Reporte No. AAA46-AR Argentina Equidad de Genera en el Sector Privado Promoviendo la Equidad de Genero en el Sector Privado Hacia un Modelo de Certificacion el Equidad de Genero ("GEM"), a nivel internacional EI caso de Argentina, "MEGA 2009" Mayo 2010 Desarrollo Social Latin America y el Caribe Chiusula de exenci6n de Responsabilidad: Este documento es un producto del personal del Banco Internacional de Reconstrucci6n y Fomento/Banco Mundia!. Los hallazgos, interpretaciones y conclusiones expresadas .en este documento, no reflejan necesariamente las opiniones de los Directores Ejecutivos del Banco Mundial 0 los gobiernos que representan. EI Banco Mundial no garantiza la exactitud de los datos incluidos en este trabajo. Las fronteras, colores, denominaciones y demas datos que aparecen en los mapas de aste trabajo, no impliesn ningun juicio par parte del Banco Mundial sobre la condici6n juridica de ningun territorio ni la aprobaci6n 0 aceptaci6n de tales fronteras. Declaraci6n de Derechos de autor: EI material de esta pubUcaci6n es propiedad privada. Su reproducci6n 0 transmisi6n total 0 parcial sin autorizaci6n pueden constituir una violacion de la ley vigente. EI Banco Intemacional de Reconstruccion y Fomento/Banco Mundial, alienta la difusion de este trabajo y normalmente otorga permiso para reproducir partes de la obra con rapidez. Para obtener permiso para fotocopiar 0 reproducir cualquier parte de este trabajo, por favor envie una solicitud con informacion completa al Copyright Clearance Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, USA, telefono 978-750-8400, fax 978-750-4470, http://www.copyright.com/. Cualquier otra consulta sobre derachos y licencias, incluyendo derechos subsidiarios, debera dirigirse a la Oficina del Editor, Banco Mundial, 1818 H Street NW, Washington, DC 20433, USA, fax 202-522-2422, e- mail: pubrights@worldbank.org. TIPO DE CAMBIO (Tipo de cambio efectivo 10 de Mayo de 2010) Unidad Monetaria = Pesos Argentinos (ARS$) ARS$l.OO = US$0.26 US$1.00 = ARS$3.90 ANOFISCAL 1 de Enero 31 de Diciembre ABREVIATURAS Y SIGLAS CEDAW Convenci6n para la Eliminaci6n de todas las Formas de Discriminaci6n contra la Mujer. RSC Responsabilidad Social Corporativa. DNV Det Norske Veritas .. GAP Gender Action Plan - Plan de Acci6n en Genero. GEM Modelo de Certiticaci6n en Equidad de Genera. MEGE Modelo de Equidad de Genero para Egipto. RRHH Recursos Humanos. IGUALA Modelo de Equidad de Genero de Chile. INADI Instituto Nacional contra la Discriminaci6n, la Xenofobia y el Racismo. INAMU Instituto Nacional de la Mujer de Costa Rica. INMUJERES Instituto Nacional de las Mujeres de Mexico. INMUJERES Instituto Nacional de las Mujeres de Uruguay. IRAM Instituto Argentino de Normalizaci6n y Certitieacion. ISO Organizacion Intemaeional de Estandarizaci6n. M&E Sistema de Monitoreo y Evaluaci6n. MEGA Modelo de Equidad de Genero para Argentina. ONG Organizaci6n No Gubemamental. OAA Organismo Argentino de Acreditaci6n. PGCE Programa de Gestion de la Calidad con Equidad de Genero. SERNAM Servicio Nacional de la Mujer. SIGEG Sistema de Gesti6n de Igualdad y Equidad de Genera. PYMEs Pequenas y Medianas Empresas. TA Technical Assistance - Asistencia Teeniea. ToR Terms of Reference - Terminos de Referenda. TTL Task Team Leader. UNGC Pacta Global de Naciones Unidas. lJNIFEM Fondo de Naciones Unidas para 1a Mujer Vice President: Pamela Cox Country Manager/Director: Stefan Koeberle (Interino) Sector Manager: Maninder Gill Task Team Leader: Maria E. Castro Munoz ARGENTINA Equidad de Genero en el Sector Privado Tabla de Contenidos Introducci6n ..................................................................................................................................... 7 Resumen Ejecutivo .......................................................................................................................... 9 I. EI Modelo en Equidad de Genero 2003 (MEG 2003): Una temprana experiencia en la promoci6n de la equidad de genero en el sector privado ...................................................... 18 II. EI modelo de Argentina: MEGA 2009 disefiado con la asistencia tecnica del Banco Mundial 23 EI MEGA 2009 ......................................................................................................................... 25 III. Implementaci6n piloto del MEGA 2009: Principales aspectos detectados y lecciones aprendidas ............................................................................................................................. 28 IV. Resultados iniciales y contribuci6n a la igualdad de genero del MEGA 2009 ..................... 33 V. Modelo MEGA 2009: instrumentos y consolidaci6n del proceso de certificaci6n ............... 36 1. Disefio del modelo y pasos preparatorios .......................................................................... 37 2. Herramientas del modelo ................................................................................................... 38 3. Sistema de monitoreo y evaluaci6n (M&E) ...................................................................... 40 4. Proceso de implementaci6n piloto ..................................................................................... 40 VI. Hacia la estandarizaci6n de un Mooelo de Certificaci6n en Equidad de Genero del Banco Mundial (GEM) ..................................................................................................................... 43 VII. Modelo de Equidad de Genero del Banco Mundial (GEM) .................................................. 50 Participantes en el MEGA 2009 .................................................................................................... 56 INADI ....................................................................................................................................... 56 Comite Tecnico Asesor del MEGA 2009: ................................................................................ 56 Consultoras del MEGA ............................................................................................................. 56 Coordinadoras/es de equidad de genero en las empresas participantes: ................................... 56 Banco Mundial .......................................................................................................................... 57 Lista de documentos relativos al MEGA pubJicados en el Portal Operativo del Banco: .............. 58 Introducci6n EI Banco Mundial ha desarrollado e] modelo "GEM" que incorpora la equidad de genero y ayuda a mejorar los negocios en organizaciones del sector privado. Dicho modelo ha sido probado en primer lugar en Mexico en el ano 2003, en Egipto en el 2007 y mas recientemente ha side aplicado en Argentina en el afio 2009. Las organizaciones participantes rea1izan un auto-diagn6stico para identificar distorsiones y brechas de genero en las operaciones. Esta linea de base se utiliza para crear y, posteriormente, implementar un plan de acci6n con el fin de abordar estas desigualdades de genero en las organizaciones. La exitosa aplicaci6n de este modelo en equidad de genero esta certificada por una agencia de auditoria independiente y, a la empresa, se Ie otorga un sello que puede ser utilizado y exhibido publicamente para mejorar su reputaci6n. Desde la primera experiencia en Mexico, e) modelo ha sido adaptado para ajustarse a las realidades de otros paises y, cada experiencia ha mejorado las herramientas y los procesos del modelo. Este documento resume las experiencias del Banco Mundial con el modele de certificaci6n en equidad de genero y explora las principales caracteristicas y factores de ex ito a traves de un cuidadoso examen de la aplicaci6n mas reciente en la Argentina. Las experiencias exitosas, y la faciHdad de adaptaci6n del mismo, indican la viabilidad de aplicaci6n de este modele como estandar de "marca" del Banco Mundial certificable intemacionalmente, el Modelo de Equidad de Genero 0 "GEM". Las principales caracteristicas de la intemacionalidad del "GEM" se presentan al final de este documento. 7 Resumen Ejecutivo EI Modelo de Equidad de Genero (Gender Equity Model, GEM por sus siglas en ingles) promueve estandares relacionados con Ia equidad de genero en empresas del sector privado enfocandose en cuatro areas: I) reclutamiento y selecci6n; 2) desarrollo de carrera; 3) balance trabajo-vida personal; y 4) prevenci6n del aeoso sexual. Una quinta area: la adopci6n de una imagen publica de diversidad e inclusi6n se agreg6 en el Modelo de Equidad de Genero para Argentina (MEGA 2009). Las firmas participantes adoptan el modelo voluntariamente siguiendo un proceso que comprende las cuatro etapas: 1) auto- diagn6stico; 2) disefio e implementaci6n de un plan de acci6n; 3) pre-auditoria y auditoria; y 4) certificaci6n. Las empresas reciben asistencia tecnica y capacitaci6n durante el proceso para promover apropiaci6n y lograr resultados. La supervisi6n durante el proceso de adopci6n del MEG y la auditoria independiente aseguran Ia caUdad del proceso. EI GEM se otorga por un periodo de dos afios y las firmas debe ser re- certificadas anualmente 10 que permite que se comprometan a un proceso de mejora constante. EI presente documento describe los origenes del GEM y Ia experiencia y lecciones aprendidas durante su ejecuci6n enfocandose en el piloto del MEGA 2009. 1. Origenes del Modelo de Equidad de Genero (GEM) Aunque los principios de equidad de genero en el trabajo son ampliarnente aceptados, las pnicticas discriminatoria persisten en muchas organizaciones, especialmente en terminos de acceso at trabajo y en igualdad de satarios, Aun en los paises mas desarrollados, las mujeres gana en promedio solamente el 73% que los hombres en posicione similares, y en muchos paises las disparidades son aun mayores. La experiencia intemacional indica que para lograr Ia igualdad de genero en el trabajo es necesario enfrentar las barreras culturales que a veces estan ocultas en ciertas pnicticas de los negocios las cuaies afectan el desarrollo de las mujeres en el trabajo. EI Modelo de Equidad de Genero "MEG 2003" que se desarro1l6 y prob6 en Mexico como parte del Proyecto de Aprendizaje e Innovaci6n en Equidad de Genero (Gender Equity Learning and Innovation Loan, LIL) ha demostrado ser una soluci6n pnictica para enfrentar estas dificultades ya que se ofrece a las empresas un proceso pnictico para adoptar acciones de equidad de genero en ellugar de trabajo. EI "MEG 2003" se basa en las mejores pnicticas identificadas en 20 firmas que en el 2002 voluntariarnente aceptaron participar en el disefio del modelo. Este modelo fue validado a traves de una amplia consulta con organizaciones empresariales, lideres de opini6n, especialistas en genero, miembros de la academia y organizaciones no gubernamentales. El "MEG 2003" se plante6 incorporar un enfoque de equidad en el manejo de recursos humanos de las empresas para lograr las siguientes metas: · Reclutamiento y contrataci6n de personal basado en Ia descripci6n de puestos y perfiles de capacidad eliminando consideraciones de discriminaci6n con base en genero. 9 · Otorgar oportunidades de capacitaci6n equitativas eliminando las practicas que limitan la participaci6n de las mujeres en actividades de capacitaci6n ligadas a los ascensos a posiciones gerenciales. · Equidad de oportunidades, eliminado las pnicticas que limitan el desarrollo de las mujeres (,glass-ceiling") y la adopci6n de acciones afinnativas que faciliten la promoci6n de mujeres a posiciones ejecutivas, asi como igualar los beneficios de balance de vida para hombres y mujeres. · Establecer pnicticas para prevenir el acoso sexual que incluyan la atenci6n y seguimiento de denuncias y la creaci6n de un ambiente de trabajo positivo para todos los trabajadores y las trabajadoras. EI GEM 2003 penniti6 establece un proceso para certificar la ejecuci6n de acciones de equidad de genero en el sector privado, en empresas y organizaciones del sector publico y en organizaciones de la sociedad civil incluyendo: (i) autodiagn6stico para identificar desviaciones y brechas; (ii) plan de acci6n para enfrentar brechas identificada y adoptar un enfoque de genero en el manejo de los recursos humanos; (iii) pre-auditoria para pennitir que las empresas esten listas y puedan superar satisfactoriamente la auditoria independiente previa a la certificaci6n; (iv) Certificaci6n para obtener el Sello de Equidad de Genero por un periodo de dos afios. EI MEG 2003 se ha convertido en un program a publico federal en Mexico y ha sido ejecutado de manera constante por un periodo de ocho afios hasta ahora. A diciembre de 2009 se habian certificado 255 organizaciones, beneficiando a alrededor de 300,000 empleados, de las cuales el 57% provenfan del sector privado, 42% del sector publico y el restante 1% eran organizaciones no gubemamentales. Los resultados preliminares de la evaluaci6n de impacto del MEG 2003, concluida recientemente, son los siguientes: · La discriminaci6n por motivos de embarazo en el proceso de rec1utamiento ha sido eliminada; · Todas las organizaciones llevan a cabo peri6dicamente evaluaciones de ambiente laboral para medir la satisfacci6n de sus trabajadores como medio mantcner actualizados sus planes de acci6n. · Los empresarios entrevistados coinciden en afinnar que de acuerdo con los indicadores evaluados en las encuestas de satisfacci6n en el trabajo la comunicaci6n intema ha mejorado. · La mayoria (90%) afinna que la adopci6n del MEG 2003 ha contribuido a mejorar el desempefio de los trabajadores y por tanto se ha elevado la productividad. 10 · Las organizaciones han adoptado las evaluaciones de desempefio como criterio para otorgar promociones. Como resultado, el 50% de las firmas reportan haber logrado reducir la brecha de genero y han promovido mujeres a posiciones gerenciales. Sin embargo, las mujeres en puestos de alta direcci6n continuan siendo una minoria. · Practicamente todas las firmas reportan haber tornado medidas para mejoras el balance de vida beneficiando por igual a hombres y mujeres, incluyendo horarios flexibles. y haciendo participes a las familias en las actividades de las compafiias en favor de ]a equidad. 2. EI MEGA 2009 En 2008, el Instituto Nacional Argentino por la Xenofobia, la Discriminaci6n y el Racismo, INADI, solicit6 al Banco Mundial asistencia tecnica para desarrollar un modelo orientado a promover la equidad de genero en el sector privado. EI prop6sito del modelo es proporcionar a las mujeres condiciones para acceder a los mercados Iaborales, oportunidades de desarrollo en el empleo y al mismo tiempo, demostrar a las empresas las de incorporar mujeres en sus operaciones. El Banco Mundial aport6 su experiencia internacional para apoyar al INADI en el disefio del Modelo de Equidad de Genero Argentino "MEGA 2009" Y facilit6 ellanzamiento y ejecuci6n de un programa piloto del modelo El piloto termin6 exitosamente en mayo del 2009 con la certificaci6n de las once firmas participantes beneficiando a los 21,000 empleados, hombres y mujeres, de estas firmas. Siete de las 11 firmas concluyeron el proceso para recibir el Sello MEGA 2009 en Noviembre 30 del 2009 mientras que las cuatro restantes concluyeron el proceso a finales de mayo de 2010. El Banco supervis6 la ejecuci6n del piloto y proporcion6 asistencia tecnica al equipo de genero en el INADI. Tambien llev6 a cabo visitas a las firmas participantes para conocer sus experiencias con el modelo. En las firmas que participaron voluntariamente en el piloto, las mujeres enfrentaban barreras que limitaban su acceso al trabajo y la promoci6n hacia mas altas posiciones, tales como: segregaci6n ocupacional, barreras intangibles ("glass-ceiHng") y conflictos relacionados con su papel reproductivo. Al final del piloto se habian superado estas limitaciones y se habian logrado los siguientes resultados: · Las firm as participantes ahora toman en cuenta en sus politicas los aspectos de equidad de genero y han adquirido compromisos tendientes a la igualdad; · Todas las firmas del piloto han incorporado criterios de equidad de genero en el manejo de recursos humanos de las empresas; · Las pnicticas discriminatorias que aun prevalecian en algunos casos en los criterios de reclutamiento han sido eliminadas totalmente; 11 · Los programas de capacitacion se enfocan de manera especifica a hombres y mujeres y se ligan a oportunidades de desarrollo en el trabajo; · Algunas firmas han adoptado pnicticas especificas para promover mUJeres posiciones gerenciales y han impulsado elliderazgo femenino. · Los beneficios de balance de vida, anteriormente solo enfocados en las mujeres ahora incorporan tam bien a los hombres y viceversa. · Todas las firmas han incorporado mecanismos para atender quejas de acoso sexual y medidas para promover un ambiente de trabajo respetuoso. 3. EI Programa GEM de Certificacion del Banco Mundial El Programa GEM de Certificacion del Banco Mundial ha establecido estandares que han sido sumamente exitosos para promover la equidad de genero en el sector privado. Las experiencias del MEG 2003 (Mexico) y del MEGA 2009 (Argentina) han permitido identificar los siguientes factores de exito: Aceptacion general: EI modelo de equidad de genero se alinea con las tendencias internacionales sobre igualdad de genero y el empoderamiento de las mujeres y ha sido . ampliamente aceptada por la alta direccion, la gerencia y el personal de las organizaciones participantes en la certificacion, as! como por los organismos de los gobiernos participantes. Auto-concientizacion: El auto-diagnostico permite que las empresas sean mas conscientes de los sesgos y brechas de genero; es un proceso de auto-aprendizaje que genera compromiso para eliminar las desigualdades identificadas. Para fomentar la participacion, el asesor tecnico -designado para apoyar a las empresas- selecciona de un menu de herramientas de metodos de consulta, y aplica el metodo mas adecuado para cada empresa en particular, por ejemplo encuestas breves y entrevistas en profundidad con los gerentes y directores generales. Orientado a los negocios: El GEM cuenta con caracteristicas que han demostrado ser muy utiles para atraer la participacion del sector privado. Las organizaciones han reconocido que al mirar mas aHa de los prejuicios y estereotipos de genero, podrian hacer un mejor uso de sus recursos humanos mediante la incorporacion y/o la promocion de las personas mejor formadas y mas capac itadas , independientemente de su genero. De este modo se obtiene tambien un mayor compromiso y lealtad entre los trabajadores, que lleva a una mayor productividad. Las organizaciones tambien se benefician de la diferenciacion en el mercado y la mejora de la reputacion como empresas comprometidas con la equidad de genero. Participacion voluntaria: La participacion en el modelo es voluntaria y atrae a empresas, organizaciones y entidades que deseen demostrar su compromiso con la equidad de 12 genero a traves de planes de accion para promover la igualdad. El enfoque voluntario elimina los temores potenciales a los compromisos juridicos y fiscales; el gobiemo aparece como un socia para apoyar la adopcion del modele en la gestion intema de las empresas. Permite una amp/ia participacion: EI GEM ha sido adoptado por organizaciones de una variedad de sectores y tamafios. En Mexico el MEG incluyo empresas de servicios, bancos, industrias, turismo, universidades, e incluso un zoologico. En el caso de Argentina, se observa tambien la participacion de una mezcla de empresas multinacionales y nacionales, grandes y medianas. En Egipto, el modelo fue financiado con una donacion (RBI) que exigfa resultados a corto plazo; por ello, para facilitar su aplicacion, se seleccionaron grandes empresas nacionales concentradas en la ciudad de El Cairo. Sin embargo, esta previsto que el programa crezca a nivel nacional e incorpore otros tipos de empresas. Basado en las capacidades existentes: Las organizaciones utilizan su propia capacidad para adaptar el modelo a sus necesidades. Se seleccionan actores clave para establecer el Comite de Equidad de Genero que lleva adelante el proceso con el apoyo de la alta direccion, para establecer mejores practicas para abordar los obstaculos y brechas identificados, tal como se definio en los planes de accion. El Comite recibe asistencia tecnica y capacitacion del organismo de implementacion en el gobiemo para transferir conocimientos y asegurar la calidad del proceso. Beneficia a mujeres y hombres por igual: El modelo introduce medidas compensatorias destinadas a disminuir las brechas que puedan existir entre hombres y mujeres en el acceso al empleo, a la capacitacion, a los beneficios y a las oportunidades de carrera. Por otra parte, los hombres recibieron beneficios que tradicionalmente solo se ofrecen a las mujeres. Asi, hombres y mujeres se benefician por iguaI, 10 cual brinda un apoyo mas profundo al modelo. Orientado a resultados: Las organizaciones participantes se comprometieron a adoptar un sistema de mejora continua para lograr los resultados previstos en sus planes de accion, que contienen acciones concretas para eliminar estereotipos y barreras de genero. Este enfoque facilita la medicion de avances por parte de los organism os de implementacion y ofrece un incentivo a las compafifas para participar y mantener el proceso. Reconocimiento publico en apoyo a la competitividad: El modelo ofrece un reconocimiento publico a las organizaciones que completen el proccso de certificacion, mediante el otorgamiento -en un evento publico- de un Sello que pueden utilizar en sus productos y promociones como un simbolo de su compromiso con la equidad de genero. Las organizaciones que obtienen el Sello tambien ganan puntos en responsabilidad social y otros programas de calidad como el "mejor lugar para trabajar", mejorando asi su reputacion en los mercados intemacionales. 13 La auditoria independiente aporta credibilidad: Una agencia de certificacion independiente, imparcial, evalua el cumplimiento de los diversos pasos del modelo que fueron resumidos y acordados en el plan de accion de la empresa, a traves de un proceso establecido en el GEM. Este proceso independiente ha contribuido a fomentar la confianza entre los gerentes de las empresas de que la certificacion es justa y confiable. Este proceso tambien esta en consonancia con otros modelos intemacionales de calidad. Asociacion de los sectores Privado y Publico: La capacidad conjunta de los organismos del sector publico y organizaciones privadas reduce costos y mejora la calidad. Debido a que el GEM se basa en la capacidad existente y las mejores practicas, el costa inicial para las empresas es limitado. El organismo de implementacion del sector publico provee asistencia tecnica y capacitacion gratuita para implementar el modelo, en la primera fase. Tambien corre con los costos de la auditoria independiente en el aiio piloto. A partir del segundo aiio, los costos son compartidos entre y el organismo de implementacion. La perspectiva del sector publico garantiza la homogeneidad de los estcindares adoptados y el sector privado los adapta a su modelo de negocio. Replicable: Tal como las experiencias mexicana y argentina han demostrado, el GEM ha sido disefiado para adaptarse a todo tipo de organizaciones, independientemente de su tamafio, ubicacion geografica 0 condiciones sociales y culturales. Su desarrollo y puesta en prcictica puede llevarse a cabo simultcineamente con cualquier tipo de sistema de gestion nacional 0 intemacional establecido en la empresa, incluyendo la SA 8000, ISO 9000 e ISO 14000, y favorece a las· empresas a la hora de recibir estas y otras certificaciones de calidad. Construye capacidad local en el pais: El Banco Mundial aporta su experiencia intemacional y conocimiento al proceso y ayuda a construir capacidad en cada pais. A traves de la provision de asistencia tecnica y capacitacion al organismo de implementacion, el Banco facilita la construccion de capacidad local para hacer sostenible el proceso de certificacion. Arreglos institucionales: A pesar de que los arreglos institucionales varian segUn el pais, la clave para seleccionar la mejor estructura organizacional es identificar a un organismo con buena posicion publica, con liderazgo y una buena reputacion e influencia sobre el sector privado. Ademas, es necesario comprometer a otros socios en los sectores publico y privado para lograr sinergias y evitar la duplicacion de esfuerzos. Limitaciones · En algunas firmas la participacion de los trabajadores es todavia limitada; · Las campanas de difusion publica han sido limitadas, por 10 tanto el Sello de Equidad de Genero no ha sido plenamente establecido entre una amplia audiencia; 14 · La capacidad de expandir el modelo esta limitada a la disponibilidad de presupuesto publico. Un enfoque mas estrategico y una mayor contribuci6n del sector privado son necesarios para lograr un mayor impacto; · A pesar de los positivos logros obtenidos y los cambios decisivos a favor de la equidad en el manejo de los recursos humanos en las empresas es necesario reconocer que la eliminaci6n de las desviaciones y brechas mas arraigadas requieren de tiempo para ser totalmente eliminadas. Conclusion EI proceso de certificaci6n del Banco Mundial, 0 GEM, se basa en la experiencia del modelo mexicano (MEG 2003) y se ha enriquecido con las experiencias de otros paises, que han ayudado a mejorar sus herramientas y procesos (GEME de Egipto y MEGA de Argentina). EI modelo desarrollado bajo la orientaci6n del Banco ha contribuido a aumentar la eficiencia y la competitividad de las organizaciones participantes mediante la promoci6n de las relaciones interpersonales de alta calidad, donde los hombres y mujeres con diferentes habilidades, perspectivas y estilos de trabajo, se comprometan voluntariamente a alcanzar las metas de la organizaci6n. El GEM es exitoso, flexible, adaptable y facil de replicar. 15 Antecedentes: Instrumentos internacionales para Promover)a Equidad de Genero Desde la primer Conferencia Mundial sobre la Mujer celebrada en Mexico en 1975, la promoci6n de los derechos de la mujer, la prevenci6n de la discriminacion de genero y el reconocimiento del papel de las mujeres en el desarrollo y Ja reduccion de la po breza, han sido ampliamente aceptados en muchos acuerdos internacionales, incluidos: · La Convencion para la Eliminacion de todas las Formas de Discriminacion contra la Mujer (CEDAW) adoptada por las Naciones Unidas en 1979 y ratificada por la mayoria de los paises miembros. · La Plataforma de Accion de Beijing adoptada en la Cuarta Conferencia Mundial sobre la Mujer celebrada en Beijing, China, en 1995. Su objetivo fue eliminar los obstaculos a la participacion de la mujer en todas las esferas de la vida publica y privada, a traves de una participacion plena e igualitaria en la vida economica, social, cultural y de toma de decisiones politicas. · La C0l1venci6n Interamericana para Prevenir, Sancionar y Erradicar la Violencia contra la Mujer, aprobada par todos los paises de America Latina en 1994 en Belem do Pani, Brasil. · Los O~ietivos de Desarrollo del Milenio adoptados en la Cumbre del Milenio de las Naciones Unidas en septiembre de 2000, en la que los lideres mundiales acardaron la meta de alcanzar la reducci6n de la pobreza, incluidas las medidas para eliminar la discriminacion contra la mujer, y que definen los objetivos concretos en favor de Jas nifias y las mujeres. · EJ Pacto Global de Naciones Unidas (UNGC) lanzado en el ano 2000, promueve la responsabilidad social corporativa e incluye un principio (Principio 6) para eliminar la discriminaci6n de genero en el empleo y la ocupacion. Los Principios fueron desarrollados a traves de una consulta internacional de un ano de duraci6n a las multiples partes interesadas, y estrin destinados a ayudar a las empresas a adaptar sus politicas y pn'icticas existentes - 0 establecer otros nuevos si es necesario - para avanzar en el empoderamiento y la inclusion de las mujeres. · E! Fonda de Naciones Unidas para la Mujer (UNIFEM) y el UNGC, lanzaron una iniciativa conjunta en Marzo del 2010; "Igualdad es Negocio". Estos principios sirven como un Hamado a las empresas para avanzar en el empoderamiento y la inclusion de las mujeres. · EJ Gender Action Plan (GAP) 0 Plan de Accion en Genero del Banco Mundial, se ocupa de promover el empoderamiento economico de las mujeres como medio para promover el desarrollo economico incluyente que beneficie no solo a las mujeres sino a sus familias, porque apoyar a las mujeres es una "economia inteligente". 17 En linea con la tendencia mostrada por los instrumentos intemacionales sobre equidad de genero, la mayoria de los paises tienen sus propios reglamentos y programas para prom over la igualdad de derechos entre hombres y mujeres. Muchos han producido legislaci6n para combatir la discriminaci6n e implementado programas para garantizar a las mujeres igualdad de acceso a la salud, la educaci6n y derechos econ6micos, tales como la propiedad de la tierra. Estas y otras iniciativas similares han tenido mucho exito en la mejora de las condiciones sociales de las mujeres mediante la sensibilizaci6n sobre equidad de genero y la creaci6n de las bases para definir poHticas y programas que beneficien a las mujeres, pero han sido menos eficaces en la mejora de la participaci6n femenina en actividades econ6micas. Si bien el principio de equidad de genero en ellugar de trabajo es generalmente aceptado, las pnicticas discriminatorias persisten en muchas organizaciones, en terminos de acceso al empleo e igualdad de salarios, sobre todo. Incluso en los paises mas desarrollados, los salarios medios de las mujeres representan el 73% del de los hombres y, en muchos paises, la disparidad es aUn mayor. La experiencia intemacional indica que para lograr la igualdad de genero, es necesario superar las barreras culturales que, a veces, se ocultan en las practicas de negocios, que afectan el desarrollo femenino en actividades laborales. Los instrumentos intemacionales antes mencionados no cuentan en gran medida con recomendaciones practicas para las organizaciones del sector privado que les permita adoptar un enfoque en equidad de genero que se ajuste a su cultura organizacional y a sus practicas y que, al mismo tiempo, mejore sus negocios. El Modelo de Equidad de Genero 2003 (MEG 2003) desarrollado y probado en Mexico, ofrece una soluci6n practica que llena este vacio. I. EI Modelo en Equidad de Genero 2003 (MEG 2003): Una temprana experiencia en la promocion de la equidad de genero en el sector privado. PROCESQ DE ARQPCfON RJ;:L MEG 18 El MEG 2003 fue disefiado, probado y aplicado a traves de un Prestamo de Aprendizaje Innovacion para apoyar el Proyecto de Equidad de Genero de 3,3 mill ones de dolares, financiado por el Banco Mundial y ejecutado por el Instituto Nacional de las Mujeres de Mexico (Inmujeres) entre 2001- 2005. Desde entonces, el MEG 2003, se ha convertido en un programa regular ejecutado anualmente en todo el territorio por el Inmujeres y ha demostrado ser un instrumento litH para promover la equidad de genero en el sector privado, bajo un enfoque participativo que ha ganado el apoyo de trabajadores y directivos por igual. EI MEG 2003, se construye a partir de las mejores pnicticas identificadas en 20 empresas que se ofrecieron voluntariamente a participar en el disefio del modelo. Este modelo fue validado a traves de una amplia consulta con organizaciones y dirigentes empresariales, lideres de opinion, especialistas en genero y organizaciones no gubemamentales. EI MEG 2003 establece las siguientes metas: · Reclutamiento y contratacion de personal basado en la descripcion de puestos y perfiles de capacidad, sin discriminacion de genero. · Oportunidades de capacitacion para eliminar ciertas practicas que impiden la participacion femenina en la capacitacion Jigada a las posiciones de toma de decisiones · EI desarrollo profesional con igualdad de oportunidades, incluyendo la eliminacion de los sesgos intangibles (conocidos como "techo de cristal") y la adopcion de medidas de discriminacion positiva -destinadas a facilitar los ascensos de las mujeres- as! como acciones de conciliacion de la vida laboral-vida familiar a mujeres y hombres por igual. · La prevencion del acoso sexual, que incluye el seguimiento y resolucion de los reclamos encaminados a crear un ambiente positivo de trabajo y saludable para todos los empleados. El MEG 2003 establecio un proceso practico para certificar la implementacion de las acciones de equidad de genero en las empresas privadas, organizaciones de la sociedad civil, e instituciones publicas, orientado a resultados que incluye las siguientes fases: 1. Autodiagnostico: Revision de las practicasprevalecientes para identificar brechas y sesgos; 2. Plan de Accton: Las organizaciones adoptan medidas concretas para abordar los problemas identificados y promover la equidad; 3. Pre-auditoria y Auditoria: Las empresas, con asistencia tecnica se auto-evaJlian para determinar si estan listas para la certificaci6n que es efcctuada por agencias certificadoras independientes que evalilan el cumplimiento de la adopdon del modelo y el cumplimiento de los objetivos del Plan de Accion; 4. Certificacion: La agenda implementadora otorga el Sello MEG 2003 por un perfodo de dos afios. 19 En el momento de la evaluaci6n participativa del Proyecto de Equidad de Genero realizada al cierre del mismo en el 2005, las empresas que aplicaron el MEG identificaron los siguientes beneficios resultantes del modelo (como porcentaje del total de respuestas): · 31 %: mejora en el ambiente de trabajo · 23%: mejora en la comunicaci6n entre la gerencia y los empleados · 9%: aumento de mujeres en puestos directivos · 8%: aumento de la productividad · 8%: reducci6n de las brechas salariales · 8 %: disminuci6n de la discriminaci6n basada en la matemidad · 5 %: reducci6n de la rotaci6n de personal · 8 %: otros beneficios · 100 %: inform6 de los beneficios resultantes del modelo Primera Generacion de Empresas Participantes en el MEG 2003 Modelo de Certificaci6n en Equidad de Genero ,''STi-iJro~ Of:A<;UC"fRf$ ~nstftut"o N",donnt d;t4 A!i(H1S0 L~PJH,!'.') Otr'q 1l9, <:Oi. (,H"d.all},h' HVI< WNW 't"HuJC'~" 10b l'n)<': Mujares y hombres" mismos. derecho5, n1JSrnaS oportl1nidndes 20 Desde entonces, el MEG 2003 ha continuado aplicandose como un programa federal del Inmujeres. A diciembre de 2009, 255 organizaciones habian sido certificadas, de las cuales 57% pertenecen al sector privado, el 42% alsector publico y el 1% a ONG' s, beneficiando a cerca de 300.000 empleados. Los resultados de la evaluaci6n de impacto del MEG 2003 (realizada en diciembre de 2009) fueron muy positivos. De las 40 empresas que participaron inicialmente en el MEG 2003, s610 4 se retiraron, y la certificaci6n ha seguido creciendo a un promedio de 63 empresas por ail 0 , 10 que demuestra que el modelo es sostenible. Todas las empresas participantes han incorporado las principales acciones del MEG 2003 en sus manuales de operaciones, incluyendo: (a) claros procesos de reclutarniento sobre la base de la descripci6n de la posici6n y la capacidad de los candidatos, eliminando todas las barreras de genero; (b) lenguaje inclusivo y reglamentos para garantizar un entomo de trabajo respetuoso, politicas de equid ad de genero para promover la igualdad de acceso a la capacitaci6n, el desarrollo profesional y los beneficios, y (c) un proceso de gesti6n disefiado para reducir continua y progresivamente los sesgos y brechas de genero hasta que se logre la equidad de genero y las mujeres y hombres reciban las mismas oportunidades y los mismos beneficios .. Los principales resultados de la evaluaci6n del MEG 2003 son los siguientes: · La discriminaci6n por embarazo se ha eliminado totalmente de las practicas de contrataci6n en todas las empresas; · Todas las organizaciones \levan a cabo evaluaciones peri6dicas del ambiente de trabajo para actualizar sus planes de acci6n. · Todas las empresas reportan que, segun los indicadores de evaluaci6n de satisfacci6n, la comunicaci6n intema ha mejorado; · La mayoria (90%) de las organizaciones participantes informaron que la adopci6n del MEG 2003 ha contribuido a mejorar el rendimiento de los trabajadores y por 10 tanto, se ha incrementado la productividad; · Las organizaciones han adoptado evaluaciones de desempefio como criterios para las promociones; como resultado, el 50% de las empresas reportaron una reducci6n de las brechas de genero y haber promovido a mujeres a cargos directivos. Sin embargo, las mujeres en posiciones de alto mando siguen siendo una minoria. · La mayoria de las empresas tambien informaron que la incorporaci6n de medidas para mejorar el balance vida laboral - vida familiar beneficiaron a los hombres y mujeres; incluyendo horarios flexibles y la participaci6n de las familias en las actividades para promover la igualdad de genero de las empresas. Los siguientes factores se han identificado desde la perspectiva de las empresas como los elementos de exito del MEG 2003: 21 INC~NTIVQ~ PARA AQOPTAR E~ M,EG Competitividad ~~~\~MejOla 18 I>"'~" "M_~._1r8balo \prOQuctividad/ "~toIllas·tIIeta6·de" ~ · Un enfoque de genero inclusivo: Al dirigirse a hombres y mujeres por igual, el MEG 2003 crea un ambiente abierto e inclusivo para abordar mejor las cuestiones de genero. · Participacion voluntaria: El enfoque voluntario facilita la adopci6n por parte de las empresas de las pnicticas de equidad de genero, incluyendo las acciones afirmativas a favor de las mujeres. · Avance al ritmo de cada empresa: A las empresas se les permite avanzar a su propio ritmo, con el compromiso de establecer un sistema de mejora continua, promoviendo su participaci6n en el proceso y la sostenibilidad. · Uso de fa capacidad existente: El MEG 2003 se basa en la capacidad existente y buenas pnicticas ya existentes en las empresas y se adapta a sus pnicticas de negocios para lograr mejores resultados. · Mejora de fa comunicacion interna: EI proceso de consulta desarrollado durante la implementaci6n del MEG 2003 mejor6 la comunicaci6n y confianza entre jefes y trabajadores, por 10 tanto, contribuy6 a la mejora del ambiente de trabajo. · Promueve el compromiso: El MEG 2003 promueve el compromiso de los trabajadores hacia la empresa contribuyendo asi a lograr los objetivos de negocio y a mejorar la productividad. 22 · Auditor/as independientes: Este mecanismo genera confianza en el modelo entre las empresas participantes y adopta procesos de calidad reconocidos intemacionalmente. · Diferenciacion en el mercado: El MEG 2003 promueve la diferenciaci6n en el mercado ya que el publico identifica a las empresas con eI "Sello" como una empresa con buenas pnicticas de equidad de genero. · Asociacion entre e/ sector privado y e/ publico: La asociaci6n de las capacidades de los sectores publico y privado para promover un enfoque de equidad de genero en las empresas ha sido fundamental para el exito del modelo ya que incorpora las perspectivas sociales y de negocio y conjunta las capacidades institucionales de ambos sectores. Sin embargo, el proceso tambit!n tiene algunas limitaciones: .:. En algunas empresas, la participacion de los trabajadores en la adopcion del modelo seguia siendo limitada luego de la implementaci6n; .:. Las campaftas de difusi6n publica han sido limitadas, por 10 tanto, el reconocimiento del Sello no esta aun bien establecido entre el publico general; .:. La capacidad de ampliar el modelo esta limitada por la disponibilidad presupuestaria. Para lograr un mayor impacto, se requeriria un enfoque mas estrategico orientado a los sectores seIeccionados, dependiendo de las condiciones de cada pais y una mayor contribuci6n del sector privado; .:. A pesar de los resultados positivos y cambios decisivos en el manejo de los recursos humanos, es necesario reconocer que la eIiminaci6n de los sesgos de genero mas profundos tomara tiempo. II. El modelo de Argentina: MEGA 2009 diseilado con la asistencia tecnica del Banco Mundial En el afto 2008, el Instituto Nacional contra la Discriminaci6n, la Xenofobia y el Racismo l (INADI), solicit6 al Banco asistencia tecnica para desarrollar un modelo para promover la equidad de genero en el sector privado de Argentina. EI modelo, busca proporcionar elevar las oportunidades de las mujeres para incorporarse al mercado de trabajo y ofrecerles oportunidades para su desarrollo profesional al tiempo que demuestra las ventajas que el sector privado obtiene de la incorporacion de las mujeres en sus operaciones. EI Banco ofreci6 su experiencia intemacional para apoyar al INADI en el disefio del Modelo de Equidad de Genero para Argentina ("MEGA 2009"), y facilit6 la puesta en marcha y ejecuci6n de un proyecto piloto del mismo mediante la asistencia tecnica TA I) 6376 Promover la Equidad de Genero en el Sector Privado en Argentina. En la primera fase de asistencia tecnica, el Banco apoy6 al INADI en la organizacion de un taller intemacional para crear conciencia sobre la importancia de promover la equidad de genero. El seminario tuvo lugar el 12 de junio de 2008 en Buenos Aires y tuvo una audiencia de mas de 100 participantes del sector privado, instituciones gubemamentales, 23 sindicatos y organizaciones de Ia sociedad civil, y se logr6 una amplia cobertura mediatica. Se incluyeron empresas certificadas que presentaron Ia perspectiva del sector privado y entidades ejecutoras que mostraron las experiencias de las instituciones publicas mostrando las experiencias de Mexico, Brasil, Chile, Costa Rica y Honduras. El seminario permiti6 un intercambio directo entre los visitantes y las empresas locales interesadas en el modelo, dando lugar a debates muy relevantes entre los participantes intemacionales que expresaron su interes en el esfuerzo colectivo para normalizar los diferentes modelos de certificaci6n que ya se estan aplicando en la Regi6n de America Latina. Los participantes en el taller identificaron los aspectos pnontarios que podrian ser relevantes para un modele de certificaci6n argentino a traves de una encuesta in situ. La respuesta positiva recibida en el taller alento al INAD! a iniciar el disefio de un modelo de certificaci6n de genero. Para este prop6sito, el gobiemo argentino, a traves del INADl, solicit6 al Banco una asistencia tecnica para disefiar su modelo, a partir de las experiencias exitosas intemacionales desarrolladas por el Banco, en el proyecto de equidad de genero Mexicano (LIL / MEG 2003) y ia adaptacion de este modele en Egipto (MEGE 2007) apoyada por el programa "Just in Time", desarrollado por el Banco Mundial para promover la equidad de genero. La asistencia tecnica se llev6 a cabo con un enfoque participativo durante todo su desarrollo construyendo consensos sobre las caracteristicas que contribuyeron al exito de las experiencias en Mexico y Egipto: (i) una perspectiva de equidad de genero, que incluye tanto a hombres como a mujeres en lugar de centrarse s610 en las mujeres; (ii) la participaci6n voluntaria; (iii) un proceso progresivo que permite el auto-aprendizaje y las mejoras continuas; y (iv) centrarse en areas fundamentales para la promocion de Ia equidad de genero que han obtenido ya aceptacion intemacional. Estos elementos han facilitado el establecimiento del proceso de certificaci6n y han permitido lograrconsenso hacia el modelo. En la segunda fase, el Banco apoy6 el disefio del modele basado en la experiencia mexicana (MEG 2003). Se elabor6 una nota tecnica con un analisis de las condiciones del mercado laboral en Argentina desde una perspectiva de genero y la demostraci6n de la importancia de promover la equidad de genero, ademas de inc1uir un marco 16gico que sintetiza los objetivos e indicadores de desarrollo del programa. Se preparo el borrador del modelo y se llevo a cabo un proceso de validaci6n para mejorar el disefio y crear consenso sobre el modelo propuesto el MEGA 2009. En la tercera fase de la asistencia tecnica el Banco apoyo en el lanzamiento y ejecucion de un programa piloto del MEGA prestando asistencia tecnica y capacitaci6n durante la ejecuci6n al equipo del INADI y financiando parcialmente su ejecucion. Esta apoyo contribuyo a la formaci6n de especialistas en el modele contribuyendo a al creaci6n de capacidad local que dara sostenibilidad al modelo. La asistencia tecnica ha cumplido con todos sus objetivos y sento las bases para alc~ar sus objetivos de desarrollo: 24 1. EI modele de certificacion MEGA 2009 ha sido total mente disefiado y probado; 2. La fase piloto se llevo a cabo y concluy6 exitosamente en mayo del 2010; 3. El Sistema de Monitoreo y Evaluacion ha sido completamente disefiado, incluyendo una exhaustiva linea de base y un sistema de indicadores de impacto. 4. Se desarrollo capacidad institucional, incluyendo: (a) especialistas en genero que apoyaron al INADI en la implementacion del MEGA 2009; (b) especialistas en genero y/o en negocios que han sido entrenados en el MEGA 2009 y son capaces de prestar apoyo tecnico a las organizaciones y los cursos de capacitaci6n especializados; (c) se capacito a cuatro agencias de certificacion, quienes son capaces de llevar a cabo la certificacion de equidad de genero. 5. Se disefi6 e implement6 la campafia de difusi6n, y se completaron los eventos de entrega del Sello MEGA 2009. La asistencia tecnica ha contribuido tambien a aumentar el conocimiento del Banco sobre las practicas de genero en el sector privado y su importancia desde la perspectiva de los negocios. Esta experiencia ayudara a otros paises que han expresado su interes en replicar el modelo. Se espera que contribuya a la expansion y generalizacion de las mejores practicas para promover la equidad de genero en el mercado de trabajo y a avanzar hacia la unificacion de normas internacionales de equidad de genero basadas en los procesos de certificaci6n que se estan implementando en Mexico, Egipto y Argentina con el apoyo del Banco Mundial. EI MEGA 2009 A. Diseiio del Modelo EI objetivo principal del MEGA2 2009 es institucionalizar las politicas en equidad de genero en las pnicticas de gesti6n de recursos humanos y las practicas de negocios de las empresas del sector privado. E1 modelo establece un Sistema de Gesti6n de Mejora Continua en la estructura de las empresas que progresivamente reduce los sesgos y brechas de genero y las barreras intangibles (denominadas "techo de cristal") para promover el desarrollo profesional de hombres y mujeres por igual. A tal efecto, el modelo argentino establece directrices para abordar y establecer puntos de referencia en cinco areas: 1. La equidad de genero en las politic as de recursos humanos, incluyendo a) el reclutamiento y seleccion, y b) la promocion y fbrmacion; 2. Desarrollo profesional; 3. Equidad de genero en las politicas de conciliaci6n vida familiar-vida laboral; 25 4. EI acoso sexual y ambiente laboral; 5. Imagen de inclusion y la diversidad (no sexista) Las cuatro primeras areas ya estaban inc1uidas en los modelos desarrollados en Mexico y en Egipto; mientras que la adopcion de la quinta area, una imagen publica no sexista, fue una novedosa idea aportada por el equipo de trabajo del INADI. EI MEGA 2009 aborda las barreras que afectan el acceso de las mujeres a los mercados de trabajo y contribuye a su desarrollo en las organizaciones privadas y pUblicas. Tambien tiene como objetivo promover acciones afirmativas para garantizar una representacion equitativa de mujeres en areas criticas de cada empresa. El modele establece y desarrolla una estructura de equidad de genero en las gerencias de recursos humanos para lograr resultados favorables relativos a la reduccion de brechas y sesgos as! como a la eliminacion de los estereotipos de genero. EI proceso se disefio para ser concluido en el plazo de un afio, comenzando con el autodiagnostico de cada firma y la posterior creacion de un plan de accion para enfrentar las brechas y estereotipos de genero. Al igual que en Mexico, una vez finalizado el plan de accion, una empresa auditora extema e independiente certificaria que la empresa puede recibir el "Sello MEGA 2009", el cual es valida por dos afios. EI sella puede exponerse en las imagenes institucionales, servicios, productos y cualquier otro medio que demuestre publicamente el compromiso de la compafiia con la equidad de genero. Este compromiso debe ser ratificado cada dos afios para garantizar la calidad y la sostenibilidad. B. Hcrramientas y metodos Las empresas participantes recibieron asistencia tecnica y capacitacion en las distintas fases del modele para garantizar la finalizacion del proceso con exito. Para ello, el MEGA 2009 incorpora cuatro herramientas principales: · Asesorla tecnico: E1 papel de asesor/a tecnico fue probado por primera vez en Egipto y es es unla consultor/a con experiencia en negocios que es capacitada/o en equidad de genero, que ayuda a las empresas en la preparacion de su auto- diagnostico y plan de accion, y asegura que esten preparadas para la auditoria. · Equipo de capacitacion: Conformado por especialistas en genero y dirigidas por una especialista en genero muy experimentada quien tambil.~n tiene conocimiento del sector privado. Estas especialistas prepararon modulos de capacitaci6n en areas clave y capacitaron a la alta gerencia, a los comites de equidad de genero, y a trabajadores y empleados. · Modelo de auditoria: La auditoria la llevan a cabo agencias privadas de certificaci6n independientes al proceso capacitadas en el modelo; forman parte del modele para garantizar un nivel uniforme de calidad y objetividad. 26 · Campana de difusiOn publica: La campafia de difusion publica tiene dos objetivos: (i) sensibilizar al publico sobre la importancia de la equidad de genero; (ii) actuar como un incentivo para la participacion del sector privado porque contribuye a la buena reputacion de las empresas participantes. Asi, el modele inc1uye terminos de referencia para llevar a cabo una campafia de difusion publica. Esta campafia inc1uye actividades de difusion, tales como el Ianzamiento del proyecto y la certificacion, campafias de prensa y difusion de buenas practicas. C. Sistema de monitoreo y evaluacion El Sistema de Monitoreo y Evaluacion (M&E) fue desarrollado con el apoyo de la Universidad de Buenos Aires. La informacion recopilada de las empresas participantes se utilizo para preparar la linea de base del modelo y desarrollar un conjunto de indicadores de resultados e impactos para el modelo en su conjunto, asi como para cada una de sus cinco areas. El M&E tambien incluye indicadores para evaluar las ventajas que tienen las empresas en adoptar el modelo con el fin de construir las ventajas desde la perspectiva empresarial (business case). Estos indicadores son: financieros y productivos inc1uyendo las ventajas economicas comparativas y beneficios adicionales para las empresas como; la mejora en la reputacion frente a los clientes, inversionista y/o entre los solicitantes de empleo para atraer el mejor talento, asi como cambios en las practicas y politicas de recursos humanos y los beneficios para trabajadores y empleadores. D. Marco institucional Los arreglos institucionales constan de tres partes principales; (a) el organismo ejecutor; (b) un Comite Tecnico Asesor; y (c) las agencias de auditorfa independientes. EI INADI, como organismo de implementacion, establecio un Equipo de Coordinacion del Programa, para disefiar e implementar el modele dentro de su estructura institucional. EI Banco trabajo en estrecha colaboracion con este equipo durante el disefio y Ia ejecucion del proyecto piloto. El INADI tambien establecio un Comite Tecnico Asesor para reunir la experiencia y perspectivas de diversos sectores. El Comite Tecnico Asesor esta integrado por representantes de la Comision Tripartita de Igualdad de Trato y Oportunidades del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social, el Ministerio de Industria y Turismo, la Secretarfa de la Gestion Publica, y el Consejo Nacional de la Mujer. Ademas de sus funciones consultivas, el Comite Tecnico Asesor proporciona un espacio para discutir y compartir los resultados y las lecciones aprendidas del proceso de certificacion y para compartir esta experiencia con organizaciones del sector publico que trabajan en programas y politicas sobre la mujer. El Comite desempefio un papel fundamental en el proceso de certificacion mediante la revision de los auto-diagnosticos y planes de accion de las empresas, y proporcionando al INADI recomendaciones sobre el otorgamiento de la certificacion. EI Comite tambien ha side un gran apoyo en la discusion de altemativas para garantizar la sostenibilidad del proceso de certificacion. 27 Consejo Tecnico Consultivo . . . . . . . . . . . . . . . . . -1 · · · · · · · · · · · . . . . de··· Adicionalmente, con el apoyo del Banco, el INADI incorpor6 consultores locales para proporcionar capacitaci6n y asistencia tecnica a las empresas, 10 eual coadyuvo al desarrollo de especialistas con conocimientos de equidad de genero en 10 que respeeta a las empresas. Las agencias de certificaci6n independientes constituyeron una tereera parte en el proceso. Se brind6 capacitacion a las cuatro empresas interesadas en participar en el proceso, quienes contribuyeron al diseno del modelo y a la elaboraci6n de materiales de auditoria. III. Implementacion piloto del MEGA 2009: Principales aspectos detectados y lecciones aprendidas El MEGA 2009 se prob6 en 11 empresas que poseen aproximadamente 21.000 empleados, inc1uyendo: · Coca Cola Argentina · BBVA Banco Frances · ADECCO Argentina · Cosmeticos A von · Grupo Konecta 28 · SEASA Select · S&L Consultores · MERK2.2 · Actionline · Mazalosa SA · Walmart Argentina terprises participating in the MEGA 2009 III 8anco frances Walmart. Estas empresas aceptaron participar en el programa piloto en forma voluntaria y cumplen con los siguientes requisitos establecidos para facilitar su implementacion: 0) son empresas medianas 0 grandes; (ii) poseen un area de recursos humanos 10 suficientemente desarrollada como para cumplir con los requisitos del modelo y son capaces de monitorear los resultados de su plan de accion, y (iii) poseen interes en la equidad de genero y/o la responsabilidad social corporativa. Aigunas PYMEs que expresaron su interes en participar en el piloto tambien se han incluido, estas empresas representan el 20% del total de firmas en el piloto. El piloto ha dcmostrado que es posible tambicn para las PYMEs adoptar el modelo sf se les brinda la asistencia tecnica y la capacitacion adecuadas. Para recibir el Sello MEGA 2009, las empresas participantes pusieron en practica los siguientes pasos que ya habian sido probados con ex ito en Mexico: 29 a. Establecimiento de un Comite de Equidad de Genero y el nombramiento de un coordinador de genero, ambos con capacidad de decision; b. Auto-diagnostico y evaluacion comparativa de las brechas y estereotipos de genero; c. Alineamiento de las politicas y programas de recursos humanos para incorporar una perspectiva de genero en la organizacion, y la redefinicion de los objetivos estrategicos en consecuencia; d. Establecimiento de un plan de acci6n que inc1uya las acciones relevantes y areas prioritarias para trabajar e intervenir sobre ellas; e. La ejecucion de su plan de accion; f. Pre-auditoria para evaluar que la empresa este lista para la certificacion; y g. Certificaci6n a traves de una auditoria independiente realizada por un organismo de certificaci6n. Este proceso asegura que las empresas mismas tomen conciencia de los posibles estereotipos y brechas de genero y acordar las medidas correctivas que sean factibles de adoptar dentro de su propio modelo de negocios y estructura organizativa, 10 que facilita su aplicaci6n. La pre-auditoria sirve para garantizar el exito en la auditoria 0 avisa a las empresas que deben continuar la preparaci6n previa a la auditoria. Antes del MEGA 2009: Condiciones en materia de equidad de genero identificadas en la fase de auto-diagnostico: De los 21.000 empleados de las empresas participantes, 48% eran mujeres y el 52% eran hombres. Estas cifras son similares a las de la participaci6n femenina en el mercado laboral de Argentina en su conjunto, que es 47,8% (Faur y Zimberlin, 2008). Sin embargo, un analisis de genero mas profundo mostro importantes brechas, especialmente cuando se analizan niveles jenirquicos: En los niveles de alta direcci6n se revelo una gran inequidad: solo el 25% de los directores generales eran mujeres mientras que el 75% eran hombres. En el siguiente nivel, directores y gerentes, el desequilibrio fue un poco mas pequeno; representando las mujeres un 37% y los hombres un 63%. En la gerencia media, se observaron variaciones importantes entre empresas y posiciones. En general existe un equilibrio en los porcentajes de mujeres y hombres en esta posici6n (52% mujeres y 48% hombres). Sin embargo, teniendo en cuenta el nlimero total de empleados, el 60% son hombres. Esto se debe que las dos empresas mas grandes (en terminos de numero de empleados) son tambien las que tienen mayor disparidad de genero. En puestos tecnicos hay un equilibrio de genero, con algunas diferencias entre las companias que no responden a un patron determinado. 30 Por otro lado, en casi todas las empresas, hubo una marcada preponderancia de mujeres en puestos administrativos (66% mujeres y 34% hombres). Es importante sefialar que los "call centers" han demostrado una preferencia por contratar mujeres j6venes, que se concentran fuertemente en este nivel. En las posiciones no calificadas se observa un equilibrio de genero, con una distribuci6n entre sectores que responde al patr6n de segmentaci6n del mercado de trabajo en Argentina donde el sector manufacturero tiene una preponderancia de hombres en la mayoria de las empresas (salvo en la industria textil), mientras que hay una mayor proporci6n de mujeres en el sector servicios. En cuanto al numero de horas trabajadas, se encontraron mas mujeres en puestos de trabajo con un menor nfunero de horas (hasta 30 horas), mientras que la relaci6n se invirti6 en los empleos con jomadas mas largas (mas de 45 horas). Del mismo modo, no s610 las mujeres trabajan menos horas, sino que tarnbien han estado empleadas por periodos mas cortos de tiempo. Las trabajadoras tambien tendian a ser mas j6venes que los hombres. Se encontraron mas mujeres que hombres en el rango de menos de 24 afios, luego se observ6 un equilibrio entre ambos sexos en el rango de 25 a 35 afios, seguido por una menor cantidad de mujeres en el rango de 36 a 45, y cerca de la pari dad en el grupo de edad mas avanzada (46 afios), aunque con una presencia ligeramente mayor de hombres. Es razonable suponer que la participaci6n de la mujer en el mercado laboral . disminuya en los rangos de edad que correspondiente a la edad reproductiva, dado que a los 25 afios de edad declina la participaci6n de las mujeres en la fuerza de trabajo, equilibrando la mayor proporci6n inicial de mujeres trabajadoras. En resumen, incluso en este grupo de empresas que se muestran dispuestas a comprameterse con la equidad de genera, las mujeres se enfrentan con algunas de las barreras que limitan su acceso y el desarrollo en empJeos con mayores ingresos, como la segregaci6n ocupacional, los techos de cristal, y los conflictos debido a su ral reproductivo. Como se muestra a continuaci6n, algunas de estas desigualdades se podrian explicar debido a la falta de politicas y procedimientos previos al MEGA 2009 que aborden las diferencias de genera 0 que pramuevan el desarrollo de las mujeres dentro de la empresa. Politicas de recursos humanos: seleccion y contratacion Aunque la mayoria de las empresas habian establecido procedimientos de contrataci6n y selecci6n en criterios objetivos, s610 una tenia un compromiso para promover la igualdad entre mujeres y hombres. Ademas, 8 empresas anunciaban puestos de trabajo con requisitos de sexo, edad y buena presencia, y 4 desarrol1aban pruebas discriminatorias como parte del proceso de selecci6n. 31 Promocion y capacitacion La mayoria de las empresas contaba con programas de capacitacion que se difundian a traves de herramientas de comunicacion interna, pero que tenian escasa correlacion con las promociones. Hubo una empresa que mostro fuerte segregacion de genero en el acceso a programas de formacion relacionados con las promociones. Ninguna de las empresas ofrecia formacion del personal en puestos de trabajo no tradicionales. Desarrollo de carrera En terminos de desarrollo de la carrera, la mayoria de las empresas habian establecido criterios documentados de promocion y ascensos, evaluaciones de desempefio, politica salarial. Sin embargo, con la excepcion de una firma que habia desarrollado acciones directas para promover el acceso de las mujeres a puestos de alto nivel, el resto no tenia ningun compromiso explicito de igualdad·de oportunidades. Politicas de conciliacion de fa vida familiar-vida laboral Las empresas argentinas han realizado avances en este ambito, aunque todavia es un pais que tradicionalmente tiene a la mujer encargada d91 cuidado de la familia. Cabe destacar que 4 de las empresas participantes ya habian extendido las licencias por paternidad mas alIa de 10 que exige la legislacion antes de su participacion en el MEGA 2009. La mayoria de las demas medidas de conciliacion vida familiar-vida laboral estaban dirigidas a las mujeres. En los casos en que los beneficios eran neutrales de genero, los hombres rara vez hadan uso de ellos. La mayoria de las polfticas estaban indocumentadas y eran flexibles, los acuerdos generalmente informales y manejados con el superior jerarquico inmediato. Por 10 tanto, no fue posible compilar estadisticas 0 evaluar los beneficios ofrecidos por genero. Acoso sexual y ambiente laboral A pesar de que 5 empresas habian definido un compromiso contra el acoso sexual, solo una habia establecido procedimicntos para conocer, investigar, vigilar y sancionar los casas de acose sexual, y ninguna habia trabajado para promover ambientes de trabajo sensibles al genero. Imagen de inclusion y diversidad (No sexista) No se observaron acciones importantes tomadas por las empresas para promover una imagen de la inclusion y la diversidad antes del MEGA 2009. En resumen, la fase de auto-diagnostico permitio a las empresas identificar situaciones de desigualdad dentro de sus empresas de las que no tenian c.onocimiento previo y, pudieron Jar;;.:: cuenta que, a pesar de su compromiso con la equidad de genero, era necesano instalar politicas y procedimientos documentados para lograr sus objetivos. 32 IV. Resultados iniciales y contribucion a la igualdad de genero del MEGA 2009 Resultados iniciales Siete de las 11 empresas participantes en el piloto completaron con exito el proceso y recibieron el Sello MEGA 2009 el 30 de noviembre de 2009, mientras que las cuatro restantes 10 obtendnin a finales de mayo de 2010. Antes de la adjudicacion del Sello por parte del !NADI: (i) las empresas llevaron a cabo una pre-auditoria con el apoyo de la Asesora Tecnica; (1i) luego una agencia de certificacion independiente realizo las auditorias y resumio las conclusiones en un informe para cada empresa, (iii) el Comite Tecnico Asesor reviso los informes y formulo recomendaciones, y (iv) el INADI llevo a cabo una evaluacion fina1. E1 Banco superviso la implementacion piloto y proporciono asistencia tecnica el equipo de equidad de genero del INADI, segun fue necesario. Tambien llevo a cabo visitas periodicas a las empresas participantes para discutir su experiencia con el modelo. Como resuItado del proceso se cuenta ya con los siguientes resultados: · Las empresas participantes ahora incluyen en la politica de la empresa los aspectos de equidad de genero y un compromiso hacia la igualdad de oportunidades; · Todas las empresas participantes incorporaron criterios de equidad de genero en las politicas de gestion de recursos humanos; · Se eliminaTon las pnicticas discriminatorias del proceso de reclutamiento y contratacion; · Los programas de capacitacion ahora se dirigen tanto a hombres como a mujeres y estan vinculados a las oportunidades existentes en ellugar de trabajo; · Algunas empresas han adoptado pnicticas especificas para prom over a las mujeres a puestos directivos y fomentar elliderazgo femenino; · Los beneficios de las pohticas de conciliacion vida familiar-vida 1aboral , centradas tradicionalmente en las mujeres, ahora tambien incorporan a los hombres; · Todas las empresas han incorporado procedimientos para conoeer y resolver los problemas de acoso sexual y promover un ambiente laboraI respetuoso. 33 Tabla 1: Resultados del MEGA 2009 en cada area del modelo Antes del MEGA 2009 Despues del MEGA 2009 1.Reclutamiento y · S610 una empresa habla adoptado un '. Se incorporaron criterios de equidad selecci6n del personal enfoque de equidad de genero en su de genero en las politicas de gesti6n de poIitica de recursos humanos recursos humanos en todas las · Dcho empresas publicaban requisitos empresas participantes discriminatorios de genero, edad y buena '. Las descripciones de los anuncios para presencia para prop6sitos de reclutamiento puestos abiertos incluyen objetivos · Cuatro empresas Ilevaban a cabo examenes claros y criterios de selecci6n medicos discriminatorios como parte de los relacionados a las necesidades del examenes pre-contrataci6n. trabajo. · Los examenes discriminatorios y preguntas personales fueron eliminados de los procesos de selecci6n y contrataci6n 2. Promoci6n y · Escasa relaci6n entre los programas de · Incorporaci6n de material de Capacitaci6n capacitaci6n, formaci6n y promociones formaci6n especifica de equidad de · Ninguna compania ofrecia capacitaci6n a genero en los planes anuales de las mujeres en puestos no tradicionales capacitaci6n de las empresas · La discriminaci6n de genero se presentaba · Dos empresas empiearon mujeres en con mayor preeminencia en el acceso a la puestos considerado no tradicionales formaci6n ligada a las promociones para elias Los programas de capacitaci6n ahora se dirigen a hombres y mujeres y estan especificamente vinculadas a las oportunidades de desarrollo en el trabajo .. Aigunas empresas implementaron practicas especificas, tales como la creaci6n de capacidad para apoyar y promover elliderazgo femenino 3. Desarrollo · S610 una empresa habfa desarrollado · Se tomaron medidas para promover a Profesional acciones directas para promover la mujeres a puestos directivos y para participaci6n femenina en la toma de bajar la barrera del techo de cristal en decisiones el lugar de trabajo · La mayorfa de las empresas realizaba · Las empresas incluyeron compromisos evaluaciones de desempefio y contaba con para promover una mayor una politic a salarial oficial, pero ninguna participaci6n femenina en la toma de se habla comprometido explicitamente a la decisiones a traves de la igua\dad de igualdad de oportunidades oportunidades independientemente del sexo 4. Equidad en las · Cuatro empresas habian extendido el '. Una empresa aument6 el numero de politicas de permiso de patemidad mas alia del numero dias de licencia por patemidad mas conciliaci6n vida de dfas requeridos por la ley alia del numero requerido por la ley familiar- vida laboral · No se observaron politicas oficiales que '. Las politicas de beneficios reconocen buscaran la equidad en las politicas. las responsabilidades familiares compartidas entre madres y padres · Se realizaron analisis de costos para evaluar la factibilidad de otorgar a los 34 hombres el acceso a guarderias para sus hijos; un servicio tradicionalmente reservados para las mujeres. 5. Acoso sexual y · S610 dos empresas habian establecido · Se establecieron procedimientos para ambiente laboral procedimientos para recibir, investigar, recibir, investigar, realizar el realizar el seguimiento y sancionar casos seguimiento y sancionar casos de de acoso sexual. acoso sexual y violencia laborar en · Ninguna de las empresas promovia todas las empresas ambientes de trabajo sensibles al genero. · Se implementaron acciones para promover el respeto a la diversidad, tales como taJleres para el personal y desayunos. 6. Imagen de · Antes del MEGA 2009, no se encontraron · Se analizaron imagenes intern as y en inclusi6n y diversidad acciones dirigidas a la promoci6n de una algunos casos se modificaron para imagen de inclusi6n y diversidad que valga cumplir con una imagen diversa e mencionar. incJusiva. '. Se modificaron las comunicaciones internas y externas para incJuir y promover un lenguaje incJusivo. · Una compafiia lanz6 la "Semana de la Equidad de Genero", donde las personas de atenci6n al cliente lIevaban insignias representando el trabajo de la empresa hacia la igualdad entre varones y mujeres. · Algunas empresas invitaron a sus agencias de publicidad a participar del m6dulo de capacitaci6n sobre este tema. 7. Acciones para · S610 una empresa realizaba acciones · Se han priorizado trabajadoras mujeres reducir el techo de directas para promover el acceso de para cubrir puestos gerenciales crista!. mujeres a puestos gerenciales. abiertos recientemente. · Se establecieron Iistas cortas integradas obligatoriamente por al menos una mujer para todas las posiciones. · Se comenzo a entrevistar a un mayor numero de mujeres durante el proceso de reclutamiento. · Se crearon bases de datos con informaci6n de mujeres para futuros procesos de contrataci6n. · Se promueven program as de promoci6n delliderazgo femenino. 35 Percepcion de las firmas participantes Con el fin de obtener informaci6n sobre las percepciones de los beneficiarios sabre los instrumentos y los resultados de la prueba piloto, se solicit6 a los coordinadores de equidad de genera que completaran un cuestionario al final del piloto. Las empresas en general evaluaron el programa como una politica publica novedosa y "positiva", can una empresa que considera que el impacto ha sido "muy positivo". Los beneficios iniciales reconocidos por las empresas con base en los cambios efectuados (como porcentaje del total de respuestas) son los siguientes: · Mejora del clima laboral (80%) · Mejora de la comunicaci6n interna (90%) · Disminuci6n de la segregaci6n ocupacional (40%) · Mejora de la imagen de la empresa (100%) · Incremento en el numero de mujeres en puestos de decisi6n (30%) · Eliminaci6n de la discriminaci6n basad a en la maternidad (20%). Este porcentaje incluye s610 a las empresas que tenian este problema antes del MEGA y 10 eliminaron; el resto no encontraron dicha discriminaci6n en el auto-diagn6stico. · Incremento de la estabilidad 1aboral (10%) · Disminuci6n de las diferencias salariales (1 0%) · Otros beneficios: Una firma inform6 sobre un mayor balance entre la vida laboral- vida familiar luego de la implementaci6n del MEGA 2009, y otra observ6 un interes importante hacia la equidad de genero demostrado par su cadena de valor. Es importante mencionar que las empresas identificaron como un beneficio el proceso de implementaci6n en sf mismo. Segun el testimonio de uno de los coordinadores: "el proceso de certificaci6n nos oblig6 a revisar y leer "entrelineas" todos nuestros procesos y politicas internas para no quedarnos en la mera declaraci6n de adherir a la politica de Equidad de Genera. Descubrimos que tenia mucho mas alcance del que pensamos inicialmente, nos ayud6 a agregar algunas apreciaciones a nuestra gesti6n que antes no las habiarnos tenido en cuenta y basicamente nos dej6 el compromiso de difundir la tematica, para sentar precedentes laborales en otras empresas y con miras de trabajar en la generaci6n de igualdad de oportunidades para todos." V. Modelo MEGA 2009: instrumentos y consoJidacion del proceso de certificacion El disefio y la ejecuci6n piloto del MEGA 2009 contribuyeron a mejorar los procesos y herrarnientas de las experiencias previas con la certificaci6n de genero, 10 que facilitara e1 proceso de implementaci6n en otros paises. La experiencia argentina ha contribuido a consolidar las herramientas y los procesos del GEM que se resumen a continuaci6n. 36 1. Disefi.o del modelo y pasos preparatorios · Proceso de validacion El proceso de validacion del MEGA 2009 duro un mes y convoco a principios del 2009 a las diversas partes interesadas, incluidos los miembros del Comite Tecnico Asesor y las camaras industriales, asi como a representantes de diferentes organizaciones sindicales, los ejecutivos de empresas y al movimiento de mujeres. EI proposito de las reuniones fue apoyar el disefio del modele y proporcionar sugerencias y comentarios sobre la aplicacion y los requisitos del MEGA 2009. El pro gram a y su implementacion, fueron muy bien recibidos por los participantes. Algunas de las principales recomendaciones resuItantes de las reumones fueron las siguientes: 1. Las iniciativas para mejorar las politicas de conciliacion vida familiar-vida laboral por parte de las empresas tendrian mas impacto si se acompafiaran de una legislacion publica similar; 2. Seria conveniente sensibilizar en la tematica a las agendas de relaciones publicas a cargo de la difusion de una imagen no sexista de equidad de genero, para evitar la reproduccion de ideas discriminatorias; 3. La creacion de una red de paises que aplicaron el modele ayudaria a establecer una norma internacional sobre las politicas de equidad de genero; 4. Los organismos gubernamentales deberian aplicar el MEGA 2009 para establecer un ejemplo de buena politica de equidad de genero. Si bien los participantes sugirieron que se incluya a los organismos no gubernamentales en el Comite Tecnico Asesor, el propio Comite rechaz6 la idea, ya que seria dificil identificar a las organizaciones mas representativas y se dificultaria el proceso de toma de decisiones. Algunos de los principales resultados fueron los siguientes: 1. Se desarrollo un manual del Sello MEGA 2009, que especifica la fecha de caducidad del SelIo, el plazo de validez, y los requisitos para su renovaci6n; 2. En el futuro, los trabajadores estanin implicados en el proceso de auditoria de pre- certificaci6n y en la actualizaci6n de los planes de accion a traves de entrevistas individuales y confidenciales en el que compartinin sus opiniones sobre el programa de la empresa, la igualdad de genero y las pnicticas; 3. Las sugerencias que no pudieron realizarse durante la fase piloto, como la adaptacion del modelo a los sindicatos 0 la inclusion de los organismos publicos 0 mixtos, tambien se abordaran en el futuro. 37 2. Herramientas del modelo Las empresas participantes recibieron asesoramiento tecnico y capacitaci6n en las distintas fases del proceso para garantizar la finalizacion con exito de la etapa piloto. · Modelo de Asesoramiento Tecnico para las empresas EI asesoramiento tecnico incluyo directrices para la realizacion del auto-diagn6stico cuantitativo y cualitativo y para la elaboracion del plan de accion. Una consultora con experiencia en negocios y capacitada en temas de equidad de genero asisti6 a las empresas participantes en cada paso del proceso. La consultora tambien asumi6 un papel al unirse a la Comisi6n de Equidad de Genero para evaluar los resultados del auto- diagnostico y las estrategias en las areas que habfa que mejorar. Estas sugerencias se incorporaron mas tarde al plan de aecion. La asesora teenica tambien particip6 en la elaboraci6n de un informe que describe en detalle la poiftica de equidad de genero, el auto-diagnostico y el plan de acci6n. La consultora realiz6 visitas periodicas a las empresas para garantizar que logren sus objetivos en el plazo de tiempo especificado. Las visitas personales mensuales 0 bimensuales permitieron una comunicaci6n continua con cada coordinador/a de equidad de genero. La asesora b~cnica concluy6 que es esencial articular el plan de acci6n en un lenguaje claro que, conceptualmente, pueda transmitir las acciones y procesos espedficos con el fin de evitar mas adelante cualquier mala interpretaci6n en el proceso. Ademas, hizo hincapie en la necesidad de garantizar que las empresas desarrollen objetivos y metas en el plan de acci6n que luego puedan cumplir. En euanto a las eonsultas de seguimiento con las empresas, se decidi6 que las reuniones mensuales eran la freeuencia mas adeeuada para el aeompafiamiento regular durante la fase de implementaci6n del plan de aeci6n. · M6dulos de capacitaci6n proporcionados a las empresas Entre junio y noviembre de 2009, cuatro especialistas en equidad de genero y con amplio conocimiento del sector privado elaboraron cinco modulos de formacion y capacitaron a la alta direccion, los Comites de Equidad de Genero y empleados de las empresas. EI paquete de formaci6n impartido a mas de 500 empleados, facilit6 una mejor comprension del modelo y ayudo a su adopcion como una practica habitual en las empresas participantes. Los seminarios aplicaron un modelo de aprendizaje participativo, democratico y promotor del dialogo, donde los temas de discusion se debatian y reflexionaban en forma colectiva. Este dialogo abierto ha facilitado un proceso de aprendizaje interactivo y en profundidad sobre cada una de las cinco areas tematicas del modelo en el que, a menudo, existen conceptos erroneos y/o falta de conocimiento. Asi, diversos temas de la equidad de genero podian ser' discutidos en un entomo seguro y proplClO. Las sesiones de capacitacion revelaron que los estereotipos de genero persisten en la mentalidad de todos los participantes, independientemente de su edad, genero y posicion, ya que, ciertos supuestos generales acerca de los roles de genero siguen siendo 38 incuestionables y fueron aceptados como la "norma". Tambien hubo indicios de una resistencia general al cambio y a la negaci6n entre los participantes de que Ia discriminaci6n por motivos de genero existe en el dia a dia en Ia Argentina. Los ejercicios realizados en los talleres contribuyeron a haeer visible el persistente problema de la desigualdad de genero, basados en mitos y estereotipos que subyacen arraigados profundamente en la sociedad argentina. Los m6dulos tambien generaron un senti do de urgencia en la mayorfa de los participantes para erradicar tales ideas falsas y dar los pasos necesarios hacia el cambio en las practicas discriminatorias cotidianas. Los debates en las sesiones permitieron a las facilitadoras desarrollar una cIasificaci6n de los participantes y organizaciones en tres niveles en relaci6n a su enfoque de las euestiones de equidad de genero. Las clasificaciones fueron: "resistentes", "abiertos" y "comprometidos". Los "resistentes" son aquellos en los que prevaleee la negaci6n 0 el rechazo de la desigualdad; "abierto" significa que tiene un interes en el tratamiento de la equidad, pero sin realizar ningim tipo de politica; y "comprometido" significa un involucramiento real en la eliminaci6n de Ia inequidad de genero. · Modelo de auditoria Esta herramienta define el proceso para que las agencias de certifieaei6n independiente Heven a cabo procesos de auditoda que garanticen estandares de cali dad, transparencia y equidad. Dada la importancia del proceso de auditoria en la ejecuci6n del program a .y con el fin de dejar eapacidad instalada en Argentina para futuras instaneias de ejecuci6n del MEGA 2009 - se invit6 a participar en la definici6n del proceso certificaci6n a las agencias de certificaci6n acreditadas en Argentina por el Organismo Argentino de Acreditaci6n (OAA). Cuatro agencias acreditadas expresaron su interes en participar en el proyecto piloto para desarrollar la capacidad en la equidad de genero en Ia Argentina, e hicieron aportes en el disei'io del modelo de auditoria. Al mismo tiempo, participaron en sesiones de capacitaci6n sobre el modelo MEGA 2009 y sobre los conceptos fundamentales de equidad de genero. Se llevaron a cabo varias sesiones de trabajo para definir estandares y desarrollar procedimientos para garantizar la uniformidad y calidad en el proceso de auditoria. El principal resultado de estas reuniones fue un modelo de auditoria, que especifica los procedimientos y metodologias para implementar las auditorfas de certificaci6n. EI modelo plantea un plazo para la realizaci6n de las auditorias de acuerdo a1 tamai'io de la empresa y la complejidad del trabajo involucrado, y se accedi6 a un costa uniforme de diaJauditor para todos los organismos, con el fin de haeer equitativo el proceso. 39 · Campana de comunicacion El modelo incluye tenninos de referencia para desarrollar una campana de comunicaci6n publica ya que el reconocimiento publico apoya la diferenciaci6n en el mercado que es un incentivo para la participaci6n de las empresas. El objetivo de la campana de difusi6n fue (i) aumentar la conciencia publica sobre la importancia de la equidad de genero y difundir buenas pnicticas y (ii) transmitir el mensaje de que la participaci6n en el programa MEGA 2009 construye una buena reputaci6n para las empresas participantes, 10 que constituye un incentivo para una mayor participaci6n del sector privado. Aunque las campafias de difusi6n se han limitado a los peri6dicos y revistas especializadas, estas han contribuido a crear una demanda entre las empresas que de sean participar en el programa de certificaci6n. Al final del proceso de certificaci6n en mayo de 2010, el Banco Mundial con el apoyo del Comite Tecnico Asesor, organiz6 un taller para obtener la opini6n de las empresas participantes sobre los pros y contras del programa. EI enfoque cualitativo se complement6 con entrevistas en profundidad con infonnantes clave, 10 cual permiti6 contar con los resultados preliminares antes resefiados que ha pennitido identificar areas de m~jora del modelo. 3. Sistema de monitoreo y evaluation (M&E) El sistema M&E, que fue desarrollado por la Universidad de Buenos Aires, incluye la preparaci6n de una linea de base y un conjunto de indicadores de resultados con el fin de evaluar, en su oportunidad, el impacto del modelo en las polfticas y los procesos de la empresa. El sistema de M&E comprende indicadores generales de resultados e indicadores especificos para cada una de las cinco areas del MEGA. El sistema se encuentra actualmente en un proceso de ajuste a partir de los resultados del piloto. 4. Proceso de implementacion piloto · Comite de Equidad de Gcnero El establecimiento de un Comite de Equidad de Genero supervisado por la Coordinadora de Equidad de Genero del INADI fue el primer paso en el proceso de certificaci6n. El Comite se encarga de mantener y asegurar el cumplimiento de los requisitos de modelo en todas las empresas participantes y deberia incluir al menos tres personas que se encuentran en puestos de toma de decisiones dentro de la empresa. El Comite tiene la autoridad para estudiar, analizar, diagnosticar y denunciar las situaciones discriminatorias o casos de acoso sexual. ElIla Coordinador/a y el Comite garantizan que las auditorias internas se Heven a cabo, analizan los resultados de la evaluaci6n, y preparan un informe 40 para la direccion de la empresa. Dicho reporte deberia incluir informacion sobre eI seguimiento, cumplimiento y desarrollo de todas las acciones planificadas. · Auto-diagnostico La direccion de la empresa, a traves del Comite de Equidad de Genero, tiene la responsabilidad principal de preparar el auto-diagnostico. El auto-diagnostico busca detectar practicas de las empresas que generan desigualdades y discriminacion por razon de genero, ya sean debido a politicas 0 a procedimientos informales dentro de la organizacion. Para lograrlo, se presentaron en reuniones con las empresas participantes los cuestionarios de autodiagnostico cualitativo y cuantitativo. Su objetivo fue apoyar a las empresas en el proceso de recoleccion de datos necesarios para el mapeo de las polfticas discriminatorias existentes antes del MEGA 2009. El autodiagnostico cualitativo fue util para la deteccion de procedimientos no documentados 0 inexistentes. Durante la elaboracion del diagnostico cuantitativo surgieron algunas dificultades por parte de las empresas en la recopilacion de datos estadisticos, ya que algunos no estaban disponibles 0 no se habian compilado. EI nivel de educacion del personal fue uno de los datos mas dificiles de determinar. Los resultados de la evaluacion cualitativa y cuantitativa del auto-diagnostico sirvieron como base para la formulacion de los planes de accion. Ademas del apoyo directo por parte de la asesora tecnica, las empresas participantes en el MEGA 2009 tam bien recibieron so porte telefonico y electronico de parte de la Coordinacion del MEGA durante la preparacion del autodiagnostico. · Planes de accion Los resultados del auto-diagnostico fueron analizados por el Comite de Equidad de Genero para identificar oportunidades de mejora a ser incluidas en el plan de accion. El Comite conto con el apoyo de la Asistente Tecnica en cada paso de la preparacion del plan de accion, que incluyo: a) La preparacion de un programa detail ado de actividades incluyendo un programa y la asignacion de responsabilidades; b) El establecimiento de un vinculo directo entre el auto-diagnostico y la propuesta de Plan de Accion, aprobado por la alta direccion, el Comite de Equidad de Genero y della coordinador/a en la empresa; c) Definir una propuesta de compromisos con la politica de promocion de un entomo de trabajo saludable y armonioso; d) Llevar a cabo la evaluacion periodica de los conocimientos, la comprension y la aplicacion de la politic a de equidad de genero; y e) La elaboracion del sistema de evaluacion y monitoreo de la implementacion del MEGA 2009 en la empresa. · Pre-auditoria El proceso de pre-auditoria ha sido disefiado para evitar que las empresas fallen en sus auditorias. Para ello, el Asesor Tecnico ayuda a las empresas a llevar a cabo una auditoria preparatoria tendiente a corroborar sf las empresas estan preparadas para someterse a la auditoria independiente, utilizando las mismas herramientas de auditorfa que las agendas 41 de certificaci6n. Las empresas que no estan listas en sus pre-auditorias, reciben un plazo adicional que les da 1a oportunidad de complementar sus procesos y cumplir con sus compromisos y garantizar e1 exito en 1a auditoria. · Herramientas de audit9ria El modelo de auditoria se aplic6 con exito en las empresas participantes en el piloto. EI mode10 estab1ece que la agencia podra formular una recomendaci6n positiva al INADI s610 si la empresa obtiene una puntuaci6n del 100% en los indicadores de establecimiento institucional de los principios MEGA; de al menos un 90% en la ejecucion del plan de accion; y un 70% de respuestas positivas en las entrevistas al personal (conocimiento del MEGA 2009 en la empresa y de la politica de equidad de genero y la pertinencia del programa como instrumento de promocion de la equidad de genero en la empresa). · Otorgamiento del Sello MEGA 2009 Como se mencion6 anteriormente, el Comite Tecnico Asesor ha desempeiiado un papel fundamental en la revision de las evaluaciones de los auditores y en proporcionar al INADI recomendaciones destinadas a acreditar la certificaci6n. EI Comite tambien hizo recomendaciones a las empresas participantes en el proceso de re-certificaci6n como por ejemplo: · Incorporar las cinco areas del Modelo de Equidad de Genero en el Sistema de Gesti6n de la empresa. · Otorgar especial atenci6n a la equidad de genero en el area de conciliaci6n vida familiar-vida laboral a traves de medidas tales como la extensi6n de la licencia de patemidad para las mad res y padres en casos de adopcion. · Poner en practica metodos para determinar la percepcion sobre sus puestos de trabajo de empleados hombres y mujeres, par ejemplo, a traves de encuestas de clima laboral procesadas por separado para hombres y mujeres. · Ampliar los criterios del Modelo de Equidad de Genero a las cadenas de valor de las empresas. Evaluacion de los instrumentos del programa Con el fin de evaluar la utilidad de los principales instrumentos y herramientas del programa para la implementaci6n de MEGA 2009, se realiz6 una consulta a las empresas participantes. Como se observa en el Cuadro 2, la mayoria de los instrumentos desarrollados fueron considerados de alta 0 muy alta Utili dad, y fundamenta1es para el exito de la fase de ejecucion. Como se mencion6 arriba, estos resultados son consistentes con evaluaciones anteriores de la TA 42 Cuadro 2: Utilidad de los instrumentos del MEGA 2009 Bajal Media Alta Muy regular Alta 1. Utilidad de la Capacitaci6n sobre el modelo al Comite de Equidad de Genero 0% 0,0%54,5% 45,5%, 2. Utilidad del instrumento de Autodiagn6stico cuantitativo 0%, 18,2%63,6% 18,2%j 3. Utili dad del instrumento de Autodiagnostico cualitativo 0% 18,2%63,6% «.N// w ___' ' ' " ' ' .. ~,~~ oW"" "-c,,,,v v __ 18,2%: 4. Utilidad del program a de capacitacion 0% 9,1%27,3% 63,6%1 5. Utilidad de la asesoria tecnica 0% 9,1%27,3% 63,6%' 6. Utilidad de la ",..",_.",,,rI 0% 9,1% 72,7% .-,,,,,,,,,.'v', _. _""» __ "",... La capacitaci6n al Comite de Equidad de Genero en los diferentes aspectos del MEGA 2009 Y su proceso de implementaci6n permiti6 a los miembros a obtener una mayor comprensi6n de las fases involucradas y preparar el proceso dentro de Ia empresa. Los instrumentos del auto-diagnostico, tanto cuantitativos (destinados a identificar las brechas de genero) y cualitativos (con el fin de determinar necesidades en termino de procesos en relaci6n con el modelo MEGA 2009), resultaron ser criticos para Ia elaboraci6n del Plan de Accion. EI programa de capacitaci6n en equidad de genero fue muy bien evaluado, el personal pudo incorporar y aplicar los conceptos vertidos de manera nipida, tanto en su trabajo como en su vida personal. Ademas, Ia capacitaci6n a Ia alta gerencia fue una excelente forma de concientizar a quienes toman las decisiones clave dentro de las empresas. La asesoria tecnica tambien ha sido crucial para el ex ito de Ia implementaci6n, apoyando a las empresas en Ia preparaci6n de sus auto-diagn6sticos y planes de accion, asi como respondiendo preguntas tecnicas durante todo el proceso. Tambien asegur6 que la empresa estaba lista para ser auditada a traves de la realizaci6n de una pre-auditoria que siguio los mismos procedimientos que Ia auditoria de certificacion realizada por la agencia independiente. VI. Hacia la estandarizaci6n de un Modelo de Certificacion en Equidad de Genero del Banco Mundial (GEM) Ademas del MEG 2003 y del MEGA 2009, varios procesos de certificacion en equidad de genero se han desarrollado en todo el mundo desde el ano 2000, incluyendo los siguientes: a. En Brasil, el gobiemo desarroll6 una iniciativa para incorporar la equidad de genero en las empresas publicas que reciben el nombre de "Pro-Equidade de Genero" a partir de la aplicaci6n de un plan deaccion. 43 b. El PNUD esta apoyando iniciativas de certificacion de genero en Uruguay, Panama, Costa Rica y Nicaragua. c. El Banco Mundial ha estado directamente involucrado en proyectos de certificacion de equidad genero en los siguientes paises: · Egipto: El Modelo de Equidad de Genero para Egipto (GEME 2007) fue desarrollado con una donacion del Banco para apoyar la llamada Iniciativa Basada en Resultados adaptando el modele mexicano (MEG 2003) al entomo empresarial egipcio. A los efectos de determinar mejor el impacto, se preparo una linea de base y un sistema de monitoreo y evaluacion. · Chile: El Banco Mundial presto asistencia tecnica para el disefio final y puesta en marcha en diciembre de 2008 del modelo de certificacion Chileno, IGUALA.CL · Republica Dominicana y Colombia: en la actualidad se encuentran en fase de preparacion con la asistencia tecnica del Banco. Todos los programas antes citados comparten un enfoque similar a los del MEG 2003 y MEGA 2009, que consiste en proporcionar una certificaci6n en la forma de un Sello, a las empresas que incorporan los requisitos especificados de equidad de genero en su sistema de gesti6n. En cada programa se desarrolla estandares de equidad y las organizaciones participantes examinan sus propias politicas. El GEM del Banco promueve especificamente un sistema de mejora continua que trabaja progresivamente para reducir las brechas entre trabajadores y trabajadoras. Todos estos programas incorporan en sus marcos regulatorios cuestiones relativas a los derechos humanos y derechos de las mujeres, y siguen los requisitos de calidad de un sistema de gesti6n, tales como las normas ISO. El modele del Banco hace hincapie en la premisa de que es posible para las empresas incorporar la equidad de genero y la perspectiva de responsabilidad social empresarial (RSE) al mismo tiempo que se mejora la productividad y la competitividad de las empresas. A continuaci6n, se comparan y contrastan las principales caracteristicas del MEG 2003 y del MEGA 2009, con las de IGUALA de Chile ejecutado por Servicio Nacional de la Mujer (SERNAM); SIGEG de Costa Rica llevado a cabo por su Instituto Nacional de las Mujeres y el PCEG de Uruguay ejecutado por Instituto Nacional de las Mujeres de este palS. · Participacion voluntaria de los diferentes tipos de organizaciones Aunque la participaci6n en todos los programas antes mencionados es voluntaria, existen diferencias en cuanto a los criterios de selecci6n. Mientras el MEG 2003 y el MEGA 2009 realizaron un llamad0 2 abierto a las em pres as y aceptaron como un hecho que las empresas participantes ya cumplian las normas laborales exigidas por la legislaci6n nacional, los otros program'as establecen requisitos especificos. El sella IGUALA 44 requiere una "prueba de la blancura", 10 cual significa que las empresas deben entre gar una constancia de cumplimiento con las leyes laborales emitida par parte del Ministerio de Trabajo y solicita un complejo amilisis de la planta de trabajadores. EI Sistema de Gestion de Igualdad y Equidad de Genero de Costa Rica (SIGEG) da prioridad a cmpresas que cuenten con norm as ISO, RSE u otro esquema de certificacion como el arnbiental; Prograrna de Gesti6n de Cali dad con Equidad de Genero (PCEG) de Uruguay inicio un prograrna piloto solamente con las empresas publicas, pero tiene previsto incorporar dos empresas privadas que debenln contar con un sindicato y demostrar experiencia de trabajo en programas de cali dad. Las experiencias del MEG 2003 y del MEGA 2009 demuestran que, aunque las empresas con experiencia en sistemas de gestion de calidad tienen un camino mas facil hacia el Sello, todas las empresas, incluso las pequefias, pueden adoptar el modelo con la adecuada asistencia tecnica y capacitacion. · Los esttindares del modelo de equidad de genero Todos los programas mencionados han disefiado una norma para la certificacion de equidad de genero que combina los requisitos de un sistema de gestion de cali dad con un enfoque de equidad de genero. Todos los programas incluyen una politica de equidad de genero, sensibilizacion en la materia y el apoyo a la alta direccion. Mientras los prograrnas como el IGUALA establecen pesos especificos en determinadas areas del modelo, el GEM requiere la adopcion de un Sistema de Mejora Continua, y procedimientos de evaluacion en la gestion de los recurs os humanos de las empresas, 10 cualle da mayor flexibilidad sin sacrificar cali dad. En relacion con los capitulos del modelo, es decir las areas donde se espera la realizacion de acciones con el objeto de alcanzar la equidad de genero dentro de la empresa, todos los program as antes mencionados inc1uyen requisitos similares en el rec1utamiento y seleccion, el desarrollo profesional (capacitaci6n y promociones), el equilibrio entre vida laboral-vida familiar y la prevencion del acoso sexual. En eI caso de la Argentina, el MEGA 2009 agrego una quinta area, de imagen diversa e inclusiva (no sexista). Como puede verse en las similitudes entre estos programas, todos los modelos comparten los aspectos centrales del GEM del Banco Mundial, 10 que demuestra que se podria lograr una norma intemacional. Ver lamina de Esquema Comparativo enseguida. · ConformacMn de un Comite de Equidad de Genero Los program as requieren que las empresas participantes nombren un Comite de Equidad de Genero a cargo del proceso de implementacion. Mientras que el MEG 2003 y el MEGA 2009 requieren que este Comite incluya miembros de distintas areas de la empresa con capacidad de decision, otros programas van mas alla incorporando otras partes interesadas en los Comites, como un representante de los trabajadores (sindicatos). Aunque esto permite un mayor apoyo de las medidas adoptadas por parte del personal, 45 tambien genera un proceso mas largo en la toma de decisiones y, por 10 tan~o, retrasos en los resultados. Esquema Companltlvo de Experlenclas de Certlficaclon Areas del Modelo Chile Argentina DR Colombia Mexico Reclutamiento x x x x x Remuneraciones y beneficios x X' x X' x Capacitacian x x x x x Promociones y planes de carrera x x x x x Evaluaciones de desempeno x x x x x Politieas de Acoso Sexual x x x x x Balance Trabajo- Vida x x x x X Resoluci6n de Conflicios x x x Promoci6n para que proveedores x x Opcional . adopten el MEG Promovc que asociados adoptcn 01 x x x Opcional MEG Comunicaci6n interna y externa x x x x x Ifrastructura y espacioB de trabajo x x ; $ JR s · Equidad de genero certificahle - ,Que se certifica? Todos los modelos establecen que 1a eficacia y 1a eficiencia de su aplicaci6n deben ser certificables. Sin embargo, aquf es donde podria decirse que se encuentra la principal diferencia entre los programas: (,que se certifica? a. La adopci6n de los requisitos del modelo en la gestion de los recursos humanos con resultados especificos de reducci6n de brechas y un compromiso de continuidad, 0 bien, b. Lograr que las empresas alcancen estandares pre-establecidos -a juicio de la organizacion implementadora- de reducci6n de las brechas de genero obtenidos mediante la adopcion de estos requisitos del modelo. En el marco del MEG 2003 Y del MEGA 2009 el objetivo es establecer un enfoque de equidad de genero en los sistemas de gestion de las empresas y, por tanto, los requisitos de certificacion se centran en los procedimientos establecidos para un Sistema de Mejora Continua y controles de calidad durante la adopci6n. Este sistema incorpora principios basicos que garantizan'tn la eliminaci6n de las brechas y estereotipos de genero: 46 CONTROLES DE CALJPAD INCQRPQRAPQS EIN EL MEG PARA LQGRAR RESULTAPOS · Gestion de recursos humanos con perspectiva de genero La politica de equidad genero integrada en las declaraciones de mision de las empresas, las politicas comerciales y los manuales operativos. Documentos desglosados por genero para apoyar la toma de decisiones. · Reclutamiento y contratacion Descripciones de los puestos de trabajo y perfiles de candidatos/as .. Contratos ciegos para facilitar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. · Capacitacion Asegura igualdad de acceso: horarios, calendario, sedes, formadores, etc. Elimina la segregacion de genero (capacitacion igual para hombres y mujeres en todas las posiciones). Relacionada con las oportunidades de promocion y que apoye al talento femenino. · Desarrollo de carrera Evaluaciones de desempefio. Sin segregacion de genero. Acciones afirmativas. 47 · Balance vida laboral-vida familiar Igualdad en los beneficios ofrecidos a mujeres y hombres. Flexibilidad y actividades familiares. Encuestas de satisfacci6n del personal. · Promoci6n de un ambiente de trabajo respetuoso y sano, libre de violencia. Lenguaje inclusivo. Ambiente libre de violencia. Prevenci6n del acoso sexual, manejo de quejas y seguimiento. Al igual que en la certificaci6n de sistemas de calidad, la empresa esta certificada una vez comprobado el cumplimiento de los requisitos establecidos en los planes de acci6n elaborados por las empresas y aprobados por la coordinaci6n del programa para asegurar su pertinencia. Los otros programas, por el contrario, ademas de eXlgn el cumplimiento de los procedimientos, cuantifican los resultados obtenidos luego de la implementaci6n de los planes de acci6n, en terminos de Ia reducci6n de las brechas detectadas en el autodiagn6stico y medidas de acuerdo con estandares pre-establecidos unilateralmente por la agenda implementadora. En otras palabras, el Sello se otorga s610 despues de un informe de auditoria que demuestra que se ha avanzado en el cierre de las brechas de genero identificadas en el diagn6stico inicial y de acuerdo a los estandares pre- establecidos. En el casu de IGUALA, por ejemplo, se asigna un puntaje especifico a determinadas areas del model(,. PCEG prop one lila soluci6n intermedia a traves de la adjudicacion de un Sell0 3de tres niveles segun grados de cumplimiento. La ventaja de la metodologia MEG 2003 I MEGA 2009 es que permite a las organizaciones implementar el programa a su propio ritmo, de acuerdo con su capacidad institucional y obtener el Sello en un periodo de tiempo mucho mas corto, que sirve como un incentivo para participar y al mismo tiempo reduce el riesgo de que las empresas pierdan interes. Dado que el Sello se otorga pOl' dos afios, las empresas deben seguir trabajando hacia la equidad de genero a fin de mantener su certifieaci6n, garantizando as! la caUdad del proceso. La evaluaci6n de impacto del MEG 2003 concluida en diciembre de 2009 demuestra que la mayoria de las empresas siguen comprometidas con el modelo, 10 eual respalda las ventajas del GEM. · Auditorias independientes y otorgamiento del Sello Todos los programas incluyen un proceso de certificaci6n llevado a cabo par un auditor independiente 0 de una tercera parte (Agencia de Certificaci6n), que verifica las acciones, medidas y proeedimientos llevados a cabo. La agencia auditora proporciona al organismo ejecutor un informe de auditoria, que despues de una evaluaci6n aprobatoria par parte del Comite Tecnico Asesor, a su equivalente en cada pais, otorga el Sello a la empresa. STGEG es diferente de los otros programas, ya que preve el establecimiento de su propia Agencia de Certificaei6n. En el caso de IGUALA, un organismo de certificaci6n del 48 sector publico prepara la auditoria con una fuerte participaci6n de SERNAM, efectua la auditoria. La experiencia del MEG 2003 / MEGA 2009 demuestra que las auditorias independientes realizadas por organismos de certificaci6n del sector privado 0 no gubemamental ayudan a crear confianza entre las empresas del sector privado y el publico. Este proceso tambien esta en consonancia con otros programas intemacionales de cali dad (ISO 2000 por ejemplo). En todos los programas, el Sello tiene una duraci6n limitada de acuerdo con un plazo establecido en la norma. A fin de mantener el Sello, las organizaciones participantes tienen que pasar con exito las auditorias de seguimiento. · Establecimiento de un Comite Tecnico Asesor Todos los programas han estableeido un Comite Asesor inter-institucional, el eual, entre otras funciones, juega un papel determinante en el otorgamiento del Sello. INMUJERES ya contaba con un direetorio integrado por otras instituciones, representantes del sector privado, los sindicatos y miembros del Congreso, por 10 que no fue necesario estableeer un Comite independiente para el MEG 2003. En la experieneia del MEGA 2009, el Comite Tecnico Asesor contribuye a una mayor transpareneia en la toma de decisiones y a una mejor rendici6n de euentas. Como contiene espeeialistas de distintas disciplinas y areas de trabajo, permite perspectivas diferentes sobre los planes de aeci6n. E1 conocimiento de este enfoque interdisciplinario ejerce presi6n sobre las empresas para haeer sus planes de acci6n mas completos y conscientes de la perspectiva de genero. Sus recomendaciones fueron tomadas en cuenta por el INADI en el otorgamiento del Sello. · Equipo Interdisciplinario Todos los programas fueron creados con un equipo interdisciplinario compuesto por especialistas de genero, evaluadores, auditores y especialistas en responsabilidad social corporativa, que trabajan en el organismo de implementaci6n. El MEGA 2009 logr6 una excelente relaci6n costo-beneficio, mediante la integraci6n de una sola persona como asesora tecnica extema cada diez empresas y un equipo de cuatro capacitadoras que cubri6 la capacitaci6n a todos los niveles de todas las empresas. Las auditorias se distribuyeron equitativamente entre las cuatro certificadoras participantes para crear capacidad local. 49 VII. Modelo de Equidad de Genero del Banco Mundial (GEM) Con base en estas experiencias ha sido factible identificar los factores de exito del GEM . .··~e~~~~--:~g~i~lff~"*"~·~~Y ..~...pro··'lu""')'4"'."~ ~d!ib~"""'""""". Factores de exito El GEM del Banco Mundial posee algunos estandares muy exitosos. Las experiencias del MEG 2003 de Mexico, el GEME 2007 de Egipto y el MEGA 2009 de Argentina han ayudado a identificar los siguientes factores de exito: Aceptacion general: EI modelo de equidad de genero se alinea con las tendencias intemacionales sobre igualdad de genero y el empoderamiento de las mujeres y ha sido ampliamente aceptada por la alta direcci6n, la gerencia y el personal de las organizaciones participantes en la certificaci6n, asi como por los organismos ejecutores de los gobiemos. Auto-concienciaciOn: El auto-diagn6stico permite que las empresas sean mas conscientes de los sesgos y brechas de genero; es un proceso de auto-aprendizaje que. genera compromiso para eliminar las desigualdades identificadas. Para fomentar la participaci6n, el asesor tecnico designado para cada empresa selecciona de un menu de herramientas los de metodos de consulta id6neos y aplica el metodo mas adecuado para 50 cada empresa en particular, por ejempl0 encuestas breves y entrevistas en profundidad con los gerentes y directores generales. Orientado a los negocios: El GEM cuenta con caracteristicas que han demostrado ser muy \itiles para atraer la participacion del sector privado. Las organizaciones han reconoeido que al mirar mas alIa de los prejuicios y estereotipos de genero, podrian haeer un mejor uso de sus recursos humanos mediante la incorporaci6n y/o la promocion de las personas mejor formadas y mas capacitadas. De este modo se obtiene tambien un mayor compromiso y lealtad entre los trabajadores 10 que conlleva una mayor productividad. Las organizaciones tambien se benefician de la diferenciaci6n en el mere ado y la mejora de la reputacion como empresas comprometidas con la equidad de genero. Participacion voluntaria: La participaci6n en el modelo es voluntaria y atrae a empresas, organizaciones y entidades que deseen demostrar su compromiso con la equidad de genero a traves de planes de acci6n para promover la igual dad. EI enfoque voluntario elimina los temores potenciales a los compromisos juridicos y fiscales y la interferencia del gobierno en la gestion interna de las empresas. Permite una amplia participaciOn: El GEM ha sido adoptado por organizaciones de una variedad de sectores y tamafios. En Mexico el MEG 2003 incluy6 los servicios, bancos, industrias, turismo, universidades, e incluso un zoologico. Mientras que durante los primeros afios de implementacion las organizaciones multinacionales fueron mayoria entre las empresas participantes; mas recientemente se certificaron tambien empresas nacionales medianas e instituciones gubernamentales, porque el programa actualmente se percibe no solo como algo positivo, sino como un paso hacia la modernizaci6n. En el caso de Argentina, se observa tambien la participacion de una mezcla de empresas multinacionales y nacionales, grandes y medianas. En Egipto, el modelo fue financiado con una donaci6n (RBI, Results Based Initiative del Plan de Accion de Genero del Banco Mundial) que exigia resultados a corto plazo; por ello, para facilitar su aplicacion, se seleccionaron grandes empresas nacionales concentradas en El Cairo. Sin embargo, esta previsto que el programa crezca a nivel nacional e incorpore otros tipos de empresas. Basado en las capacidades existentes: Las organizaciones utilizan su propia capacidad para adaptar el modelo a sus necesidades. Se seleccionan actores clave para establecer el Comite de Equidad de Genero que lleva adelante el proceso con el apoyo de la alta direcci6n, paraestablecer mejores practicas para abordar los obstaculos y brechas identificados, tal como se definio en los planes de accion. EI Comite recibe asistencia tecnica y capacitaci6n del organismo de implementaci6n para transferirconocimientos y asegurar la calidad del proceso. Beneficia a mujeres y hombres por igual: EI modele introduce medidas compensatorias destinadas a disminuir las brechas que puedan existir entre hombres y mujeres en el acceso al empleo, a la capacitacion, a los beneficios y a las oportunidades de carrera. A traves de acciones afirmativas, las mujeres recibieron acceso preferencial a determinados cargos, y/o capacitaci6n en igualdad de oportunidades. Por otm parte, los hombres recibieron beneficios que tradicionalmente solo se ofrecen a las mujeres, tales como la 51 licencia por patemidad para atender a hijos recien nacidos y el acceso a servicios de guarderia para sus hijos. Asi, hombres y mujeres se benefician por igual, 10 cual brinda un apoyo mas profundo al modelo. Orientado a resultados: Las organizaciones participantes se comprometieron a adoptar un sistema de mejora continua para 10grar los resultados previstos en sus planes de accion, que contienen acciones concretas para eliminar estereotipos y barreras de genero. Este enfoque facilita la medici on avances por parte de los organismos de implementacion y ofrece un incentivo a las companias para participar y mantener el proceso. Reconocimiento publico: EI modelo ofrece un reconocimiento publico a las organizaciones que completen el proceso de certificacion, mediante el otorgamiento, en un evento publico, de un Sello que pueden utilizar en sus productos y promociones como un simbolo de su compromiso con la equidad de genero. Las organizaciones que obtienen el Sello tambien ganan puntos en responsabilidad social y otros programas de cali dad como el "mejor lugar para trabajar", mejorando asi su reputacion en los mercados intemacionales. La auditorla independiente aporta credibilidad: Una agencia de certificacion independiente e imparcial, evalua el cumplimiento de los diversos pasos del modelo que fueron resumidos y acordados en el plan de accion de la empresa, a traves de un proceso establecido en el GEM. Este proceso independiente ha contribuido a fomentar la confianza entre los gerentes de las empresas de que la certificacion es justa y confiable. Este proceso tambien esUi en consonancia con otros modelos intemacionales de calidad. Asociacion de los sectores Privado y Publico: La capacidad conjunta de los organismos del sector publico y organizaciones privadas reduce costos y mejora la caUdad. Debido a que el GEM se basa en la capacidad existente y las mejores pnlcticas, el costo inicial para las empresas es limitado. El organismo de implementacion del sector publico provee asistencia tecnica y capacitacion gratuita para implementar el modelo. Tambien corre con los costos de la auditoria independiente en el ano piloto. A partir del segundo ano, los costos son compartidos entre y el organismo de implementacion. La perspectiva del sector publico garantiza la igualdad de los esUindares adoptados y el sector privado los adapta a su modelo de negocio. Es replicable: Tal como las experiencias mexicana y argentinli han demostrado, el GEM ha sido disenado para adaptarse a todo tipo de organizaciones, independientemente de su tamano, ubicacion geografica 0 condiciones sociales y culturales. Su desarrollo y puesta en practica puede llevarse a cabo simultaneamente con cualquier tipo de sistema de gestion nacional 0 intemacional establecido en la empresa, incluyendo la SA 8000, ISO 9000 e ISO 14000, y favorece a las empresas a la hora de recibir estas y otras certificaciones de calidad. Construye capacidad local en el pais: EI Banco Mundial aporta su experiencia intemacional y conocimiento al proceso y ayuda a construir capacidad en cada pais. A traves de la asistencia tecnica y la capacitacion al organismo ejecutor, el Banco facilita la 52 construccion de capacidad local para hacer sostenible el proceso de certificacion. Este apoyo ha side especialmente valioso para ayudar a los/as especialistas de genero a adoptar una perspectiva de negocios, y para capacitar en equidad de genero a los especialistas en negocios. Por otra parte, ha contribuido a crear la capacidad en las agencias de certificacion privadas para la realizacion de las auditorias independientes. EI proceso ha desarrollado asesores tecnicos especializados para ayudar a las empresas a preparar los auto-diagnosticos y planes de accion siguiendo los criterios del modelo. Ademas, se otorgo capacitacion especializada en materia de equidad de genero para los altos directivos, gerentes y personal de las empresas. Arreglos institucionales: A pesar de que los arreglos institucionales varian segun el pais, la clave para seleccionar la mejor estructura organizacional es identificar a un organismo con buena posicion en el sector publico, con liderazgo, una buena reputacion e influencia sobre el sector privado. EI organismo ejecutor debe transmitir respeto y no ser percibido como una autoridad capaz de imponer sanciones ya que el modelo es, por definici6n, una herramienta de mejoramiento de Ia calidad. Estas caracteristicas son fundamentales dado que mientras capacidad puede ser mejorada, una buena reputaci6n tiene queconstruirse con el tiempo. Ademas, es necesario comprometer a otros socios en los sectores publico y privado para lograr sinergias y evitar la duplicaci6n de esfuerzos. El Instituto de las Mujeres en Mexico cuenta con un Directorio que juega este papel. En el caso de Egipto y Argentina se creo un Comite Tecnico Asesor para proporcionar apoyo y supervisar el proceso de certificacion. Las agencias de auditoria independientes complementan el modelo institucional del GEM. Recomendaciones Proceso: Las experiencias apoyadas por el Banco han ayudado a consolidar un proceso bien estructurado que ha demostrado ser exitoso en el desarrollo de un modelo de certificaci6n sostenible. Este proceso incluye los siguientes pasos: · Identificar un !ider para dirigir el proceso y optar por la mejor alternativa institucional en funci6n del entomo empresarial del pais y la estructura y practicas del sector publico. En muchos casos una parte interesada en el pais busca el apoyo del Banco. · Llevar a cabo un evento de difusion dirigido a un publico que incluya a los principales interesados en el pais, con el' objeto de demostrar las ventajas de promover la equidad de genero en el sector privado y com partir experiencias internacionales exitosas; · Apoyar al organismo de implementaci6n en el disefio del modele adaptando practicas intemacionales exitosas al sector privado y a las condiciones del mercado laboral del pais; · Lanzar un proceso de certificaci6n piloto y apoyar su implementaci6n mediante la identificaci6n de alternativas de sostenibilidad, incluyendo el fortalecimiento del organismo de implementaci6n; · Disefiar y poner en practica el sistema de monitoreo y evaluaci6n del modele (M&E); 53 · Institucionalizar el proceso de certificaci6n para consolidarlo, expandirlo y hacerlo sostenible. Instrumentos probados exitosamente: Las experiencias en Mexico, Egipto y Argentina han contribuido a consolidar y perfeccionar el proceso de certificaci6n y los instrumentos que demostraron su eficacia en difereiltes tipos de organizaciones y entomos empresariales. Los siguientes instrumentos permiten a las empresas obtener la certificaci6n en el plazo de un ano: · Comite de Equidad de Genero: Nombramiento en las empresas participantes de un/a coordinador/a de equidad de genero y de un comite con capacidad de decision incorporando participantes de areas criticas en la empresa; · Auto-diagn6stico: que incluye la evaluacion comparativa de las brechas de genero con respecto a los estandares de caUdad del GEM; · Alineamiento de las politicas y los programas de recursos humanos de la empresa con una perspectiva de equidad de genero y la redefinici6n de sus objetivos estrategicos en caso necesario; · Establecimiento de un plan de acci6n que 'incluya las actividades relevantes en areas prioritarias con metas especificas programadas y presupuestos necesarios para su ejecucion; · Ejecucion del plan de accion delineado con apoyo del/la Asistente Tecnico/a y la supervision periodica de la entidad ejecutora; · Pre-auditoria para evaluar si la empresa esta lista para la certificaci6n; y · Auditoria de certificaci6n por parte de una agencia de auditoria independiente. Un/a asesor/a tecnico/a, con una perspectiva de negocios, el conocimiento de la cultura corporativa y con formaci6n en equidad de genero apoya la preparaci6n de los auto- diagn6sticos y planes de acci6n. Los materiales de capacitacion en las areas del modelo han side mejorados a partir de la experiencia y proporcionan los conceptos ba.sicos, y pueden ser adaptados para responder a las necesidades de las empresas participantes. El proceso para llevar a cabo auditorias independientes tambien ha demostrado ser facilmente adaptable en cada pais. Opcion de asistencia tecnica del Banco: La opcion de la asistencia tecnica no reembolsable ha demostrado ser un importante incentivo para los paises a adoptar el GEM porque: (i) ofrece soporte financiero gratuito para diseiiar el modele y poner en marcha un piloto que genera el apoyo del publico y el interes del gobiemo en continuar el proceso, (ii) proporciona un apoyo fundamental desde el diseiio hasta 1a ejecucion, brindando las mejores pnicticas y experiencias de otros paises. 54 Conclusion EI proceso de certificaci6n del Banco Mundial, 0 GEM, se basa en la experiencia del modele mexicano (MEG 2003) Y se ha enriquecido con las experiencias de otros paises, que han ayudado a mejorar sus herramientas y procesos. El modele desarrollado bajo la orientaci6n del Banco ha contribuido a aumentar la eficiencia y la competitividad de las organizaciones participantes mediante la promoci6n de las relaciones interpersonales de alta cali dad, donde los hombres y mujeres con diferentes habilidades, perspectivas y estilos de trabajo, se comprometan voluntariamente a alcanzar las metas de la organizaci6n. El GEM es exitoso, flexible, adaptable y flieil de replicar. Mayo de 2010 55 Participantes en el MEGA 2009 E1 disefio y la implementaci6n del MEGA 2009 ha sido un esfuerzo colaborativo donde contribuyeron el !NADI, el Banco Mundial y las empresas participantes. Agradecemos especialmente a las siguientes organizaciones y personas: INADI Dra. Maria Jose Lubertino quien encabez6 el proceso del MEGA durante su mandato como Presidenta del !NADI ya los siguientes funcionarios del Instituto: · Ricardo Romero, Director de Politicas contra la Discriminaci6n · Ver6nica Baracat, Coordinadora del MEGA, y Gisela Dohm. · M6nica Lisman, Responsable del Programa de Paridad Salarial de Genero). Comite Tecnico Asesor del MEGA 2009: · Jorge Casin, Comisi6n Tripartita de Igualdad de Trato y Oportunidades del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social. · Rita Tanuz, Secretaria de la Gesti6n Publica · Susana Orsino, Consejo Nacional de la Mujer · Elisa Catani, Ministerio de Industria y Turismo Consultoras del MEGA · Maria Fernanda Soria, asesora tecnica y contacto con las empresas. · Lidia Heller, quien encabez6 equipo de capacitaci6n que incluy6 a: Maria de los Angeles Silva, Solange Grandgean y Mariana Paludi. · Valeria Cicconi y Estela Camarotta, especialistas de la Universidad de Buenos Aires a cargo del disefio del Sistema de Monitoreo y Evaluaci6n. Coordinadoras/es de equidad de genero en las empresas participantes: · Carolina Machi, Coca Cola Argentina · Ana Molinos, BBVA Banco Frances · Esther Parietti, ADECCO Argentina · Rosana Adamo, Cosmeticos Avon · Anabela Testoni, Grupo Konecta · Elsa Zorrilla, SESA Select · Martin Stauffer, S&L Consultores · Soledad Merlini, MERK2.2 · Gabriela Casaurang, Actionline · Norma Hernandez and Karen Exposito, Mazalosa SA · Lorena Blanco, Ana Laura Delbarba and Alejandro Giudice, Walmart Argentina 56 Agendas Certificadoras: · Fernando lturriaga y Felisa Indart', Bureau Veritas · Jose Abella, SGS · Guillermo Bollini, IRAM y · Diego Sanchez, Det Norkse Veritas Banco Mundial TIL Maria Elena Castro y autora de la nota de diseminaci6n Telefono: 202473 8332 Email: mcastro@worldbank.org Preparacion Nota de Diseminacion · Ver6nica Baracat: contribuy6 con resultados del MEGA 2009 · Jennifer Lynch: Edici6n · Ana Gabriela Strand: Formateo 57 Lista de documentos relativos al MEGA publicados en el Portal Operativo del Banco: Taller Internacional · Invitaci6n · Introducci6n del Banco por Franz Drees-Gross · Presentaci6n del Banco: "Empoderamiento Econ6mico de las Mujeres" por Maria Elena Castro Disefio del modelo · Mareo L6gico · Nota Teenica · Validaci6n · Modelo MEGA 2009 Herramientas del modelo · Modelo de asesoramiento teenieo · M6dulos de capaeitaci6n y reporte · Modelo de auditoria · Campana de comunicaei6n Sistema de Monitoreo y Evaluacion · Disefio del M&E · Ambito de aplicaci6n de la linea de base · Indicadores Implementacion del piloto · ToR autodiagnostico · ToR plan de acci6n · Resultados principales · Informe de la auditoria de certificaci6n Fortalecimiento institucional · Establecimiento de la Coordinacion del MEGA: Organigrama organizacional · Acta de Creacion del Comite Tecnico Asesor 58