobierno se les dificulta definir indicadores y metas y, en lo externo, se está desarrollando una oferta de evaluadores, pero la calidad de las evaluaciones es desigual. Estos dos retos exigen más capacitación y tiempo para que los funcionarios gubernamentales y los evaluadores externos adquieran la experiencia necesaria. Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur Visita de intercambio a Ciudad de México Evaluación de Políticas Públicas en México (visita de los funcionarios bolivianos al Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL) en México) Lunes 23 de septiembre 2010 Expositor: Thania de la Garza Navarrete, Directora General Adjunta de Evaluación, CONEVAL A partir de 2000, el Congreso de la Unión de México exige por ley la evaluación anual de todos los programas del poder ejecutivo federal. En 2004 se crean las Leyes de Transparencia y Acceso a la Información y la Ley de Desarrollo Social. En 2007 se creó la Ley de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria: Sistema de Evaluación de Desempeño. La Ley de Desarrollo Social institucionaliza el proceso de evaluación, norma el proceso de evaluación de la política y programas de desarrollo social y crea el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL). La Ley de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria otorga atribuciones de evaluación a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (Sistema de Evaluación de Desempeño, SED) y a la Secretaría de la Función Pública. El Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL) es una institución con autonomía técnica y de gestión. Está integrado por 6 investigadores académicos de universidades y centros de investigación y un Secretario Ejecutivo. Su función es medir la pobreza a nivel nacional, estatal y municipal y evaluar la política y los programas de desarrollo social. Entre los objetivos de Coneval se encuentran: i) proveer información válida y confiable que apoye el análisis de la política de desarrollo social, la mejora continua de los programas, y que contribuya a que las autoridades articulen políticas públicas que brinden resultados deseables y ii) contribuir a la Transparencia y a la Rendición de Cuentas al informar a la ciudadanía sobre los resultados de las acciones de política social. Los Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas regulan la evaluación de los programas federales y la elaboración de las matrices de indicadores, sistemas de monitoreo y objetivos estratégicos. El sistema de Monitoreo y Evaluación contempla una etapa de planeación de programas que contribuyan al Plan Nacional de Desarrollo y una etapa de evaluación de diferentes aspectos de un mismo programa (Evaluación de Diseño, Evaluación de Consistencia y Resultados, Evaluación de Impacto, Evaluación Específica de Desempeño, Evaluación de Procesos, Evaluación de Progresividad y Cobertura, etc.). De las evaluaciones se obtienen una serie de recomendaciones, las cuales son clasificadas y se establece cuáles son prioritarias y se les da seguimiento. Sistema de Padrones de Beneficiarios de SEDESOL (visita de los funcionarios bolivianos al Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL) en México) Lunes 23 de septiembre 2010 Expositor: Karla Breceda, Directora General de Geoestadística y Padrones de Beneficiarios, SEDESOL Antes de contar con el actual registro de beneficiarios de la Secretaría de Desarrollo Social, en el año 2000 sólo los programas de Oportunidades y Liconsa tenían padrones de beneficiarios sistematizados. Los demás programas sólo contaban con listados de beneficiarios. Para 2001-2002 se creó la Dirección General de Padrones con el fin de integrar los padrones de estos dos programas. En 2003 tratamos de integrar también las listas de 52 - 53 beneficiarios de los otros programas y en ese intento se identificó la necesidad de homologar la información que los programas enviaban para conformar un padrón único. Entre 2004 y 2008 se logra integrar el padrón único con la información enviada por cada programa sobre sus beneficiarios. En 2009-2010 se identificó que era necesario, además, homologar no sólo la información remitida, sino también el proceso de recolección de información. Antes, cada programa tenía su propio proceso para identificar a los posibles beneficiarios y tenía sus propias listas con el registro de las personas y los apoyos otorgados. Existían bases de datos con información socioeconómica de los beneficiarios y en algunos casos de sus hogares. Sin embargo, esta información no era estandarizada. Cada programa tenía su propio cuestionario, por lo que la información recabada no podía compartirse entre los programas. Como mencioné, entre 2009 y 2010 se homologa el proceso de recolección de información para conformar el padrón. Ahora, con un solo cuestionario se identifica a los beneficiarios de todos los programas, lo cual permite compartir la información entre programas. Se desarrolló una plataforma en línea para capturar los cuestionarios aplicados en papel y que limita los errores de captura. Este sistema permite además, la detección simultánea de elegibilidad y, de no resultar elegido, abre la posibilidad al solicitante de acceder a programas sociales distintos al que aplicó. Existen una serie de normas y lineamientos que rigen la conformación de padrones en México: Normas Generales para los Procesos de Recolección de Información, Normas Generales para el Modelo de Captura de los Padrones de Beneficiarios de los Programas Sociales, Lineamientos Normativos para la Integración, Operación y Mantenimiento de los Padrones de los Programas Sociales. Además de las normas para la recolección, captura e integración de información, se cuenta con unos lineamientos para la identificación de hogares en condiciones de pobreza a partir de la información recabada. Con los cambios al esquema de conformación de padrones pasamos de un sistema de uso limitado a uno más completo y valioso que sirve como herramienta en las diferentes etapas de los programas: diseño, planeación prospectiva, planeación operativa, registro administrativo, contraloría, coordinación entre programas, identificación de necesidades y evaluación. El Cuestionario Único de Información Socioeconómica (CUIS) permite identificar inequívocamente a las personas, hogares y localidades, conocer las necesidades de la población, las carencias en servicios y el acceso a los programas sociales, identificar problemáticas o grupos vulnerables, determinar los programas a los que es elegible cada persona, actualizar las condiciones socioeconómicas, monitorear el otorgamiento de apoyos, diseñar nuevos programas y georreferenciar solicitantes, beneficiarios e infraestructura. Para el diseño de este cuestionario se analizaron los cuestionarios de cada uno de los programas existentes en ese momento en SEDESOL (17 en total), los procesos de incorporación de todos los programas y los criterios de elegibilidad de cada programa. Para este mismo fin, se desarrolló un modelo estadístico para la identificación de los hogares pobres a partir de condiciones sociodemográficas y no del ingreso y se identificaron los requerimientos de información con fines operativos de cada uno de los programas. Asimismo, este Cuestionario proporciona información de todos los integrantes del hogar y, en el caso de los programas que tienen criterios de selección por edad, permite identificar los beneficiarios de los programas en los siguientes años. Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur Visita de intercambio a La Paz Renta Universal de Vejez “Renta Dignidad� (visita de los funcionarios mexicanos a programas de desarrollo social en La Paz, Bolivia) Miércoles 8 de septiembre 2010 Expositor: Emanuel Villegas, Responsable de Coordinación con las Entidades Proveedoras de Información para “Renta Dignidad� Desde 1997 y hasta 2007 existieron en Bolivia diferentes beneficios no contributivos, como “Bolivida� y “Bonosol�, los cuales eran destinados a personas de 65 años y más. En noviembre de 2007 la Ley 3791 derogó el Bonosol y creó la Renta Universal de Vejez “Renta Dignidad�, la cual se empezó a pagar en febrero de 2008. La Renta Dignidad es vitalicia, pero no heredable. Es un beneficio no contributivo que se entrega a los ciudadanos bolivianos de 60 años y más. Este programa es universal y cubre también los gastos funerarios. La Renta Dignidad consiste en un pago anual de 340 dólares aproximadamente, pero puede ser cobrado en forma mensual. El pago por gastos funerales es en efectivo y por una sola vez a la persona que acredite haber efectuado el pago funeral de un beneficiario de la Renta Dignidad. El monto por este concepto es de 255 dólares aproximadamente. La Renta Dignidad puede ser cobrada entre 75 (255 USD) y 100% (340 USD) por los beneficiarios, dependiendo de si el beneficiario percibe una renta o pensión o no. Los beneficiarios que reciben una renta o pensión del Sistema de Reparto o del Sistema de Seguridad Social Obligatorio de largo plazo cobran el 75% del monto de la Renta Dignidad por año. Las personas que perciben una remuneración como funcionarios públicos no tienen derecho al cobro de la Renta Dignidad en tanto dure su dependencia laboral. Durante 2008 el pago se llevó a cabo por las Administradoras de Fondos de Pensiones Futuro de Bolivia. A partir de 2009 la entidad gestora del pago fue la Asociación Accidental La Vitalicia - BISA SAFI, la cual fue contratada mediante un proceso de licitación pública nacional y se encarga de la gestión y el pago de la Renta Dignidad y los gastos funerales. En abril de 2009 el Decreto no. 0071 crea la Autoridad de Fiscalización y Control Social de Pensiones, AP, la cual fiscaliza, controla, supervisa y regula el pago de la Renta Universal de Vejez y los gastos funerales. La Ley no. 3791 de noviembre de 2007 establece la Renta Universal de Vejez (Renta Dignidad) dentro del régimen de seguridad social no contributivo. Las fuentes de financiamiento del programa son los recursos obtenidos del impuesto directo a los hidrocarburos, de las prefecturas, municipios, fondo indígena y Tesoro General de la Nación y los dividendos de las empresas públicas capitalizadas en la proporción accionaria que corresponde a los bolivianos. Los recursos generados por las fuentes de financiamiento señaladas deben ser depositados en la cuenta del Fondo de Renta Universal de Vejez. La AP es la institución encargada de regular la administración del Fondo de Renta Universal de Vejez, de gestionar la atención de solicitudes y reclamos, y del pago de la Renta Dignidad y los Gastos Funerales. La AP es la única institución facultada para actualizar la base de datos de beneficiarios de la Renta Dignidad con información proporcionada por la Corte Nacional Electoral-Registro Civil, la Dirección Nacional de Identificación Personal de la Policía Boliviana y las Entidades Proveedoras de Información. • Actualmente existe un aproximado de 4 millones de registros. • 800 mil personas han recibido la Renta Dignidad al menos una vez desde 2008. • Hay personas a las que se les paga 75% de la Renta Dignidad. • Hay personas que por invalidez sólo se les apoya hasta determinada edad. • Las fuerzas armadas apoyan en el pago de la Renta en 238 puntos móviles. • La fuente principal de base de datos fue el padrón electoral 2002. 54 - 55 Bono Juancito Pinto (visita de los funcionarios mexicanos a programas de desarrollo social en La Paz, Bolivia) Miércoles 8 de septiembre 2010 Expositor: Roberto Valdés, Coordinador de la Unidad Ejecutora del Bono Juancito Pinto Juancito Pinto es un programa de transferencia monetaria condicionada, pero no da seguimiento a la gente. No se sabe a dónde se ha ido la gente que ha sido apoyada. En 2006 nace esta política de gobierno que estableció un bono de 200 bolivianos que eran entregados a niños de 1ro al 5to año de primaria. El Bono podía ser en especie o en efectivo. En 2007 se amplió la cobertura de beneficiarios a 6to grado de primaria pero el pago sólo era en efectivo. En 2008, se amplió la cobertura a 8vo grado y en 2009 se ha mantenido el universo de beneficiarios. Para ser beneficiario del Bono, el alumno debe ser regular en asistencia. Uno de los objetivos del Bono es bajar la deserción escolar. Es un programa universal, no focaliza. Proceso: Primero se realiza un registro de beneficiarios, lo cual es un primer insumo para el monitoreo. En los meses de mayo y junio se envía a las representaciones departamentales de educación (Educas), quienes se encargan de generar una base de datos de beneficiarios. Los Educas se encargan de reunir información sobre cuántos colegios hay, qué tipo de colegios son (educación regular, educación alternativa y educación especial), cuántos niños hay dentro de cada colegio y cuántos niños están en el universo de beneficiarios. Los Educas recolectan la información para el Ministerio y se les da un plazo para la entrega de esta información. Una vez que se sabe cuántos niños tienen, se asignan pagadores usando tres criterios: la posición regional que tienen (si existen bases de las fuerza armadas en los distintos departamentos del país), la capacidad instalada y el número de colegios aglutinados en su núcleo. Una vez que se tiene la base de datos revisada de las fuerzas armadas, se inicia con el sistema de seguimiento y monitoreo, el cual se encuentra en la página del Ministerio de Educación y se asigna un número de usuario y una contraseña a cada pagador (actualmente hay entre 70 y 75 pagadores). Cada pagador tiene asignado un número de colegios y las bases de datos de los pagadores son incorporadas a la página. El sistema tiene un módulo de beneficiarios y registra a las personas a las que se les va pagando y a los rezagados (no pagados). Una vez que la información está actualizada se imprime un reporte, el cual proporciona información detallada por colegio del número de niños a los que se les ha pagado, el monto utilizado y el porcentaje de pagos realizados. Esta es una forma de monitoreo. Un segundo módulo es el de programación. Las fuerzas armadas hacen un cronograma tentativo de pagos, el cual, de no haberse logrado debido a circunstancias climáticas, por ejemplo, puede reprogramarse. La opción de reprogramar sólo puede ser hecha por el Ministerio. El tercer módulo es el de consultas y permite saber si a un colegio se la ha pagado o no, así como la identidad del pagador (las fuerzas armadas, etc.), quien debe corroborar si en realidad no es así o si el sistema debe ser actualizado. Por lo tanto, este módulo sirve de control. Un módulo más es el de cambio de contraseña y otro de rendición de cuentas en donde se hace un cálculo de cuánto dinero se ha gastado. Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur Se asignan pagadores en base a la capacidad instalada y número de colegios aglutinados. El registro único de estudiantes es una sola vez al año. Hay subsistemas de recopilación de información estadística y se ejecutan 2 veces al año. El sistema de monitoreo y seguimiento que actualmente se realiza sobre este Bono se refiere a cuántos niños se les ha pagado, porcentajes pagados, si es área rural o urbana, cuál fue el agente pagador (la fuerza aérea, la armada o el ejército), cuál es el monto utilizado. Pero el monitoreo no va más allá, no se sabe a dónde se han ido esas personas a las que se les entrega el Bono. El sistema creado para este Bono es muy sencillo. El sistema de monitoreo se activa con las bases de datos enviadas y se suben a la página Web. Es un sistema de gestión y no se captura el nombre de los niños. Este Bono se paga una vez al año. Programa de Vivienda Social (visita de los funcionarios mexicanos a programas de desarrollo social en La Paz, Bolivia) Jueves 9 de septiembre 2010 Expositor: Joel Gómez, técnico en estadística del Viceministerio de Vivienda Dentro del Ministerio de Obras Públicas se encuentra el Viceministerio de Vivienda, al cual pertenece el Programa de Vivienda Social (PVS). La Constitución Política se ha reestructurado y se han incluido nuevos componentes. Antes había uno solo, el cual era vivienda; ahora existen hábitat, vivienda y gestión territorial autónoma. En 2006 se creó el Programa Vivienda Social y Solidaria, el cual incorporó a la mujer y otros grupos que no estaban incluidos, así como al área rural. Este programa incorpora a la mujer como sujeto activo y atiende a las necesidades habitaciones de la población urbano-rural. El objetivo general de este Programa es disminuir el déficit habitacional de los sectores de la población de menores ingresos, promoviendo y mejorando el acceso a la vivienda para el vivir bien. Sus objetivos específicos son: a) Establecer y consolidar mecanismos que faciliten el acceso a una vivienda digna. b) Priorizar a la población de menores ingresos económicos, bajo el principio de equidad social. c) Generar empleo de mano de obra a través de la autoconstrucción. d) Atender las necesidades habitacionales de los trabajadores. e) Promover y consolidar la unidad del núcleo familiar, como base fundamental de la sociedad. El Programa de Vivienda Social está compuesto por 4 subprogramas. El primero atiende las necesidades del sector por debajo de la línea de pobreza en áreas rurales. El segundo atiende a los personas en pobreza moderada en áreas periurbanas y áreas intermedias. El tercero atiende a la población que se encuentra en el umbral de la pobreza en áreas periurbanas y urbanas. Finalmente, el cuarto atiende las necesidades de la población concentrada en el área urbana. Entre los actores de este Programa están el Comité de Administración que toma las decisiones sobre los recursos y a quiénes les llegan esos recursos, el Comité de Control Social, el cual debe “fiscalizar� las actividades 56 - 57 que se desarrollan en el Programa. Este Comité de Control está formado por el Ministerio de Justicia, la Central Obrera Boliviana (COB) y la Cámara de Empresarios Privados, los cuales deben controlar la administración de los recursos. Por otro lado está el Fondo del Fideicomiso que está administrado por el Fondo de Desarrollo del Sistema Financiero y de Apoyo al Sector Productivo (FONDESIF) y están las entidades de intermediación financiera (cooperativas, banco). También se ha trabajado con gobiernos municipales, ONGs, empresas, entidades ejecutoras y los beneficiarios quienes están organizados a través de Comités de Vivienda. El proceso se inicia con los beneficiarios. Ellos se organizan, forman su Comité de Vivienda y llegan a solicitar su vivienda. Ha habido varias etapas en el Programa de Vivienda. Entre 2004 y 2005 existió el Programa de Financiamiento a la Vivienda (PFV). El Programa de Vivienda Social está dividido en dos: entre 2006 y 2008 existió el PVS-H, entre 2009 y 2010 existe el PVS-Transición. Se espera contar con un programa con viviendas para parejas denominado como “El Casado Casa Quiere� y se desea hacer un programa para mejoramiento y ampliación de las viviendas existentes. También se ha incrementado el área mínima de construcción. Antes era de 36 metros cuadrados y ahora varía entre 50 y 75 metros cuadrados, dependiendo del subprograma del que se trate. También el monto de financiamiento ha ido cambiando o diferenciándose por el lugar donde se ejecuta. En el programa hay mucha participación de los gobiernos locales. Hay, además, inspección técnica de la construcción de la vivienda. El número de viviendas entregadas se ha incrementado de 898 en 2006 a 3,548 en 2010. En todos estos años se han entregado alrededor de 44,400 viviendas. Antes se trabajaba sólo en áreas urbanas y ahora se han entregado viviendas en el sector rural. Se han desarrollado tres sistemas. El primero es el Sistema de Información de Proyectos de Vivienda (SIP); el segundo, es un sistema de correspondencia denominado SIACO, el cual permite hacer un seguimiento a los documentos y los trámites; y el tercero, es el Sistema de Gestión del Desempeño, el cual permite asignar tareas a los funcionarios responsables. Igualmente permite vincular a los otros dos sistemas con el objetivo de mostrar las tareas pendientes, el seguimiento a contratos, vigencia de pólizas, entrega de viviendas, ejecución de planillas, los viajes realizados, etc. Todas esas actividades deberían llegarle a cada técnico, a cada fiscal para que él pueda hacer esas tareas. Para esto se utiliza un notificador que permite hacer un recordatorio a estas personas. Se desea hacer un seguimiento a los proyectos de vivienda que tenemos. El SIP nos permite hacer registros de programaciones. El SIP ha sido concebido para que cada fiscal de obra, en cada región que ve los proyectos de vivienda, vaya registrando el movimiento de los proyectos tales como las viviendas entregadas y el avance físico cada 15 días o cada mes. Si se tiene esta información y si se tiene una fecha programada de cuándo debe ser entregada una casa, por ejemplo, se le puede dar seguimiento y ver si el proyecto va bien de acuerdo a las fechas programadas. Si se tiene la información de lo programado, se puede ir notificando a los fiscales y a los usuarios correspondientes sobre lo que se está cumpliendo o no. Es una herramienta en Windows que muestra la notificación cuando está por vencer el contrato. Esto le permite tener al fiscal los documentos actuales, las garantías, los contratos, etc. El SIP se vincula al Sistema de Gestión del Desempeño mediante la asignación de tareas para tener un mejor control sobre los proyectos. Es una ayuda sobre los datos de los proyectos. El SIACO es un sistema de correspondencia que permite hacer seguimiento a la documentación. Cuando entra un documento a la institución, por ejemplo, éste va de persona en persona y el SIACO nos permite saber en manos de quién está el documento. Esto sirve para dar seguimiento a la documentación. Los ejecutores, las empresas que hacen las viviendas, planifican cuándo van a entregar la obra bruta y solicitan el pago de esa primera etapa. Esto lo solicitan a su unidad regional. Es decir, es un avance de las actividades que Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur tiene cada proyecto. La planilla es un instrumento que permite hacer el desembolso para continuar la obra, cuenta con todo el detalle constructivo y para continuar con las siguientes etapas, se debe pagar la etapa terminada. La solicitud de pago de los avances hecha por los constructores se registra en el sistema de correspondencia y también en la base de datos del SIP. Nosotros podemos hacer con esto un seguimiento para ver dónde está la planilla, por qué se está demorando mucho, saber cuál es el problema para poder resolverlo y hacer el pago en efectivo. Lo que deseamos lograr con esto es contar con un tablero que nos proporcione indicadores de las unidades ejecutoras, cuáles son sus metas, qué hicieron, ver las metas programadas y los resultados, Es decir, tener un cuadro que permita resumir la información para el Ministro y el Viceministro para mostrar cómo ha estado funcionando todo. Bono Juana Azurduy (visita de funcionarios mexicanos a programas de desarrollo social en La Paz, Bolivia) Viernes 10 de septiembre 2010 Este programa se creó en 2009 y estaba pensado para apoyar a 52 municipios con el apoyo del Banco Mundial y 38 apoyados por el Banco Interamericano de Desarrollo, pero el presidente solicitó que fuera universal para todos los municipios del país. Actualmente el Bono Juana Azurduy trabaja en coordinación con el Programa de Desnutrición Cero debido a que se desea dar un fuerte énfasis a la acción integral del mejoramiento de la salud del binomio madre-niño. La Constitución establece a Bolivia como un estado plurinacional y con un fuerte componente del principio de interculturalidad por toda la gama de comunidades que tenemos en el país. La motivación del programa fueron los altos niveles de desnutrición y mortalidad materno-infantil que existen en Bolivia. Con el programa deseamos incrementar la demanda del servicio integral materno-infantil porque lo que sucede es que tenemos barreras de acceso a la población, debido a la dispersión geográfica de la misma, hacia los centros de salud. Por lo tanto, la población no asiste a los centros de salud que existen en el país. Hay barreras de carácter geográfico, hay lugares en donde sólo se puede tener acceso a través del cruce de un río, hay localidades en donde no existen caminos ni sendas, etc. Debido a lo anterior nos hemos visto en la necesidad de contar con un contingente de médicos consultores y hemos contratado ya a 600 médicos para distribuirlos en todo el país. Cabe señalar que en el país, al menos 1600 establecimientos no cuentan con personal médico, sólo cuentan con un auxiliar. El médico consultor tiene que realizar acciones de salud, familiares, comunitarias e interculturales. Los talleres de capacitación para los médicos consultores, iniciados en agosto de 2010, los estamos haciendo con la participación de organizaciones sociales que representan principalmente a las mujeres. El programa tiene un enfoque muy fuerte de género y generacional y basado en derechos. La población objetivo son todas las mujeres embarazadas y los niños menores de 2 años y obviamente la familia. El objetivo del Bono es contribuir a la reducción de la desnutrición crónica en zonas rurales y urbanas vulnerables. La cobertura territorial del programa es nacional, trabajamos a nivel departamental, generamos los datos por departamento y es urbano y rural. 58 - 59 Existen ciertos requisitos que tienen que ser cumplidos para poder ser beneficiario de este Bono. El objetivo general del programa es contribuir a la disminución de la desnutrición crónica en niños y niñas menores de 2 años, principalmente en zonas rurales y urbanas más vulnerables. Los objetivos específicos son: • Contribuir a reducir la prevalencia de la desnutrición crónica en niños menores de 2 años con índices de vulnerabilidad 4 y 5 de inseguridad alimentaria. • Incrementar la demanda de los servicios integrales de salud de mujeres embarazadas y niños menores de 2 años. Para esto se está generando sinergia con el Programa Desnutrición Cero. El programa cuenta con un marco lógico que permite monitorear (donde medimos la cantidad de insumos, las actividades que queremos desarrollar y los productos que generamos) y evaluar (se hace a través de consultores y se miden los efectos y el impacto para ver si estamos trabajando bien). Queremos hacer corresponsable a la comunidad en el cuidado integral del binomio madre-niño porque eso genera transparencia, participación y nos permite generar una gestión estratégica y con control social de las organizaciones de base. Se ha contratado una plataforma tecnológica llamada Síntesis, la cual interactúa con las entidades bancarias (fundaciones, cooperativas de ahorro y crédito) para llegar a las áreas más alejadas. Síntesis además, nos reporta en línea el resultado del pago. Diariamente nosotros tenemos cuánto se ha pagado, en dónde se ha pagado y a quién se ha pagado. Esto nos genera altos índices de transparencia para reportar la situación del pago de corresponsabilidades. Tenemos un coordinador de monitoreo y evaluación para la parte programática. Él es responsable de la parte informática que genera toda la parte financiera con las corresponsabilidades. En el marco lógico del programa se establece el objetivo de disminuir la desnutrición crónica hasta el 2013 por lo menos en un 15% y los indicadores que deseamos medir. Actualmente, tenemos una cobertura de entre 70 y 80% de la población objetivo. Mi Primer Empleo (visita de funcionarios mexicanos a programas de desarrollo social en La Paz, Bolivia) Viernes 10 de septiembre 2010 Expositor: René Apaza, Responsable Nacional de Supervisión y Monitoreo de Proyecto Este es un proyecto que está empezando y está compuesto por tres etapas. La primera es la ejecución del proyecto piloto, la segunda es la evaluación del proceso del proyecto piloto y la tercera es la ejecución del proyecto en su fase de expansión. Ya se ejecutó un piloto y en función de esa experiencia nosotros hemos mejorado el modelo de intervención y hemos propuesto un modelo, el cual se va a consolidar con la firma de un convenio interministerial. Para nosotros la fase de expansión es el inicio de la fase operativa, estimamos que esta expansión se inicie a fines de septiembre o inicios de octubre de 2010. Estamos en el desarrollo de instrumentos que van a permitir su administración, su supervisión y su monitoreo. Actualmente se está desarrollando el monitoreo y la evaluación de este programa. Este programa es la primera experiencia del Ministerio del Trabajo en un proyecto con financiamiento externo. Lo que hemos visto es que el Ministerio no tiene un sistema integral de información. El sistema informático que se tiene responde a registros administrativos de ciertos proyectos, de ciertas actividades específicas pero no Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur son integradas, no tienen un patrón de comportamiento, no tienen normalización en el uso de bases de datos, etc. Se desea contar con un sistema de información y no sólo con un registro informático. Se desea incorporar información de la familia también a este sistema. El objetivo del segundo componente del proyecto que tenemos con el Banco Mundial es el mejoramiento y expansión del programa de desarrollo de habilidades que se denomina Mi Primer Empleo Digno, el cual está dirigido a jóvenes que viven en áreas urbanas y periurbanas. De acuerdo al Artículo 54 de la Constitución de Bolivia, es obligación del Estado establecer políticas de empleo que eviten la desocupación y subocupación con la finalidad de crear, mantener y generar condiciones que garanticen a los trabajadores posibilidades de capacitación laboral digna y de remuneración justa. El proyecto Mi Primer Empleo Digno, en su fase de expansión, tiene como objetivo mejorar la administración y operación del programa para desarrollar habilidades en jóvenes desempleados de bajos ingresos y para incrementar su efectividad. Este programa se aplicará en 6 ciudades: las ciudades de La Paz y el Alto, la ciudad de Santa Cruz, la ciudad de Cochabamba, las ciudades de Potosí y Tarija. Para que un joven sea beneficiario debe cumplir con la edad (18 a 24 años) y haber terminado el 8vo de primaria. Al joven se le pedirá que llene un cuestionario socioeconómico con información del lugar donde vive, consumo de luz, si el joven ha estudiado en un colegio fiscal, privado o público, el número de miembros de su familia, el tipo de vivienda, etc. Se otorgarán ponderaciones a las características de los jóvenes y a partir de eso se hará la elección de los beneficiarios. El proyecto tiene 4 subcomponentes. El primero consiste en mejorar la efectividad del proyecto, el segundo es fortalecer la capacidad institucional y los acuerdos de empleabilidad del Ministerio para gestionar y monitorear el proyecto. El tercer subcomponente consiste en proveer oportunidades para la capacitación de habilidades y la primera experiencia en el mercado laboral para jóvenes de bajos ingresos. El cuarto subcomponente es apoyar al Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsión Social para definir una estrategia de mediano plazo destinada al desempleo juvenil. Los objetivos del sistema del proyecto son: • Contribuir al cumplimiento de actividades con la eficiencia y eficacia, velando por su consistencia y coherencia • Medir y retroalimentar el cumplimiento de las actividades programadas • Facilitar la toma de decisiones oportunas para superar obstáculos • Facilitar el aprendizaje individual y grupal en base a las experiencias pasadas • Facilitar la medición de los impactos y resultados de las intervenciones del proyecto Las metas del proyecto son: • La evaluación de los procesos del proyecto piloto • El diseño del modelo de intervención que ha surgido de la evaluación de procesos • Beneficiar a cerca de 4 mil jóvenes, de los cuales estimamos que un 40% sean mujeres • Estimamos que un 80% concluyan la fase del desarrollo de competencias y un 50% de todos los jóvenes que se hayan graduado tengan empleo hasta 4 meses después de haberse graduado • Que el 70% de todas las acciones pertenezcan al sector de transformación productiva (sector manufacturero) • Tener un sistema de información gerencial concluido, validado y operando La población objetivo son jóvenes, hombres y mujeres, entre 18 y 24 años de edad, preferentemente con residencia en zonas urbano-marginales del área de cobertura del proyecto y que provengan de hogares con 60 - 61 escasos recursos económicos. Estos jóvenes deberán tener disponibilidad de tiempo completo durante los 7 meses que dura el proyecto. El esquema de este programa consiste en identificar la demanda de las empresas y la oferta de jóvenes y en capacitar a los jóvenes con las características mencionadas y en base a la demanda de las empresas. Una vez que los jóvenes hayan sido capacitados, podrán concursar por los trabajos disponibles en las empresas. Las empresas se encargarán de pagar al joven que hayan seleccionado. Cabe señalar que la empresa no está obligada a contratar al joven. Existen actualmente 6 rubros priorizados en los que los jóvenes se pueden registrar. El ciclo de nuestro proyecto tiene tres fases. La primera se refiere a la formación laboral en las instituciones de capacitación (3 meses). La segunda fase es la formación del joven en la empresa durante tres meses y la tercera fase es la validación de la formación. Nuestro esquema se inicia con el proceso de formación de competencias laborales. Este proceso es ejecutado por las instituciones de capacitación y los centros de educación alternativa. El seguimiento se va a realizar en la fase de formación con el personal de las unidades departamentales a través de los oficiales operativos quienes van a ser corresponsables de la acción. Todas las observaciones y sugerencias que se realicen servirán para retroalimentar mediante el coordinador para que se vaya mejorando el proceso. Esas observaciones nos permitirán preparar acciones para solucionar los posibles problemas que se presenten. Vamos a clasificar el desempeño de las acciones, vamos a sistematizar la información en las tres fases arriba mencionadas, además del informe final, y esta información nos permitirá realizar el pago a las instituciones que realicen la capacitación. Tenemos diseñados tres formularios que nos van a permitir registrar la demanda de las empresas. Existe un formulario-documento de Alianza Estratégica que deberá ser suscrito por la empresa y el programa. En este formulario el empresario indicará el número de espacios que tiene para jóvenes. El formulario tres es el comprobante que se le entregará al empresario en donde se establece que el programa tiene registrado su demanda. Existen otros formularios a lo largo de estas tres fases que permitirán dar seguimiento a cada una de las actividades de este programa. El joven interesado en el programa podrá registrarse por Internet, acudir a las oficinas del programa o asistir al sistema plurinacional de empleo. Si el joven se registra por Internet tendrá sólo 7 días para pasar a la oficina a validar sus documentos, si no llega, se anula su postulación. Si el joven llega directamente al programa se va a validar la información y se le entregará un comprobante de registro. Otros instrumentos que serán usados en el proceso del programa son el formulario de línea de base, el acta de comité interinstitucional, el registro de control de asistencia (se está pensando implementar el registro biométrico), el formulario de avance de contenidos y de seguimiento, el informe programático mensual, la planilla de asistencia, avance de contenidos, el informe final de la fase dos, el informe final de apoyo y seguimiento a la inserción laboral o emprendimiento, entre otros. Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur RECURSOS ADICIONALES Los sitios Web enumerados a continuación ofrecen mayor información sobre los temas tratados en el presente informe. El CD adjunto ofrece material adicional, que incluye las presentaciones de los participantes y las presentaciones multimedia. Servicio de Intercambio de Experiencias Sur-Sur del Banco Mundial http://go.worldbank.org/1D0TBWMZE0 http://www.worldbank.org/boliviaplurinacional Bolivia http://www.info-bolivia.com/anuncian-lanzamiento-en-potosi-de-plan-vida-antipobreza_noticias-bolivia_a-10732.html http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=35011326 http://www.ifad.org/gbdocs/eb/98/s/EB-2009-98-R-39-Sup-1.pdf http://www.uasb.edu.ec/UserFiles/372/File/pdfs/SUBSITIO%20FIDA/ENFOQUES%20Y%20EXPERIENCIAS%20DEL%20 DESARROLLO%20RURAL/Bolivia%20vvir%20bien%20y%20desarrollo.pdf http://www.bicusa.org/es/Article.aspx?id=11563 Brasil http://www.geraes.mg.gov.br/ http://www.mg.gov.br/governomg/ecp/comunidade.do;jsessionid=70D37D0AD18BCDD8E101CB3A212D3793?app=governomg Indonesia http://www.pnpm-mandiri.org/ http://www.pnpm-mandiri.org/elibrary/files/disk1/2/pnpm--pnpmmandir-71-1-newslett-v.pdf http://www.adb.org/Documents/RRPs/INO/40247-INO-RRP.pdf México http://www.oportunidades.gob.mx/Portal/ http://info.worldbank.org/etools/docs/reducingpoverty/case/119/summary/Mexico-Oportunidades%20Summary.pdf 62 - 63 Bolivia Plurinacional Experiencias Sur-Sur