私营部门观点 董事们都去哪儿了？ 第 12 期 前言 信贷危机引发了公司治理领域的巨变。世界知名的教授、工业领袖、监管人员、立法委员 和蓝带评审委员会展开了事无巨细的检查，从银行的规章到个人与社会的关系。越来越 全球公司治理论坛期刊 多的“大创意”涌现出来，在数量上超出以往任何水平，当然，大多数的创意只是昙花 一现，很快就被遗忘了。 David Beatty 以不同的视角观察了目前这一动荡不定的局面。有别于大的想法，他提出 用一系列具体的、符合常理的方法来提高董事会的效力。这些方法虽然产生于当前的时 代背景，但又适用于任何经济时期。当你读到 Beatty 的建议时，你会感觉它们是完全直 观的，就好像一旦你知道魔术师的秘诀，他的戏法一眼就可以被看穿。尽管如此，目前却 很少有董事会实施这些建议。 Beatty 的方案分为以下三部分：  董事会成员有专业知识，能处理当下复杂的问题；  更加有效地管理董事会成员的时间，使他们能够专注于战略规划；  缩小管理层和董事会成员之间的专业知识鸿沟。 以上都是长期存在的问题。Beatty 这些意见的价值体现在他针对这些问题提出了具体的 解决方法。 正如《萨班斯–奥克斯利法案》(the Sarbanes-Oxley) 中强调了金融专业知识对董事会的 重要性，Beatty 同样意识到在目前形势下需要着力强调风险管理、专业领域知识和薪酬 知识的重要性。也许他有些偏离主题——非专业人士提问在一段时间内是必然的，除非董 事会有一帮厉害，但经验单一的专家——但是他提出需要同时掌握专业知识和一般知识， 这是一个很好的观点。 私营部门观点——第 12 期 董事们，尤其是提名委员会的董事，需要了解董事会所需的技能，知道如何有效地获取并使用 这些技能。只有这样，董事会才能对一项复杂的业务进行监督；董事会需要具备足够的知识， 知道哪些方面可能产生问题，从而制订风险参数；董事们需要了解如何制订配套的薪酬方案， 从而鼓励风险项目的实施。对于其他两个问题，Beatty 也提出了解决方案。他引用了一个加 拿大的研究。该研究强调了许多董事的苦恼：能用在战略上的时间少之又少。他在此基础上进 行了更深的探讨，指出改变这一局面的具体步骤。跟踪记录董事会如何投资它的时间。通过安 排同意事项，加快日常事务的处理过程。明确需要在会上讨论的条目，提前送至董事会。将一 系列战略性问题记录在案，在每次的会议中添加其中的一个问题，安排在会议日程的第二项， 即 CEO 的报告之后。当然，各董事会可能会根据实际情况对 Beatty 的建议进行调整，但他 的方案基本是可以被推敲，满足大多数的情况的。 同样，Beatty 提出了各种方法来缩短公司经理和董事会的知识差距。经理在公司上投入的时 间是 3000 个小时，而董事会成员投入的时间只有他的 1/10。 最后， Beatty 用一个生动的例子说明“思维全球化，行为本土化”的理念也适用于公司 治理。他指出，即使在空洞的大创意已经消逝很久后，根基踏实的小想法仍然能够存活，而且 还会继续创造价值。 辛克莱资本公司 (Sinclair Capital LLC) 管理合伙人，Jon Lukomnik 2 董事们都去哪儿了？ 董事们都去哪儿了？ David R. Beatty 多伦多大学罗特曼 (Rotman) 管理学院克拉克森商业伦理和董事会效力 中心，加拿大优秀治理联合会创始人 & CEO，论坛私营部门顾问团成员。 文章最初名为《金融危机和援救：出了什么问题？为什么？能学到什么教训？》，2008 年 11 月由 Rotman/ UTP Publishing 发表。 我 们正在经历一场金融世界的板块运动。目前看来，这场运动似乎要给现实世界带来 很大的震撼。本文的写作初衷不是要分析目前形势的起因和可能的结果，而是探索 这些上市公司的董事会们会不会再次让我们失望。 追溯历史 1720 年，伦敦南海泡沫破裂。回顾那段历史，我们会听见股东们第一次怒吼出这个 问题： “董事们都去哪了？”在南海公司（和当时多家上市公司）倒闭后，亚历山大 • 蒲柏 (Alexander Pope) 写了一首十四行诗，开头写道“腐败，就像一场洪水/即使吞没了一切， 贪婪却还在滋生/蔓延着，就像一片从低处升起的迷雾，遮住了太阳”，诗的最后，他哀叹道， “英国沉沦在金钱的诱惑下。”事件发生后，英国议会迅速采取措施，把许多董事关进监狱， 没收了他们的资产，并取缔上市交易长达 100 年之久。 19 世纪小说家安东尼 • 特罗洛普 (Anthony Trollope) 在他的小说《当今世风》(The Way We Live Now) 中描写了一家非常气派的公司，名为大中南太平洋和西部铁路公司。他这样 “主席奥古斯都 • 约翰 • 梅尔莫特慢慢地吐出几个字……从始自终都 介绍这家公司的董事会， 洋洋自得，接下来每个人都点头称是，在签了一些东西后，董事会就这么结束了。”以《福尔 赛世家》 (Forsyte Saga) 闻名的约翰 • 高尔斯华绥 (John Galsworthy) 曾在《白猿》 (The White Monkey) 中写，索米斯 • 福尔赛问， “除了取钱和喝茶外，董事还要做些什 么啊？”在 1940 年间任美国钢铁公司主席和 CEO 的 Irving Olds 说，董事“就像一道鱼上面 的香菜，只是配料，无实际用途。”他的话也许不无道理。 审视现代 1929 年发生的大崩盘以及随后的大萧条，使富兰克林 • D • 罗斯福政府开始对股票市场的监 3 管机制进行变革。证券交易委员会在这个时候成立，对公司上市的要求也变得苛刻起来。 私营部门观点——第 12 期 紧接着到 2001 年，安然 (Enron) 、世界通信公司 (Worldcom) 、 Adelphia 电讯公司 以及康拉德 • 布莱克 (Conrad Black) 在多伦多上市的 Hollinger Ltd 和在纽约上市的 子公司 Hollinger Inc 等一些公司陆续破产，这个问题又浮出水平，那就是，“董事们 都去哪儿了？”这些公司的失败使监管制度在 70 年后再次走到改革的关口。 2002 年的 《萨班斯 – 奥克斯利法案》 （也称为 SOX ）为现代上市公司必须实施的监管模式带来了巨大 的变动。 图 1 显示了《萨班斯 –奥克斯利法案》执行前美国公司董事会的普遍结构。在这个结构中， 股东位于董事会之上：董事会选取出 CEO，CEO 组织自己的团队。之后董事会任命公司辅 佐 CEO 的管理层，同时关注相关的薪酬机制，对公司进行总体的监管。股东的工作是在选举 董事后，挑选审计人员。审计人员能够独立核查公司的账目，并向董事会的审计委员会和股东 报告。他们的报告需要真实反映公司的财务状态。 虽然理论是这样，但是在 2001 年的丑闻发生 图 1. 公司治理：理论 前，公司的董事会并不是按照这种模式执行。 股东 正如图 2（英文如图 1）所示，各主体之间的 界限有一些模糊：第一个特殊的地方是，全世 审计 董事会 界只有加拿大和美国要求股东在对董事候选人 进行投票时，采用“赞成”和“放弃”这两种 CEO 表决方式。这意味着，董事会候选人只要收到 公司 “赞成”票就可以当选了。这个不合常规的机 制叫做“多票数制”，与世界其他地方所推行的 “多票同意制”形成鲜明的对比。在多票 同意制下，投票人有“赞成”和“反对”两种 选择，董事会候选人只有在收到的“赞成” 图 2. 公司治理: 实际情况 票大于“反对”票的情况下才能当选。 股东 因此，从真正意义上说，加拿大和美国的股东 多数票制 没有参与选举他们的董事，相反，他们只能寄 审计 董事会 希望于董事会主席提出有效的方案。跟民主的 CEO “这是人 做法相比，这种机制更符合苏联传统： 公司 选名单——同意就行了。” 4 董事们都去哪儿了？ 第二个特殊的地方是，80% 美国公司的 CEO 同时担任董事会主席，而加拿大则与之相反， 80% 上市公司的董事会主席独立于公司 CEO。世界其他地方的情况多与加拿大相似。美国 这种情况所导致的结果就是，董事会主席挑选他/她的董事会来对自己进行监督。 “怎么能让狐 狸去守护鸡窝？”，这大概就是我们对此的反应了。 这两种特殊性带来了两个后果。第一，在主席推选董事会候选人，而股东没有能力对董事人选 提出异议的情况下，经常（虽然不能一概而论）出现的局面就是 CEO 拥有至高无上的权利， 基本上只对自己负责。股东通过选举董事会从 而对公司进行监督的效果荡然无存。第二， 图 3. The role of the auditor 审计人员在核查公司财务方面的独立性被严 股东 重侵害。因为公司 CEO 同时担任主席，可以 多数票制 挑选审计委员会的主席。另外，出于实际的 审计 董事会 原因，审计人员也可能被要求向首席财务官 汇报，而首席财务官很可能在雇佣审计人员 CEO 公司 的条款方面给予审计委员会一些意见（参考 图 3，英文如图 1）。 在《萨班斯 – 奥克斯利法案》实施前， “审计人员”与“公司管理者”之间没有明显的区分， 在职责和责任的界定上面也很模糊，这使股东逐渐丧失可以依赖的东西。即使审计人员对公司 财务状况进行了公正、独立的审查，这种混乱的关系也使其真实性打了折扣。 在围绕安然、世界通信公司和 Adelphia 电讯公司的披露结束后，美国议会迅速改革以上的异 常状况。《萨班斯–奥克斯利法案》主张的一项最根本的改革就是将审计人员与公司管理层分离 开来，明确审计人员为董事会的审计委员会工作，由审计委员会支付薪酬，通过委员会独立向 股东报告。为了保证审计人员与公司的关系能得到持续的监督，法案要求取消以往审计人员自 行约束从业操守的权利，由公众公司会计监督委员会（PCAOB，也读为“Peekaboo”）取而 代之。公众公司会计监督委员会承担很多职责，其中之一便是决定能够为上市公司工作的审计 公司。如果没有公众公司会计监督委员会出具的认证，审计公司不得为上市公司提供服务。 5 私营部门观点——第 12 期 《萨班斯–奥克斯利法案》涵盖了很多内容，包括可能发生的刑事诉讼，CEO/CFO 对公司财 务的认证制度。而法案的核心则是改革了审计专业人员与所审计公司的关系性质。这类改革正 在美国当时最需要的。 《萨班斯–奥克斯利法案》对美国董事会带来了三方面重要的影响。这种影响甚至蔓延到了 另外， 加拿大的公司。第一，审计委员会的主席必须有较高的金融资质，审计委员会的成员也要熟知金 融知识。外行人不得纳入委员会。第二，董事会的监督工作，尤其是账目核查，变得更加具体。 平均说来，美国董事会在会议和会前准备上明显投入了更多的时间。虽然在具体的时间数量上差 别很大，但是一些观察人员指出，一家美国大型公司的董事每年平均投入的时间大概从 250 个 小时增加到了 350 个小时。第三，因为监管性的工作较多，董事们放在事务监管上的时间越来 越多，放在一些长期工作上的时间越来越少，例如，帮助管理层进行战略及人才开发等。 根据 2004 年与加拿大优秀治理联合会 图 4. 董事应该怎样投资时间? (CCGG) 以及麦肯锡咨询公司共同开展的 战略 调查，大约有 275 名董事从以下两方面统计 人才 了自己的时间分配：实际的时间分配情况和所 监督 希望的时间分配情况。结果在图 4 中。现在， 大多数的董事会每年约工作 350 个小时，不同 日常办公 的是，他们已经能够有效地应对《萨班斯 – 目前 设想 奥克斯利法案》的监管重责，可以逐渐把更多 的时间放回到战略和人才开发中去。 金融危机的影响 刚从《萨班斯–奥克斯利法案》的一系列改革中恢复过来，董事会现在又要应对金融危机所引 发的信贷危机，而且前面可能还有更多的治理改革等着他们。这一情况在金融服务部门表现得 最为明显。我认为董事会需要应对一项新的改革和两个老生常谈的问题：1) 保证董事会掌握 精湛的技能，尤其是在风险管理和薪酬方面；2) 更加有效地管理董事的时间；3) 有效弥补信 息鸿沟。 正如《萨班斯–奥克斯利法案》要求审计委员会的董事具备相应的技能，我认为要求至少一名 董事——尤其是金融监管机构——有直接的风险管理经验的呼声势必会响起。 6 董事们都去哪儿了？ 另外，可能会要求风险管理委员会的成员必须具备风险管理知识，经受独立审计，与审计报告 分开，单独向股东汇报董事会风险管理经验。 现在的形式为董事会提供了很好的机会，使他们认真衡量自己在薪酬制订上的能力。董事会需 要更加清楚地认识到向薪酬委员会提供独立的、不受干扰的意见的重要性。根据目前的情况， 薪酬指导产业由向公司管理层提供多种薪酬服务（例如，养老基金核算）的公司主导。为了 保证董事会得到独立顾问的建议，让这些顾问为薪酬委员会工作，只向委员会主席汇报，这需要 大量的工作。类似的安排可以仿照《萨班斯–奥克斯利法案》所提倡的审计人员与审计委员会 的关系。 通常来说，我希望董事会能由更多的专家组成。《萨班斯–奥克斯利法案》制订了对金融专家 的要求；而目前的金融危机很可能要求董事会中有一名风险专家和薪酬专家。为了能对战略 目标给予有效指导，董事会中还必须包括项目专家。项目专家的任务当然不是为了与管理层 周旋，而是尽可能提高董事会与管理层共同磋商公司未来战略的能力。 以往业余董事们召开董事会，问些空洞的问题，草草了事的日子已经一去不复返了。董事们 “竞争开展得怎么样？ 需要有能力多问一些有技术含量的问题： ”“这将对员工造成什么样的 影响？”“你考虑过 X 和 Y 吗？”在飞速变化，全球竞争激烈的商业环境下，董事们如果想要对 公司的商业战略有所领悟，就必须对了解业务。 大多数的董事会不会调查他们的董事如何分配时间，即使是前面基本的时间划分表也不会让 “如果你不能丈量它，你就无法管理它。 董事填写。一个老的管理法则这样说， ”这条法则对董 事会也同样适用。如果董事们能在有限的时间内，发挥最大的潜力为股东的利益服务，那么 他们就能够从日常事务中抽出更多的时间，放更多的精力在公司战略上。董事们不愿意为了 董事会工作牺牲多余的时间——他们已经“累惨了”。改变董事时间分配的方式并不容易， 以下是从一些好的经验中总结出的几个窍门： 1. 请公司秘书行政人员简单记录董事会在各项日程上所花费的时间。在制订下次会议 日程时，将时间表提交主席参考。 2. 尽可能将日常事务压缩到“同意事项”中，以便留出更多时间讨论商业战略。 7 私营部门观点——第 12 期 3. 保证提交董事会的文件内容清晰、便于记忆、重点突出，表现在：  董事们能进入情境；  清晰阐述需要面临的问题；  提出解决方案；  能对解决方案进行合理解释 4. 清楚、简要的汇报可以使董事的时间在会前和会上得到更有效地利用。不要让管理者 在董事会上使用幻灯片。我们需要假定董事们都已经作了功课，阅读并对材料进行了 思考。管理者的工作就是请董事参考汇报文件中相关的几页，在唤起他们的记忆后， 直接进入问答环节。 一直以来，董事会和管理团队普遍面临的一个问题是，董事和经理们之间存在信息鸿沟。一名 经理每年的工作时间大概是 3000 个小时，他身边的管理人员几乎也都如此。另外，我们经常会 发现，即使不是全部，也有绝大多数的高级管理人员一辈子只在同一家公司或同一行业里工作。 相对而言，一名董事每年投入在董事会和会前准备上的时间大概是 300 个小时。他可能一直 要处理公司外的各种问题，所以不能完全专注手头的业务。要求这样一位不能全心投入的董事 为公司战略献言献策，或针对一项具体的决议提出有价值的意见，显然是不实际的。 管理层和董事会应该如何解决这个问题？董事会是否应该只履行监管的角色，将战略和重大决 议的制订完全交给管理层？经验告诉我们，有一些方法和程序能够帮助董事们制订更加有分 量的决策，从而为股东创造价值。以下是我从一些优秀从业者身上得出的一些启示——取材于 罗特曼学院为治理董事研究院开展的“董事教育项目”(www. icd.ca)。 保持对话 董事会主席必须保证发挥主导力量，保证董事们之间开展持续的对话。会议开始时，主席需 要郑重地询问董事们的准备情况。接下来，随着会议的进行，主席应该留意对话的质量。在会 议尾声的“私密”环节，主席需要明确地征求董事会成员的意见，了解他们是否真正明白会议 内容，是否获得为讨论的问题提供有价值的意见的机会。 8 董事们都去哪儿了？ 在“私密”交谈后，主席应该向 CEO 或管理层反馈相关情况，这一点也是非常重要的。聪明 的主席会先聆听 CEO（或整个高级管理团队）对会议的意见。董事们是不是投入了？管理层 是否获得了新的启发或观点？管理层是否觉得董事会应该少为改变一下方式？能与董事会商讨 解决什么问题？董事会的哪个环节让他们感觉不适应？只有在肯定了管理层的想法后，主席才 可以谈及他们在这方面的反馈。 通过董事们之间以及主席和管理层的对话，主席和 CEO 必须创造填充信息鸿沟的机会。也许 汇报的文件需要加入更多的背景信息；也许需要更仔细地测算风险；董事们或许想有更有的 讨论机会。这些调整是非常重要的，只有这样，我们才能了解董事会能够处理什么样的问题， 不能处理什么问题。只有主席精心地做出这些调整，董事会与管理层之间的信息鸿沟才可能 被缩小，股东也才有机会获得长期的利益。 将战略放在日程的首位 许多董事会都承诺他们能够将时间用在研究公司最重要的问题上。以下是他们的一些经验： 1. 开发一个战略定位：  在年度董事会日程中制订 1–2 天会议外的战略环节；  让董事参加一个优质的定位项目；  不断学习业务知识，例如，分析报告，现场勘查，会议，CEO 的定期情况汇报等； 2. 在董事会上聆听 CEO 的汇报时，注意思考以下几个问题：  环境跟上次会议时相比有“什么”不同？  我们应该“如何”调整战略？  我需要关注“什么”问题？ 3. 为主席布置一项任务：鼓励董事们开展讨论，讨论的主题是战略性问题，但董事们可以 提问，思路也可以不受限制； 4. 记录下“战略议题”，如果可能 / 必要的话，拿出一个议题放在会议日程的第二项 （在 CEO 汇报之后）讨论。 9 私营部门观点——第 12 期 通过“私密”会议，评估信息差距是否缩小 最后，我想说的是，缩小信息差距是董事会面临的最大挑战，而这个问题的解决势必将为股东 带来利益。要解决这一普遍问题，需要双方不断地付出努力。可以采用的一个方式是在董事会 结束时召开“私密”会议，评估管理层的汇报及相应的材料能够有效地使股东了解整个情况。 以下是需要提出的三个问题：  董事们是否充分了解了会议内容，能够给出有价值的意见？  会前准备的汇报材料内容、结构是否清晰？  会议上的讨论是否深刻、切中要害？ 结论 董事会们努力了几个世纪，希望能够有效地代表股东行使权力。其间发生的几场危机让我们 “董事们都去 有机会看到董事们如何履行自己的职责，以至于我们提出了这个普遍的问题， 哪了？” 无疑，今天的几重危机将为董事会的治理模式带来进一步的革新，以后的危机也将有助于提高 董事会的水准。同时，董事会必须努力对自己、对他们的议事模式以及从别处吸取的经验教训 进行认真的评估。 10 董事们都去哪儿了？ 关于作者 Beatty 先生来自加拿大，是世界知名的商人，具有丰富的商业经验。他管理北美一家最大的 食品公司 10 年之久，是 3 家上市公司的董事。在他的职业生涯中，他共效力过 30 家不同的 董事会，是加拿大、美国、墨西哥、澳大利亚和英国 5 个上市公司的主席。 2005 年 5 月，他荣获加拿大公司董事研究院“学者”称号。 他曾是加拿大优秀治理联合会的创始人，主任。该联合会下有 50 家机构投资者，管理着 1.3 万亿加元的资产。 目前，他是多伦多大学罗特曼管理学院的教授，教授公司战略课程。 他曾任美国彼得 • 杜拉克 (Peter Drucker) 基金董事会董事 10 多年，在过去几年的职务是 副主席。 他曾就读于多伦多大学和英国剑桥大学，获得过纽菲尔德 (Nuffield) 学者称号并曾在坦桑尼亚 政府规划部工作两年。回到多伦多后，他加入麦肯锡咨询公司，此后，与人合伙成立了加拿大 咨询公司（现在属于博斯顿咨询公司）。 1974–78 年，他在巴布亚新几内亚工作，接着，他与妻子和他们的四个孩子驾驶双桅纵 帆船，进行了大约一年的海上航行，从莫尔斯比港驶到新西兰的岛屿湾。 1994 年，伊丽莎白女王二世在白金汉宫授予他大英帝国最优秀勋章 (O.B.E)。另外，他还被授予 巴布亚新几内亚独立奖章和巴布亚新几内亚独立 30 周年纪念奖章。 11 私营部门观点——第 12 期 我们的使命 全球公司治理论坛成立于 1999 年，是属于国际金融公司的一个多方赞助的托管基金机构。论坛 通过开展各种活动，致力于推动私营部门这一增长发动机的发展，降低金融危机对发展中经济 体和处于转型中的经济体的冲击，激励企业承担社会责任，进行有效的投资和经营。 论坛赞助在地区和本地范围内开展的有关公司治理的行动，旨在改善中等和低收入国家在国家 和地区经济改革的大背景下，在公司治理方面存在的不足。 我们的工作重心：  提高意识，促成共识  推广优秀的经验  赞助学术研究  提供技术支持和能力建设基金 我们的捐款方  法国  荷兰  加拿大  卢森堡  挪威  瑞士  国际金融公司 我们的创立者  世界银行  经济合作与发展组织 14 © 版权 2009 行部分复制。这些人无权转卖、转载 国际金融公司 或衍生任何其他的作品。出于其他目 美国华盛顿市 的复制或使用本文，需要得到国际金 宾夕法尼亚大街 2121，20433 融公司的书面同意。如若征求影印或 复印许可，请填写详细信息并将需求 版权所有。 发至： 国际金融公司，C/O， 本文的所有发现、解释和结论不得以任何形 世界银行出版办公室， 式被归属于国际金融公司、它的附属组织、 地址：1818 H Street NW， 执行董事会成员或他们代表的国家。国际金 Washington，DC 20433。 融公司不保证文中数据的准确性，不对它们 所有有关权利、许可包括附属权的询问 的使用后果承担责任。 请发至： 国际金融公司，C/O， 文中材料受版权保护。对此进行部分或全 世界银行出版办公室， 部复制和/或转载可能会违反现行法律。 地址：1818 H Street NW， 国际金融公司鼓励对本文进行宣传，因此 Washington，DC 20433， 允许个人出于非商业目的对文章内容进 传真：202-522-2422。 2121 Pennsylvania Avenue, NW Washington, DC 20433 United States of America 电话： +1 (202) 458 1857 传真： +1 (202) 522 7588 电子邮件：cgsecretariat@ifc.org 网址： www.gcgf.org