Document of The World Bank Report No. 17342 STAFF APPRAISAL REPORT REPUBLIC OF MALI PROJECT TO SUPPORT GRASSROOTS INITIATIVES TO FIGHT HUNGER AND POVERTY February 20, 1998 Institutional and Social Policy Africa Region CURRENCY EQUIVALENTS Currency Unit: CFA Franc (CFA:F) US$1 = CFAF 560 (December 1997) ABBREVIATIONS AND ACRON'YMS AGETIPE Agence d'Execution des Travaux d'Intdret Public et Economique (Executing Agency for Public and Economic Works) AIB Association d'Appui aux Initiatives de Base (Grassroots Iniatives Association) AMPPF Association Malienne pour la Protection et la Promotion de la Famille (Malian Association for the Protection and Promotion of the Family) AMRAD Association Malienne de Recherches Action-D)eveloppement (Malian Association for Operation Research and Development) CAS Country Assistance Strategy CCA-ONG Comite de Coordination des Actions des ONG au Mali (Coordinating Committee of NGO Activities in Mali) CDA Community Development agent CLD Comite Local de Developpement (Local Development Committee) CNIECS Centre National d'Information, d'Education et de Communication pour la Sante (National Center on Information, Education, and Communication in Health) CRD Comite Regional de Developpement (Regional Development Committee) DNSI Direction Nationale de la Statistique et de l'Iniormatique (National Statistical Office) FASEF Fonds d'Action Sociale pour l'Education Familiale (Social Fund for Family Education) FIAHS Fund for Innovative Approaches in Human and Social Development GDP Gross Domestic Product GRIP Grassroots Initiatives Project to Fight Hunger and Poverty ICB International Competitive Bidding IDA International Development Association IEC Information, Education, Communication MARP Methode Active de Recherche et Planification Participative/Participatory Rural Appraisal M&E (S&E) Monitoring and Evaluation (Suivi & Evaluation) NCB National Competitive Bidding NGO Non-Governmental Organization NGO-CD NGO in community development NRMP Natural Resources Management Project OPAM Office de Produits Agricoles du Mali (Agricultural Products Office) ORT Oral Rehydration Therapy PCAP Programme de Consolidation des Associations Paysannes (Program for Consolidating Peasant Associations) PHRD Population and Human Resources Development PMO/BGP Project Management Office (Bureau de Gestion du Projet) PNVA Programme National de Vulgarisation Agricole/National Agricultural Extension Program PPF Project Preparation Facility PRMC Programme de Rehabilitation du Marche Cerealier (Rehabilitation of Cereal Marketing Program) SAP Systeme d'Alerte Precoce (Early Warning System) SECO-ONG Secretariat de concertation des ONG nationales (National NGOs' coordinating body) SIM Systeme d'Information du Marche (Marketing ]Information System) SNV Dutch Development Organization UNDP United Nations Development Program UNICEF United Nations Children Fund USAID United States Agency for International Developmtableent ZOPP Ziel-orientierte Projekt Planung (Objectives-oriented project planning) FISCAL YEAR January I - December 31 Vice President : Jean-Louis Sarbib Director Hasan Tuluy Sector Manager : Roger Sullivan Task Manager Adriana De Leva REPUBLIC OF MALI PROJECT TO SUPPORT GRASSROOTS INITIATIVES TO FIGHT HUNGER AND POVERTY Contents iCREDIT AND PROJECT SUMMARY ..............................................................i 1. INTRODUCTION 1 2. BACKGROUND ...........................................................1 A. THE ECONOMY ...........................................................1 B. POVERTY AND SOCIAL SECTOR PROGRESS .......................................................... 2 C. GOVERNMENT STRATEGY AND ISSUES AND IDA EXPERIENCE IN MALI ............... 2 D. ROLE OF THE NON-GOVERNMENTAL ORGANIZATIONS (NGOS) SECTOR ... 4 E. LESSONS LEARNED FROM IDA'S EXPERIENCE ..................................................... 5 F. RATIONALE FOR IDA INVOLVEMENT .......................................................... 6 3. THE PROPOSED PROJECT ...........................................................7 A. PROJECT OBJECTIVES AND DESIGN .......................................................... 7 B. PROJECT DESCRIPTION .......................................................... 7 C. STATUS OF PROJECT PREPARATION . .......................................................... 1 1 D. PROJECT COSTS AND FINANCING .......................................... 12 4. PROJECT IMPLEMENTATION ................................................ 14 A. PROJECT MANAGEMENT ................................................. 14 B. PROCUREMENT .................................................................................................. 16 C. DISBURSEMENT ........... 20 D. ACCOUNTING, AUDITING AND REPORTING ................................................. 21 E. SUPERVISION PLAN ................................................ 22 F. ENVIRONMENTAL IMPACT ................................................ 22 G. PROJECT OBJECTIVE CATEGORIES ................................................ 22 H. PROJECT SUSTAINABILITY .................................................. 23 5. PROJECT MONITORING AND EVALUATION ................................... 23 6. BENEFITS AND RISKS ................................................. 25 A. BENEFITS ................................................. 25 B. RISKS ................................................. 25 7. AGREEMENTS, ASSURANCES AND RECOMMENDATION .. 26 This report is based on the findings of an appraisal and a post-appraisal mission carried out in Mali in June 1996 and March 1997, consisting of Adriana De Leva (Task Manager), Richard Seifman (Nutrition Specialist), Antoine Simonpietri (Sr. Statistician), Peggy Parlato (IEC Specialist, Consultant), Annick Lachance (Monitoring and Evaluation, Consultant); Sdydou Idani and Serge Theunynck (Manual of Procedures, Consultants), Carmen Malena (NGO Specialist, Consultant), Mohamed A. Toure (Operations Officer, Resident Mission), Edmond Dembele (NGO Liaison Officer, Resident Mission); Fran9oise Genouille (project costing). The Quality Assurance Team included John D. Clark (NGO Specialist) and Jack van Holst Pellekaan (Lead Specialist, Poverty). Grace Yabrudy (Resident Representative) provided valuable support. Technical support was provided by Roselyne Leroy and Ghislaine Baghdadi (Language Staff Assistants). ANNEXES ANNEX I SELECTED POVERTY AND SOCIAL INDICATORS ANNEX II SUMMARY OF NGO CAPACITY ASSESSMENT ANNEX III LESSONS FROM PROJECTS USING PARTICIPATORY APPROACHES ANNEX IV LOGICAL FRAMEWORK ANNEX V METHODOLOGY OF PARTICIPATORY APPROACHE ANNEX VI COMMUNITY-LEVEL SOCIAL MOBILIZATION AND INFORMATION, EDUCATION AND COMMUNICATION (IEC) ANNEX VII TRAINING PROGRAM ANNEX VI OBSERVATORY ON SUSTAINABLE HUMAN DEVELOPMENT ANNEX IX COST TABLES ANNEX X MANUAL OF PROCEDURES (EXCLUDING ANNEXES) ANNEX XI PROJECT IMPLEMENTATION STRUCTURE ANNEX XII DISBURSEMENT PROFILE ANNEX Xm SUPERVISION PLAN ANNEX XIV MONITORING AND EVALUATION SYSTEM ANNEX XV ECONOMIC ANALYSIS OF TYPICAL SUB-PROJECTS ANNEX XVI PROCUREMENT ARRANGEMENTS AND PLANS ANNEX XVII LIST OF DOCUMENTS IN PROJECT FILES MAP IBRD 27217 REPUBLIC OF MALI PROJECT TO SUPPORT GRASSROOTS INITIATIVES TO FIGHT HUNGER AND POVERTY CREDIT AND PROJECT SUMMARY Borrower: Republic of Mali Implementing Agency: Association d'Appui aux Initiatives de Base (AIB) (Grassroots Initiatives Association) Beneficiary: Targeted rural communities in Mopti and other regions, NGOs, Observatory for Sustainable Human Development, National Statistical Office (DNSI) Poverty Category: Poverty-targeted intervention Credit Amount: SDR 15.9 million (US$21.5 million equivalent) Terms: Standard with 40 years maturity Financing Plan: IDA : US$21.5 million Government : US$1.5 million Project Objectives: 1. The project objectives are: (i) to improve the living conditions of disadvantaged targeted rural communities by responding to their priority needs; (ii) to strengthen capacity of communities in identifying and ranking their priority needs and in planning, implementing and supervising actions to respond to those needs, in partnership with NGOs and local authorities; (iii) to strengthen institutional and policy-making capacity at the local and national levels in the fight against hunger and poverty. Project Description: 2. The project has two components: (a) community development; and (b) policy and institutional support to strengthen local and national decision-making on poverty issues. The community development component is comprised of community-requested sub-projects, accompanied by measures to strenghthen community development skills, IEC messages for behavior change, and relevant training to ensure project sustainability and effective service delivery. The policy and institutional support component will strengthen the effectiveness of decision-makers at the national level by improving the quality and relevance of integrated poverty data and data analysis. ii Project Benefits/Risks: 3. The project would help reduce poverty in the most vulnerable rural communities in Mopti and other regions. This would be achieved in the short term by financing sub-projects identified by the communities themselves as having highest priority in improving their living conditions. Direct beneficiaries of the sub-projects and capacity building activities are estimated at roughly 130,000 persons. The training program will strengthen the managerial, monitoring and evaluation skills of about 25 intermediaries, the communication skills and knowledge of participatory methods and gender analysis of around 90 NGOs in community development (NGO-CD) and 520 village animation agents; the organizational capacity of 130 village management committees; and improve the collaboration of local technical services and regional/local development committees. In addition, the project will indirectly touch neighboring villages of the targeted villages. The Observatory and the DNSI will also benefit from the institutional support component through strengthened capacity in data analysis and a stronger poverty monitoring system. 4. The first risk is the challenge in building and nurturing a new relationship between communities, local authorities and the central Government. The GRIP is the first project which explicitly supports a participatory process with targeted communities right from the beginning -- eliciting their participation in the identification of priorities, involving them in the implementation and maintenance of investments responding to those priorities -- and which implicates local authorities and technical services in the process. This support at the grassroots level is being provided in advance of a national decentralization effort, now being planned and expected to be implemented during 1998. Fostering the level of trust required ior this new relationship is part of an extended process, supported by the project, which will begin slowly, accelerating with experience and demonstrated results. The second risk is the extent to which the Government and NGOs can manage to maintain an ongoing dialogue, and their willingness to collaborate and compromise in order to implement programs at the community level. This is a new and experimental partnership for both, one which will be tested throughout the project life. The creation of an Association with beneficiary representatives on its Advisory Board and the experience of the pilot phase in testing this partnership on the ground, all augur well for the commitment of the two partners to continue this cooperative process. The third risk is linked to institutional weaknesses, namely that project implementation may be hampered by limitations on technical competence, absorptive capacity, and familiarity wi[th Bank procedures by service providers. This concern has been addressed through clear selection criteria (especially of intermediaries), inclusion of training to the community, training in community development to the NGOS assisting communities during project intervention (NGO-CD) and training to intermediaries on Bank procedures, and a system to monitor and evaluate performance outcomes. Finally, project achievements may be constrained by difficulty in reaching communities, transferring knowledge and improved practices, and sustaining community involvement in maintenance of sub-projects. This risk is mitigated by ensuring the presence of an NGO-CD to the community throughout the sub-project cycle, assisting comnnunities in defining relevant IEC themes, providing appropriate training to respond to these community-identified themes, and requiring community contribution to the sub-project. iii Environmental Risk: 5. The project is classified as category C in view of the size of the sub-projects to be financed. Summary of IDA Financed Project Cost Estimates (US$ million) Local Foreign Total Community development 8.8 6.7 15.5 67.4 Community-reqstd. Infrastructure (5.8) (5.8) (11.6) (50.4) Capacity Building (3.0) (0.9) (3.9) (17.0) Policy and institutional 2.0 0.2 2.2 9.5 development Operating costs 1.0 0.4 1.4 6.1 PPF Refinancing 0.7 0.7 1.4 6.1 Total Base Costs 12.5 8.0 20.5 89.1 Physical and Price Contingencies 1.3 1.2 2.5 10.9 Total Project Costs 13.8 9.2 23.0 100.0 Financing Plan (in US$ million equivalent, including taxes and duties) Foreign Local IDA 8.5 13.0 Government 0.7 0.8 Total 9.2 13.8 Estimated IDA Credit Disbursements (in US$ million equivalent, including taxes and duties) FY 1999 2000 2001 2002 2003 Annual 4.7 4.0 5.2 5.9 1.7 Cumulative 4.7 8.7 13.9 19.8 21.5 REPUBLIC OF MALI GRASSROOTS INITIATIVES PROJECT TO FIGHT HUNGER AND POVERTY 1. INTRODUCTION 1.1 The Government of Mali has requested IDA's assistance in financing a Grassroots Initiatives Project to fight hunger and poverty. The main objectives of the proposed project are to: (a) improve the living conditions of disadvantaged targeted rural communities by responding to their priority needs; (b) strengthen capacity of communities in identififying and ranking their development priority needs and in planning, implementing and supervising actions respond to those needs, in partnership with NGOs and local authorities; and (c) strengthen institutional and policy- making capacity at the local and national level in the fight against hunger and poverty. 1.2 The proposed Grassroots Initiatives Project to Fight Hunger and Poverty (GRIP) will be IDA's first project of its kind in Mali and in Sub-Saharan Africa. It is an experimental intervention that aims at strengthening three processes, namely the client consultation process (grassroots participation in the decision-making process to fight poverty), the sub-project implementation process (collaboration of stakeholders in responding to those needs), and the Government/NGO partnership process (complementary roles of each partner to ensure more effective response to the constraining effects of hunger and poverty). 2. BACKGROUND A. THE ECONOMY 2.1 Mali is one of the poorest countries in the world with per capita income estimated at about US$240 in 1996. Access to key social services, notably education, basic health, potable water and sanitation is limited. Past growth performance was constrained by inappropriate economic policies coupled with a long-term decline in competitiveness and terms of trade. Since 1987, the Government of Mali has made fundamental changes in its economic development strategy, opting for a market-oriented approach in place of the centrally-controlled system that existed before. It has put in place important measures to correct distortions in the incentive and regulatory system, liberalized domestic marketing and pricing, freed up international trade, and withdrawn from participation in key economic sectors in favor of the private sector. It has improved fiscal management and is continuing efforts to improve the efficiency of public resource use. 2.2 Macroeconomic performance in 1996 was impressive and prospects for 1997 are even better. In 1996, the economy grew by 4% in real terms, the overall fiscal deficit was reduced to 7.9% of Gross Domestic Product (GDP) from 10.5% in 1995, while the current account deficit fell from 15% to 13.5% of GDP during the same period. Inflation was reduced from 12.4% in 1995 to about 6.5%. Economic growth in 1997 was estimated at 6.7%. The reform measures put in place and the devaluation of the CFA Franc (CFAF) in 1994, have helped boost Mali's medium-term growth prospects. Real growth is projected to average about 5% per annum over the medium term 2 allowing per capita income growth of about 2%. Agriculture will continue to be the main sector of economic activity, though growth in sectors such as mining, construction, and textile, is expected to be significant. The projected growth rates will have to be complemented by policies to help the poor benefit from growth in order to achieve the Government's objective of poverty reduction. These would include policies to improve access to education and health, support income-generating activities, and improve basic rural infrastructure, particularly in disadvantaged rural communities. B. POVERTY AND SOCIAL SECTOR PROGRESS 2.3 During the last ten years, the Government of Mali has gradually shifted public spending to primary education and health services, and provided funding for protecting vulnerable groups. Poverty is still widespread, however, a fact borne out by the country's extremely poor human resource indicators (Annex I contains Selected Poverty/Social Indicators). Recent estimates for 1996 indicate that over 70% of the 10 million Malians were below the poverty line, many hungry and malnourished. Poverty is most prevalent in the rural areas, where 93% of the poor live. There are considerable regional disparities in the extent of poverty, with the northern regions generally worse off than the southern regions. Mopti persistently ranks as the poorest region in Mali, with 90% of its population below the national poverty line, a fact reflected in large number of food-deficit areas, poor health status and low education levels. Food absorbs nearly two-thirds of the household budget of the poor. Most recent (1995-96) data categorize 33% of Mali's children under 3 years old as chronically malnourished. Roughly 49% of Malians have access ito safe water, (based on 20 liters per day per person) and about 80% of them lack basic sanitation. In rural areas 70-80% of school- age children do not go to primary school. Indeed, Mali is among the five countries in the world with the lowest level of adult literacy (31 %) and one of the lowest prirnary education coverage (35% and 25% for girls), despite an improvement of 10% since 1987. Health coverage is poor, with life expectancy of 50 years, and an infant mortality rate of 123 per 1000 live births. The 1997 UNDP Human Development Report ranks Mali 171st out of 175 countries in terms of social indicators in 1994. With rapid population growth at 3.1 % annually, without measures that make use of all available resources, conditions will further deteriorate. It should be noted that improving the quality of poverty-related information is an essential part of strengthening the poverty monitoring system that is being supported by the GRIP. C. GOVERNMENT STRATEGY AND ISSUES AND IDA, EXPERIENCE IN MALI Democratization and Decentralization 2.4 The Government of Mali recognizes that public sector resources alone cannot reduce poverty or hunger for its growing population. It acknowledges that Mali's development requires the active cooperation of public and private partners to reach its widely diverse and dispersed communities. The democratization and decentralization processes are the two most important ongoing developments in moving towards greater participation and empowerment of the populations at the grassroots level in the fight against poverty. The democratization process began in early 1991 with the fall of the previous regime. The Government mandated a decentralization reform in February 1993 and approved the Code des collectivites territoriales in January 1995. Implementation mechanisms have still to be defined, but it is expected that the Government will adopt progressive implementation. This reforrn would radically rnodify the decision-making development process. Implied in this program is the greater role of civil society in the design and implementation of policies and programs. Increased dialogue with the populations is an integral part of the decentralization process. 3 2.5 In the shadow of these developments, a Mali Hunger Workshop, organized by the NGOs in coordination with the Govemment and the Bank, was held in June 1995 as a first step in beginning a constructive dialogue between the Government, NGOs and Bank, and in moving towards a tripartite partnership in the fight against hunger and poverty. The Mali Workshop, instigated by a Bank- sponsored World Conference on Hunger in 1993, concluded that the community must be the focus of the development process, and that, given the enormous challenge of poverty reduction in Mali and the different competencies of each partner, a concerted effort by all partners in development is required. To this end, complementary, systemic and institutional relationships need to be explored, tested, and in due course, regularized. A tripartite "Steering Committee in the Fight against Hunger", comprised of representatives of the Government, NGOs, and development partners, was created to foster such experimentation. Government Strategy in Poverty-related Sectors 2.6 The Government is committed to a broad-based strategy to fight the widespread prevalence of poverty. Through its macroeconomic and sectoral policies, it is attempting to reach and respond to the basic needs of the most vulnerable groups. Key sectoral policies linked to poverty reduction are presented below. 2.7 Health: Government strategy emphasizes the improvement of coverage and quality of primary health care services, including nutrition, through the provision of a package of preventive and curative services, improved referral services, greater decentralization of the health care system and greater community participation in the management and financing of primary health care service delivery. Cost-recovery measures have been in place in both the health (visits and medicine) and education (school fees, books and supplies) sectors for a number of years. The Government is presently preparing a sectoral investment program to ensure greater coherence and coordination among different policies and interventions. 2.8 Education: There are many important innovations occuring in the education sector. Teaching in national languages, development of community schools and decentralization all have the potential to increase study achievement and access to education. The Government has spent the last year developing an ambitious 10 -year sector reform program, which will integrate these interventions. Overall sector goals are to expand access to primary education, especially for girls, while improving quality at all levels through improved management and use of sector resources; enhance the quality and relevance of vocational education by promoting labor skills in line with labor market needs and the promotion of private participation in the sector. 2.9 Agriculture: Despite rapid growth and productivity recorded in agriculture and in livestock in the recent past, performance is still limited by the inadequacy of existing technology and production systems and rapid degradation of the environment. In 1992, the Government prepared a Rural Development Master Plan which sees agriculture as the engine for the country's growth. The strategy emphasizes: (i) improved natural resources management to promote sustainable growth, relying on greater community participation in the planning stages; (ii) further redistribution of responsibilities from the public towards the private sector and rural communities; (iii) restructuring the Ministry of Rural Development to increase efficiency; (iv) improved and expanded agricultural extension and research services, with special attention to the needs and activities of women. 2.10 Natural Resources Management: Soil degradation is the greatest threat to sustainable agricultural growth. The Government, in line with its decentralization and agriculture policy, 4 supports a rational land use system which is expected to halt and eventually reverse the rapid process of soil degradation. To this end, it has a community-based natural resources management strategy which empowers communities to manage their own natural resources and builds capacity of staff at the ministerial level who in turn advise villagers on these rnatters. The experience of the first two years in implementing this approach has been positive, especially with regard to strengthening community capabilities in collective decision-making. 2.11 Urban Employment and Local Capacity: Urban population is growing rapidly and with it the demand for infrastructure and appropriate services. The Government supported the establishment of a quasi-independent entity to respond to such needs, AGETIPE (Public Works Executing Agency). The AGETIPE formula has demonstrated it can provide essential public works and employment, even if temporary, to urban workers with little or no skills and can strengthen capacity of small entrepreneurs in an efficient and timely manner. 2.12 Water Supply and Sanitation: These sectors are characterized by lack of systematic community participation; little or no user contribution to the investment of village water systems; the absence of local technical capacity; the ineffectiveness of sanitation and hygiene education programs; and the total dependence on external resources. The Gcvernment's strategy in the rural water supply and sanitation sectors is to maximize the impact of existing safe supply and sanitation facilities and to ensure that the future development of the water and sanitation sectors will respond to the demands of the population. The basic principles underpinning the strategy are: (i) decentralization and beneficiary involvement in the decision-making process at all stages of the rural water supply and sanitation project cycle; (ii) financial participation of communities toward initial investment costs, based on their willingness to pay for a given level of service, and total community responsibility for operating costs and maintenance; (iii) reduction of construction and maintenance costs; (iv) systematic recourse to NGOs and private sector for construction, maintenance, and operation of rural facilities, with emphasis on promotion of local capabilities and contractors; and (v) improvement of hygiene. 2.13 Food Security: A national food stock program, designed by the Government and donors under the Cereal Marketing Rehabilitation Program (PRMC) and managed by Office des Produits Agricoles au Mali (OPAM), functions well. OPAM also distributes emergency food aid to targeted populations, based on a monthly emergency food aid plan that relies on closely-monitored indicators from the Marketing Information System (SIM) and the Early Warning System (SAP). The National Agricultural Extension Program (PNVA), which aims at increasing agricultural productivity and farmers' income through a "train and visit" approach, responds more directly to long-term food security issues. It puts particular emphasis on labor-intensive agricultural techniques, on women concerns, and on cultural practices. D. ROLE OF THE NON-GOVERNMENTAL ORGANIZATI:ONS (NGOs) SECTOR 2.14 Over 600 international and national NGOs engage in a wide range of relief, development and policy-related activities. These numbers have grown rapidly since 1988, with many organizations having less than five years experience in implementation or financial and project management. It is generally acknowledged that roughly 150 NGOs are truly viable with proven performance in food assistance, natural resources management, health, education, community infrastructure, community organization and information. Increasingly better organized on specific sectoral issues, their energy, extensive outreach capabilities and participatory experience are 5 indispensable assets in achieving poverty and hunger reduction, in line with Government goals and in harmony with its strategy and programs. 2.15 The relationship between NGOs and Government, defined under a 1959 law for the creation of associations, has in practice been ad hoc, with mixed results and misperceptions on both sides. In part this is because the role of NGOs participating in the new democratic society of Mali is evolving, and the types of NGOS are growing at an accelerated pace since the end of the previous regime. Some NGOs function as resource intermediaries, with or without specific policy, technical assistance, and targeted intervention agendas. Others have modest human and financial resources, excellent knowledge of local culture and conditions, are focused on a geographic area, ethnic or religious group, or a specific sector issue. The Bank's NGO Capacity Assessment (October 1995), which was commissioned as part of project preparation, reflects the varying character, experience and capacity of 60 key NGOs operating in Mali, their constraints and perceptions of the working environment, and prospects for successful tripartite collaboration with a Bank financed mechanism (Annex II contains a Summary of the NGO Capacity Assessment). Malian NGOs have been trying to modify the 1959 law governing them and their relations with Government since 1986. In 1996, the Government agreed to consider amendments to the law and requested a draft text to be prepared. In view of the proposed project's hope to foster Government/NGO partnership, the project will support the dialogue between Government and NGOs in improving the legal framework under which the NGOs operate in Mali. E. LESSONS LEARNED FROM IDA's EXPERIENCE 2.16 Activities in health, education, agriculture, natural resources management, urban services, and water supply provide relevant lessons for the project. Key lessons learned from Bank operational experience with participatory approaches (Annex III) suggest: * need for community participation: community participation throughout the project cycle fosters a greater sense of ownership and increases the chances for sustainable interventions. It often enhances project design and improves trust among different stakeholders (the Natural Resources Management Project (NRMP) and the Program for the Consolidation of Farmers' Associations (PCAP) in Mali and the Program for Alleviation of Poverty and Social Costs of Adjustment Project (PAPSCA) in Uganda); * community contribution: mechanisms for community participation and beneficiary contribution in project need to be designed in consultation with communities (10-25% contribution appears feasible, depending on type of sub-project (NRMP, PCAP, Rural Water Supply Project (RWSP)); * sub-project maintenance: responsibility of maintenance clearly rests with beneficiaries; agreement on this should be obtained with the community before sub-project selection, and should be officialized in a contract between the community and the project implementation agency. Training of beneficiaries in maintenance activities should be included in project to assure sustainability of sub-project infrastructure (RWSP, PCAP, Village Infrastructure Project (VIP) in Indonesia). In general, this task is assumed by a community management committee organized at the beginning of micro-project preparation (NRMP); * manual of procedures: this manual, which establishes a clear and flexible framework for project implementation, is a valuable instrument to ensure transparency. Procurement procedures should be kept simple and avoid heavy bureaucracy (AGETIPE, NRMP, the 6 Fund of Social Action for Family Education (FASEF) under the Population, Health and Rural Water Supply Project, PAPSCA in Uganda, as well as in other countries ("World Bank-Financed Projects with Community Participation" World Bank Discussion Paper No. 265). * avoiding duplication: village sub-project proposals need to be submitted at sub-regional level for harmonization with regional development programs (NRMP, PCAP, VIP); * role of NGOs: the need for pre-qualification and selection procedures for NGOs on a competitive basis (criteria to be clearly defined in the Manual of Procedures)to participate in the project (Health Services Development Project, AGETIPE, PAPSCA, Grassroots Iniativies Project in Togo); * monitoring system: project with significant community contribution should have in-built monitoring system to assess community views on the efficiency of implementation and project impact, and to allow timely modifications to project design (NRMP, PAPSCA, Aga Khan Rural Support Program in Pakistan). F. RATIONALE FOR IDA INVOLVENMENT 2.17 The objectives of the proposed project are consistent with the development strategy of the World Bank's Country Assistance Strategy (CAS) for Mali, presented to the Board in February 1995, and that of the upcoming CAS under preparation (particularly its poverty focus), as well as with the recommendations of the Evaluation of Living Conditions of June 1993. IDA's strategy to assist Mali aims to achieve sustainable economic growth with equity and targeted poverty reduction. Its central focus is: (a) to promote competitiveness in order to make the economy more responsive and to create more opportunities for the private sector; (b) to complete structural reforms in agriculture; and (c) to develop human resources by delivering essential services efficiently and effectively. The CAS also advocates the strengthening of social safety net programs for the poor that respond to basic needs and human resource development. Moreover, a central aspect of the Bank's partnership with Mali, as endorsed in both the CAS and the Evaluation of Living Conditions, is the strengthening of the quality of the dialogue with Government and civil society to enhance participation and to facilitate internalization and ownership. The June 1995 Hunger Workshop in Mali confirmed these findings and participatory approach. The proposed intervention is considered a priority project in terms of its poverty-targeted interventions and its long-term focus on capacity building and community ownership. It has drawn from lessons learned from similar projects, listed above. 2.18 IDA is well positioned to support a broad-based poverty alleviation strategy because it operates throughout Mali and has gained extensive experience from ongoing operations in natural resources management, health, rural water supply, and education. The project will ensure linkages with these operations. The categories of project interventions (health, agriculture, education, potable water), reflect the combined best judgment of Government, NGOs and the Bank as to where poverty is most likely to be improved on a sustainable basis, with a demand-driven, community-based program. The Bank facilitates cooperation between NGOs and Government through its financial resources and technical expertise in developing community participation projects, and by supporting donor coordination in the program to fight poverty. 7 3. THE PROPOSED PROJECT A. PROJECT OBJECTIVES AND DESIGN 3.1 The proposed project is a pilot operation that will test innovative participatory approaches to tackle poverty in Mali. Its development objectives are: * to improve the living conditions of disadvantaged targeted rural communities by responding to their priority needs; * to strengthen capacity of communities in identifying and ranking their development priority needs and in planning, implementing and supervising actions to respond to those needs, in partnership with NGOs and local authorities; * to strengthen institutional and policy-making capacity at the local and national levels in the fight against hunger and poverty. 3.2 The proposed project is based on a set of guiding principles, namely that (a) a community participatory approach is essential for sustainability in the fight against hunger and poverty; (b) deepening the Malian Government/NGO partnership and community involvement is potentially helpful in achieving the project objectives; (c) capacity building efforts must center around the community, with efforts of other partners involved in project implementation; and (d) the development impact of the project will be measured in terms of both process and performance indicators. 3.3 The project reflects an iterative dialogue with beneficiaries, service providers and other key stakeholders to address three complementary, inter-linked processes namely: (a) a community participation process; (b) a sub-project implementation process; and (c) a GovernmentlNGO partnership process. Annex IV presents the project's logical framework. B. PROJECT DESCRIPTION 3.4 The project has two components: (a) community development; and (b) policy and institutional support to strengthen local and national decision-making on poverty issues. Community Development 3.5 The community development component comprises of (i) community-requested infrastructure in targeted rural communities, and (ii) accompanying local capacity building measures to strenghten community development skills, IEC messages for behavior change, and relevant training to ensure project sustainability and effective service delivery. The project will finance priority community infrastructure identified by the beneficiaries themselves in a number of sectors, including water supply, education, health, and rural development (pilot phase experience indicates that top priorities are wells, schools and land preparation for horticulture) (para. 3.12). Local capacity building activities, envisaged throughout the project's presence in a community, will involve key project stakeholders, especially communities. They will include: (i) training for the community, NGOs recruited for community development activities, for intermediaries, and, where appropriate, for local technical services, (ii) an Information, Education, Communication (IEC) program tailored to community needs; and (iii) an information campaign to keep the public and 8 interested partners abreast of project development, to share similar experiences, and to find solutions to implementation problems. 3.6 The community participation process, starting with a participatory needs assessment, forms the basis for the community development component, and is the anchor for the project. Beneficiary communities will play a central role in the decision-making process throughout project intervention, from identification through supervision of sub-project components. This will be done through a community management committee which will lead and coordinate all activities at the community level. The following steps/activities describe the iterative dialogue with key stakeholders under the community development component: targeting/selecting communities: The project will intervene in the region of Mopti and other regions in a phased manner. It will focus its operaltions in the region of Mopti for the first year, extending to a second region in the second year and to a third region in the third year, as appropriate. Depending on the level of available information, thearrondissements (the lowest administrative level in a region) will be classified by a composite index, comprising of the revenue level, food security, access to water, health indicators, and education/literacy rates (data will be provided by the Systeme d'Alerte Precoce (SAP) and the National Statistical Office (DNSI)). The classification of villages within the selected arrondissements will be based on the existence of socio-economic infrastructure. Details of the targeting system are presented in the Manual of Procedures. A given number of the poorest villages will be asked to express their interest and "demand" for Project financing. Those indicating an interest will be classified according to evaluation criteria and a number of them will receive financing based on the project's annual program. delegating management of sub-project activities: Once communities have been selected for Project financing, an intermediary will be contracted by the Project Management Office to manage a batch of sub-projects in a number of the communities. This intermediary will be an NGO or firm with a proven record in community development, strong managerial and financial capacity, and physical presence in the area of intervention. sensitizing/mobilizing selected communities: An NGO specializing in community development (NGO-CD) will be recruited by the intermediary to implement capacity building activities and facilitate/coordinate sub-project activities. The NGO-CD will place and supervise a Community Development Agent (CDA) in the community throughout the GRIP's intervention in the community. The continuous presence of the CDA in the community will increase understanding of village life and permit direct contact to the project for community members. The CDA's main tasks will be to sensitize villagers on the Project, assist in the participatory needs assessment to identify community priorities, facilitate the organization of a village management commiittee, assist in preparing sub- project proposals, support the community in the bidding and selection process of enterprises, assist it in negotiating and mobilizing its contribution to the sub-project, help in identifying appropriate IEC themes, plan and implement IEC activities, and train a village animation agent in these activities. Strong emphasis will be placed on including women in the village management committee (the key decision-making body at the community level), and on giving preference to women as animation agents. identifying community priority needs and preparing sub-project proposal: The participatory needs assessment, a key step in the community development process, will put 9 strong emphasis on getting the views of all segments of the community, particularly women, on identifying community priorities and responding to them. These priorities will be validated with the Local Development Committees (CLD) to ensure consistency with national/regional programs and to avoid duplication. With the assistance of the CDA, the community will set up or strengthen a village management committee, that will be the key decision-maker during sub-project implementation (e.g. the preparation of sub-project proposals, participation in the economic feasibility of the sub-project, definition of community contribution (labor and/or materials) to the sub-project, the selection of enterprises and service providers and signing contracts with them) and follow-up (especially maintenance activities). (Annex V describes a participatory methodology to be tested during the project.) implementing sub-project activities: When a community's proposal is approved for financing, the community and the intermediary will contract an enterprise to carry out the infrastructure works and recruit a supervising engineer to ensure technical quality. The execution of the works will be coordinated with regional technical services to ensure consistency with standards and quality control. At this time, the CDA will also work with the community, particularly with women groups, to identify community IEC themes that are relevant to their needs and implement the program. Existing IEC materials and approaches drawn from similar community level interventions will be used to the extent possible and will serve as tools in IEC training. (Annex VI describes the IEC program.) training of key stakeholders: Training will take place at different times during project implementation and will include: (i) training at the village level in functional literacy and basic management and financial skills for village management committee members, in community development for the village animation agent, and in infrastructure maintenance for selected village members; (ii) training for CDAs in community development, preparation of technical proposals, gender in development, and IEC and facilitation techniques; (iii) training in participatory methods/tools for the NGO-CD and CDA; and (iv) training for NGO-CDs and intermediaries in the project's participatory monitoring and evaluation system. The training of a village animation agent in community development skills is envisaged as a way of ensuring sustainability of capacity building efforts, once the GRIP leaves the village. Representatives of local technical services will also participate in certain training sessions, as appropriate. The project will also provide training in financial/technical areas related to the Project to those NGOs who submit proposals but are not selected as either intermediaries or service providers. Training will encompass a wide range of methodologies, techniques and materials (workshops, focus groups, mass media and local IEC message delivery. (Annex VII discusses the training program.) monitoring and evaluation (M&E): The project's M&E system relies on a participatory approach built on a common vision of project performance among key stakeholders (Section 5). To this end, project results will be presented regularly to beneficiaries, partners involved in project implementation, administrative authorities and relevant CLDs and technical services staff, with the aim of sharing experiences, receiving feedback on any problem/conflict, and finding possible solutions. 3.7 The GRIP will finance grants for sub-projects (works) and equipment linked to the community-requested infrastructure, consultant services for capacity building activities, the intermediary role and surveys/studies. The pilot phase experience indicated that sub-project 10 preparation required about one year, infrastructure construction about 6-8 months, and capacity building activities about one year. Given these factors and the amount of available resources, it is estimated that about 260 multi-sectoral sub-projects will be financed under the 5-year life of the project: 30 the first year, 55, 80 and 95 in the following three years; no sub-project will be committed in the last year, given the length of a sub-project cycle. It is expected that, with experience, sub-projects will be processed more quickly and a greater number of them can be supervised during a given period. Policy and Institutional Development 3.8 The objectives of this component are to strengthen the efficiency of decision-makers at the national level by improving the quality and relevance of integrated poverty data and data analysis, and to support Government/NGO partnership at the national level. These objectives are to be achieved principally by (i) support to the Observatory for Sustainable Human Development; and (ii) support to the poverty monitoring system. 3.9 Support to the Observatoryfor Sustainable Human Development: The Observatory was created in October 1996 under the Planning Commission (now under the Ministry of Economy, Plan and Integration) to analyze existing socio-economic data and provide policy recommendations on poverty-related issues. (Annex VIII provides a description of the Observatory). Specifically, the Observatory will provide policy-makers with relevant information on (a) living conditions trends, particularly poverty and social development indicators; (b) the impact of policies, programs and projects related to the fight against poverty on vulnerable groups; and (c) ways to improve targeting and planning of poverty-related policies and programs, in particular using techniques of the Geographical Information System (GIS). It will produce an annual Report on Human Development, which will present a diagnostic of the socio-economic situation and an analysis of policies and recommendations on selected poverty issues. A study program will be reviewed annually or as appropriate. In addition, the Observatory will strengthen the links between policy-makers and data producers, relying on technical ministries, Malian research centers, NGOs, bilateral and multilateral agencies and other actors, as appropriate. In this regard, the Observatory will work in close collaboration with the National Statistical Office (DNSI). The project will equip the Observatory and finance its program of activities, including the production and dissemination of the annual report. The UNDP, which has participated in the appraisal of this component, will provide parallel financing for the functioning of the Observatory. 3.10 Support to the poverty monitoring system. The Government of Mali, under the supervision of the DNSI, began setting up a permanent monitoring system of living conditions under the Structural Adjustment Program, with the help of the Bank, the European Union and the UNDP. The system attempts to integrate information from different sources, particularly household budget surveys (1988/89 and 1994), other multi sectoral surveys (e.g., the demographic and health survey 1996), and statistics collected by sectoral ministries. To deepen and continue these efforts, the project will finance a national household survey around 1999. The r esults of this work will contribute to the monitoring of poverty trends and the analytical work of the Observatory. The project will also support the 1998 population census by financing a part of the cartography exercise (carried out during project preparation), and data collection. Despilte the financial support of other donors, a financing gap to carry out the census exists and the Government has requested IDA, as the lender of last resort, to fill this gap. 11 C. STATUS OF PROJECT PREPARATION 3.11 Project preparation has been carried out in a participatory manner with the Steering Committee to Fight Hunger established in June 1995 (composed of Government and NGO representatives) under the auspices of the Prime Minister's Office. A Project Preparation Workshop (using the ZOPP methodology) was held with all Committee members in October 1995. Agreement was reached on project and long-term objectives, components, and a tentative plan of operations. The participants of the Project Preparation Workshop emphasized the importance of increasing community participation, of strengthening local capacity, of improving the quality of community decision-making, and of ensuring community involvement in maintenance of sub-projects. The results of that Workshop laid the groundwork for project preparation. 3.12 To test the institutional and organizational aspects of the project, a pilot phase was carried out in the region of Mopti. A participatory needs assessment was carried out by a Malian NGO to ascertain the priority needs of 31 communities in six cercles of the region and to identify the NGOs/public agencies intervening in the villages. Pilot activities have been financed for 10 villages, including four schools (three classrooms and latrines), five land preparation projects (including a small dam and horticultural plots), and one feeder road. In each pilot village, a management committee (or a parent/student association for the schools) has been put in place and functional literacy training has been provided to committee members, as well as other villagers. IEC messages linked to village needs have also been delivered. These activities have been implemented by local contractors, local NGOs and supervised by three intermediaries (NGOs). 3.13 An evaluation of the pilot phase was conducted to assess the viability of project design, implementation procedures, and institutional arrangements and to make adjustments as warranted. In general, the evaluation found that (i) pilot activities reflected the priorities of the community; (ii) the benefits of each activity extended beyond the village boundaries to at least three neighboring villages, reaching about 20,000 persons; and (iii) the participatory and consultative processes contributed to confidence-building and engendered a sense of partnership at the local level among communities, authorities, technical services, and other partners. Project design has been modified to reflect the lessons learned from the pilot phase, especially in regard to (i) increased community participation by reinforcing the decision-making responsibilities of the community throughout project intervention; (ii) local capacity building by making the village the focal point (e.g., organization of village management committee, training of village animation agents in community development skills, adoption of a gender action plan for the village) and by intensifying training for project stakeholders; (iii) simplified implementation procedures by standardizing bidding documents, simplifying contracts and limiting the number of sub-project accounts required by the intermediary; (iv) maximization of sub-project impact in a community by increasing the number of interventions within a selected village, giving preference to sub-projects that have over-spilling effects into neighboring villages; (v) lowering administrative costs by reducing dispersion of sub- projects in a given area and opting to concentrate in one region for the first year of the project; and (vi) adopting an "associative" institutional framework that promotes the tri-partite partnership between communities, Government and NGOs. The pilot phase experience has also shown that while sub-projects related to land preparation offer the best opportunities for increasing income, they require substantial capacity building measures, particularly related to maintenance and management, which the project will provide. The problem of sustainability of schools (the issue of recurrent costs) also requires close monitoring and coordination with regional technical services. The recurrent cost implications have been discussed with the education sector officials and will be monitored under provisions of the Education Sector Investment Program, currently under 12 preparation. The financing of teachers for the new schools will come under Government's new teacher contract policy. 3.14 The pilot phase included (i) the opening of a roster of NGOs which could serve either as intermediaries or service providers; (ii) the preparation and testing of a training module in communication techniques; (iii) the completion of an inventory of IEC materials; (iv) a pilot phase launch workshop in Mopti with key regional partners (regional/local administrations, technical services, NGOs, donors) to present the project, exchange experiences on approaches and implementing issues (e.g., community contribution); (v) elaboration of the project's monitoring and evaluation system. 3.15 Other activities included: (i) the cartography exercise for the planned 1998 population census, which provides a detailed inventory of physical and social infrastructure in all villages in Mali (regional poverty maps), to be used for the targeting of beneficiary communities; (ii) a participatory needs assessment in the two remaining cercles of Mopti. (Youvarou and Tenenkou) to prepare for the next batch of sub-projects; (iii) drafting of the Observatory's first annual report. 3.16 A person responsible to manage the pilot phase and other preparatory activities, an accountant, and a specialist in monitoring and evaluation have been recruited, as consultants. Project preparatory activities have been financed by a Project Preparation Facility (PPF) of US$ 1.4 million and a US$600,0000 grant from the Japanese PHRD Trust Fund. The first participatory assessment and the NGO capacity study were financed by the Client Consultation Fund, the second participatory assessment and the inventory of IEC materials by FIAHS funds, the Project Preparation Workshop by the Dutch Trust Fund for poverty, and part of the office equipment of the Observatory by the Finnish Trust Fund. D. PROJECT COSTS AND FINANCING 3.17 Total costs for the proposed project, excluding customs but including local taxes, are estimated at US$23.0 million. Base costs are estimated at US$20.5 million equivalent, and total contingencies amount to US$2.5million equivalent (10.9% of total project costs). Foreign exchange would account for US$9.2 million, or 40% of total project costs. (.Detailed cost tables are presented in Annex IX.) 3.18 Physical contingencies have been calculated at 5% for equipment, vehicles and materials. The following price contingencies have been included: (i) on foreign exchange expenditures 2.5% for 1998, 3.1% for 1999, 2.9% for 2000, 2.8% for 2001, 2.7% for 2002, and 2.6% per annum thereafter, and (ii) on local cost expenditures 2.5% from 1998 onwards. 3.19 Project costs by component, free of taxes and duties, are shown in Table 1. Community development, including community-requested interventions and capacity building account for 76% of base costs, the institutional support component 11% and operating costs 7%. 13 Table 1: Project Cost Summary (in US$ million) Local Foreign Total % Community development 8.8 6.7 15.5 67.4 Community-requested infrastructure (5.8) (5.8) (11.6) (50.4) Local capacity building (3.0) (0.9) (3.9) (17.0) Policy and Institutional Development 2.0 0.2 2.2 9.5 Operating Costs a/ 1.0 0.4 1.4 6.1 PPF Refinancing 0.7 0.7 1.4 6.1 Total Base Costs 12.5 8.0 20.5 89.1 Physical and Price Contingencies 1.3 1.2 2.5 10.9 Total Project Costs 13.8 9.2 23.0 100.0 a/ Includes costs of audits and of Project Management Office. Financing 3.20 Of the US$23.0 million total project costs, IDA would finance US$21.5 million equivalent, or 93% of total project costs, for the community development, policy and institutional development, and operating costs (Table 2). The Government is expected to contribute US$1.5 million equivalent, or 7% of total project costs, to cover a portion of grants for the community development component. Table 2: Financing Plan by Disbursement Category (in US$ million) IDA Government Total Amount Amount Amount % Grants' 14.0 1.5 15.5 67.4 Goods and equipment 0.2 0.2 0.8 Consultant services 2.3 2.3 10.0 Operating costs 1.1 1.1 4.8 PPF Advance 1.4 1.4 6.1 Unallocated 2.5 2.5 10.9 Total disbursements 21.5 1.5 23.0 100 Includes all expenditures related to the community development component (civil works, equipment, consultant services, and service delivery contracts). 14 4. PROJECT IMPLEMENTATION A. PROJECT MANAGEMENT 4.1 Overall Project monitoring will be the responsibility of the Ministry of Economy, Plan and Integration. The Government of Mali has designated the newly-created Association d'Appui aux Initiatives de Base (AIB) as the executing entity for the community development component of this Project. Prior to negotiations, it will adopt the Statute of the AIB. ]Further, the signing of the draft Convention between the AIB and the Government of Mali will be a condition of Credit effectiveness (para. 7.2a). The AIB will be composed of an Advisory Board ancl a Project Management Office (PMO). 4.2 The Advisory Board, composed of representatives of beneficiary communities and civil society (representatives of other organisms may be invited as observers, when deemed necessary), will serve principally an overall supervisory function, delegating operational responsibilities to the Project Management Office, its technical and administrative arm. ][ts specific role will be to review and modify the Manual of Procedures, as necessary, in agreement with IDA, approve the annual work program and annual budget of the Project Management Office, ensure the preparation of annual project reviews, and evaluate project management a posteriori, based on quarterly and annual progress reports and audit reports. It will be informed of sub-projects and, as necessary will have representatives of key sectoral line ministries to ensure further coherence with quality and maintenance standards during its regular meetings. 4.3 The Project Management Office will be responsible for managing the project within the policy framework determined by the Advisory Board. This means the selection of sub-projects, the recruitment of intermediaries and/or service providers of the selected sub-projects, the overall technical supervision of sub-projects, provision of training, as required, and monitoring aggregate project results. The PMO will be guided by a detailed Manual of Procedures (Annex X), which defines criteria for geographic targeting, selection criteria for sub-projects and of partners involved in implementation, outlines detailed procedures of project implementation, including model bidding documents and sample contracts, and presents monitoring procedures and performance indicators. The Manual of Procedures was finalized during negotiations (para. 7. la). A Project Implementation Structure is presented in Annex XI. 4.4 The PMO will ensure broad dissemination of information on the Project, in the communities selected for project intervention (to be proposed by the PMO and agreed upon by the Board) and to the relevant regional and local authorities. It will ensure that participatory assessments will be carried out by qualified NGOs/consultants to identify community priority needs and that the economic feasibility studies of sub-projects will be developed with the help of qualified consultants and local public technical services. Community sub-project proposals will be verified with local authorities, namely the CRDs, CLDs, and the communes (when they are put in place) to ensure consistency with national and sectoral policies and regional programs. In general, the PMO will evaluate community requests, based on criteria defined in the Manual of Procedures, approve sub- projects and inform the Advisory Board. A sub-project agreement defining the participation of the beneficiary in the implementation and follow-up of the sub-project will be signed between the community, the intermediary and the PMO, with the endorsement of the CLD. This agreement would provide greater assurance that the desired impact of the sub-project is attained and that the sub-project will be sustained. 15 4.5 For programming purposes, the Board will agree upon batches of sub-projects on an annual basis. These lists of sub-projects will be sent to IDA for non-objection, as will sub-projects whose infrastructure component exceeds an amount of US$ 100,000 equivalent. To facilitate the preparation of the next round of sub-project implementation, during negotiations, the Governrmern submitted a roster of eligible intermediaries acceptable to IDA (para. 7. Ic) and proposed the zon-es of intervention for the first year ofproject implementation (para. 7. 1f). 4.6 The PMO will be based in Bamako during the first year of project implementation. This arrangement will be reviewed at the end of the first year and modified, as necessary. The PMO will be composed of a Director General, an accountant, three technical specialists (civil engineer, community development expert, and a monitoring and evaluation specialist). During negotiations, assurances were given that the Government of Mali will agree that at all times the Director General of the Project Management Office will be acceptable to IDA (para. 7. 1g). The recruitment of the Director General and the head of the administrative/financial unit of the PMO is a condition of Credit effectiveness (para. 7.2b). 4.7 For the community development component, project implementation will involve the beneficiary community and the intermediary, who delegates sub-project implementation to enterprises and consultants. The beneficiary community is the focal point of the decision-making process in the community development component. With the assistance of the community development agent and the intermediary, it will be responsible for (i) putting in place a community management committee; (ii) identifying a priority sub-project, evaluating its economic feasibility and preparing a proposal for financing in a participatory manner; (iii) ensuring its contribution to the sub-project; (iv) participating in the recruitment of the contractor of works and the supervising engineer; (v) participating in capacity building activities (including IEC); (vi) monitoring and evaluating the output and impact of the sub-project. The PMO will contract out batches of sub- projects to intermediaries (NGOs with strong managerial, financial and technical skills, or other entities experienced in delegated contract management). Each sub-project is a package of activities (infrastructure construction, works supervision, and capacity building activities). Intermediaries will in turn be responsible to manage the implementation of sub-projects through contractual agreements with service providers, such as local entrepreneurs, NGOs, and/or consultants; supervise all works and services for technical quality; and ensure monitoring and evaluation of sub-projects, including performance indicators. They will provide quarterly progress implementation reports to the PMO. 4.8 Using an intermediary under this project is considered necessary given the large number of small contracts to manage in remote areas of Mali and as a way to ensure quick payment of works and services. The rationale for relying principally on NGOs as an intermediary lies in the experience of NGOs in community development, their capacity to reach populations at the grassroots level, and the likelihood that they will remain in the area of intervention. Intermediaries and service providers will be hired based on their competence, capacity, efficiency, and experience in responding to community needs. The PMO will maintain an open roster of NGOs, consultants, entrepreneurs who have expressed an interest in participating in the project either as intermediaries or service providers. The PMO will also ensure the provision of necessary training to groups involved in project implementation. 4.9 As to the policy and institutional development component, the Observatory for Sustainab le Human Development, under the aegis of the Ministry of Economy, Plan and Integration, will bne responsible to carry out its annual work program, as agreed between the Government, the UNDP and IDA. The National Statistical Division (DNSI) will be responsible for the household budget 16 survey and the population census, while the PMO will approve all expenditures based on an agreed upon budget with IDA. B. PROCUREMENT 4.10 The Malian procurement code was revised in 1995 in consultation with the Bank and is generally sound. In general, Mali's procurement laws and regulations do not conflict with IDA Guidelines. No special exceptions, permits, or licenses need to be specified in the Credit documents for International Competitive Bidding (ICB), since Mali allows IDA procedures to take precedence over any contrary provisions in local regulations. IDA-financed Works and Goods will be procured in accordance with Bank's Guidelines under IBRD Loans and IDA Credits (January 1995 revised in January and August 1996). National Competitive Bidding (NCB) advertised locally would be carried out in accordance with Mali's procurement laws and regulations, acceptable to IDA provided that: (i) any bidder is given sufficient time to submit bids (three to fbur weeks); (ii) bid evaluation and bidder qualification are clearly specified in bidding documents; (iii) no preference margin is granted to domestic manufacturers; (iv) eligible firms are not precluded from participation; (v) award will be made to the lowest evaluated bidder; and (vi) prior to issuing the first call for bids, draft standard bidding documents are submitted to IDA and found acceptable. Consultant Services contracts financed by IDA will be procured in accordance with the Bank's Guidelines for the Selection of Consultants by World Bank Borrower published in January 1997. 4.11 The project will finance: (i) community-based civil works (US$ 1 1.0 million); (ii) equipment, vehicles for the community-requested sub-projects, for ihe institutional and policy component and for the PMO (US$1.6 million); (iii) service contracts for community development services (US$ 1.1 million); consultant services, including work supervision, intermediaries and other technical assistance (6.6 million); and (iv) operating costs for the PMO0 (US$ 1.3 million). Table 3 below summarizes the program elements by procurement category, their estimated costs and procurement methods. Detailed procurement arrangements and plans for civil works, goods and services to be procured during the first two years of project implementation are presented in Annex XVI. 17 Table 3 Summary of Proposed Procurement Arrangements! (US$ million including contingencies) US$ million Program Element ICB NCB Other N.B.F. Total 1. Civil Works (a) - 9.1 0.4 1.5 (f) 11.0 - (9. 1) (0.4) (--) (9.5) 2. Goods (b) - 0.5 1.1 - 1.6 - (0.5) (1.1) - (1.6) 3. Consultancies (c) TA, NGOs, Studies, Design/Supervision - 6.6 - 6.6 and Audit - (6.6) - (6.6) 4. Service Delivery Contracts (d) for - 1.1 - 1.1 Community development by providers - (I 1) - (1.1) 5. Operating Costs (e) - 1.3 - 1.3 l- ( 1.3) (1.3) 6. PPF Advance 1.4 1.4 -l- (1.4) (1.4) Total Costs I 9.6) 11.9 1.5 | 23.0 Total Financed by the IDA credit 9.6 11.9 (21.5) Note: * N.B.F.: Not Bank-Financed. * Figures in parentheses are the respective amounts financed by the IDA credit. a/ For works contracts under US30,000 local shopping with a minimum of 3 quotations will be used. b/ For contracts below US$30,000 local shopping procedures with a minimum of 3 quotations will be used c/ Includes intermnediary services and works supervision. d/ For community development service providers. e/ Mainly operating costs of the PMO. f/ Parallel financing by Government for community civil works. 4.12 Civil Works and Goods. The majority of IDA-financed activities financed under the Credit will be used to procure Civil Works, and Goods under NCB procedures. Because of the the nature of investments which are small and scattered geographically, it is not expected to use ICB procedures. Standard Bidding Documents to be used for National Competitive Bidding (NCB) will be reviewed by IDA during negotiations. 4.13 Civil Works. Procurement arrangements for civil works, based on National Competitive Bidding will amount to US$9.1 million equivalent. These works will be of a scale such that they will not attract foreign contractors. 4.14 Contractsfor small works, estimated to cost less than US$30,000 per contract, up to an aggregate amount of US$0.4 million, would be procured under lump-sum, fixed-price contracts awarded on the basis of quotations obtained from three qualified domestic contractors invited to bid by way of discounts either on the total price or on the unit prices. The invitation shall include reference unit prices established by an engineer, a detailed description of the works, including basic 2 Based on the financing plan for the first two years. 18 specifications, the required completion period, a basic form of agreement acceptable to IDA, and relevant drawings, where applicable. The award would be made to the contractor who offers the lowest price quotation for the required work, provided he demonstrates that he has the experience and resources to complete the contract successfully. 4.15 Contracts for goods. Equipment, vehicles and materials will be grouped into bid packages and those in excess of US$100,000 equivalent, if any, will be awarded on the basis of international competitive bidding (ICB), using World Bank standard bidding documents for Procurement of Goods (January 1995, revised in January and August 1996), althouglh none are expected. NCB, using procedures which have been found acceptable to IDA, would be used for procurement involving contracts lower than US$100,000 equivalent but greater thlan US$30,000 equivalent, up to a total of US$0.5 million equivalent over the life of the Project. Small quantities of goods such as office supplies, consumable materials and spare parts, which are normally available off-the shelf at economical prices and cannot be grouped into packages of at least US$30,000, would be procured through prudent national shopping, based on price quotations obtained from at least three reliable suppliers, provided that the aggregate amount does not exceed US$ 1,000,000 over the life of the project. 4.16 Service delivery contracts. For the provision of service delivery contracts, procurement procedures will be consistent with World Bank Guidelines for Consultant Services. It will represent about 70-100 contracts (each averaging US$ 17,000) for community development services. The procurement procedure for service providers of community development services will be done on the basis of short-lists comprising only national consultants following local advertisements to get expression of interest. Consultants meeting qualification/registration requirements would be invited to bid and deliver services under the supervision of the intermediary. Those expected to bid for community development services include primarily community groups (such as NGOs and community/village associations). 4.17 Consultant Services will be procured according to IDA guidelines outlined in the Guidelines: Selection and Employment of Consultants by World Bank Borrowers (January 1997). Consulting services financed by IDA will be normally selected through competition among qualified short-listed firms in which the selection will be based on Quality- and Cost-Based Selection (QCBS) by evaluating the quality of the proposal before comparing the cost of services to be provided. For audits of a standard nature, the Least-Cost Selection will be the most appropriate method -- the firm with the lowest price will be selected, provided its technical proposal received the minimum score. For the services of intermediaries, about 25 contracts, each averaging US$60,000, are expected -- procurement procedures by which the PMO will select intermediaries and award contracts are simplified procedures consistent with the World Bank Guidelines for Consultant Services, and outlined in details in the Manual of Procedures. Given the specific nature of these activities, contracts will be awarded to organizations or consultants satisfactory to IDA through a selection based on the consultants' qualifications, experience and competence relevant to the assignment. The PMO will maintain a roster of intermediaries, NGOs specialized in community development. The roster will be updated annually before the launching of the next project phase. Intermediaries, mainly NGOs, will sign a convention with the PMO. Standard unit prices based on experience during the pilot-phase for similar contracts will be used for the purpose of determining the amount of the packages of activities delegated to intermediaries. The convention will stipulate that: (i) intermediares would receive an advance of 30% of the estimated amrount corresponding to the package of activities, upon submission of claim and a bank guarantee for equivalent amount -- valid 19 until the delivery of services reaches the corresponding amount; and (ii) eligible expenditures would be reimbursed against the provision of documentation justifying the expenses. Services for small studies and seminars which can be delivered by Individual Consultants will be selected through comparisons of qualifications among those expressing interest in the assignment or through direct approach on the basis of work programs and terms of reference -- whenever possible in a competitive way from a short-list of candidates drawn from the roster of individual consultants. 4.18 Short-lists for contracts estimated under US$100,000 may be comprised entirely of national consultants if a sufficient number of qualified firms (at least three) are available at competitive costs. However, if foreign firms have expressed interest for those contracts, they will not be excluded from consideration. The standard Letter of Invitation and Form of Contract as developed by the Bank will be used for appointment of consultants. Simplified contracts will be used for short-term assignments, i.e. those not exceeding six months, carried out by firms or individual consultants. The Government has been briefed and received additional clarification during negotiations about the features of the new Consultants Guidelines, in particular with regards to advertisement and public bid opening. 4.19 Prior Bank Review will be required for all works, goods, and service contracts valued at more than US$ 100,000 equivalent and for consultant services contracts valued at more than US$100,000 for firms and US$50,000 for individuals. Post review procedures will apply to contracts for goods, works, and service contracts costing less than US$100,000 and to contracts for consultant services estimated to cost less than US$100,000 for firms and US$50,000 for individuals. However, this exception to prior review will not apply to the terms of references of such contracts, to single-source hiring of firms, to assignment of a critical nature as determined by IDA, and to amendment of contracts raising the contract value to US$100,000 or more for firms and US$50,000 or more for individuals. For consultant contracts estimated above US$200,000, opening the financial envelopes will not take place prior to receiving the Bank's non-objection to the technical evaluation. For contracts estimated to cost less than US$200,000 and more than US$ 100,000 the borrower will notify IDA of the results of the technical evaluation prior to opening the financial proposals. Documents related to procurement below the prior review thresholds will be maintained by the borrowers for ex-post review by auditors and by IDA supervision missions. The review process will cover about 60 percent of the total value of the amount contracted for goods and 40 percent of the amount contracted for civil works. Selective post-review of contracts awarded below the threshold levels will apply to about one in three contracts. 4.20 Procurement Status of Ongoing Projects and Proposed Arrangements. Procurement will be managed by the PMO, which could (i) recruit individual consultants and ad hoc short-term consultant services for procurement assistance, as required; and (ii) obtain procurement training during the first two years. During annual reviews, an assessment of the effectiveness of bidding procedures and performance will be carried out as they relate to the program's procurement experience and, if necessary, proposals of modifications to the current procedures that would accelerate procurement, while still maintaining adequate control over contract awards and payments, would be made. 4.21 During negotiations agreement was reached on afinal Manualfor Procedures, acceptable to IDA (para. 7. la), including the proper monitoring ofprocurement and standard bidding documents to be used under NCB procedures for civil works and goods (para. 7.1 d). The Government gave assurance at negotiations that it will: (a) use the Manual of Procedures; (b) use the Bank's Standard Bidding Documents for ICB and the Standard Bid Evaluation reports; (c) apply the procurement procedures and arrangements outlined in the above documents; and (d) review the procurement plan and arrangements 20 during the annual review with IDA. During implementation all bidding documents, bid evaluation reports, and draft contracts transmitted to IDA for review will contain an updated copy of the procurement plan. Procurement information will be collected and recorded as follows: (a) prompt recording of contract award information by the Borrower; and (b) semi-annual reports to the Bank by the Borrower indicating: (i) revised cost estimates for individual contracts and the total program, including best estimates of allowances for contingencies; (ii) revised timing of estimated procurement actions, including experience with completion time and completion costs for individual contracts; and (iii) compliance with aggregate limits on specified methods of procurement. The Government will give assurance at negotiations that it will take the necessary measures to ensure that procurement phases do not exceed the following target time periods: Procurement Phases Maximum number of weeks * Preparation of bidding documents 4 (12 for large contracts) * Preparation of bids by bidders 4 (12 for ICB) * Bid evaluation 2 (4 for large contracts) * Signature of contracts 2 * Payments 4 c. DISBURSEMENT 4.22 The IDA Credit will be disbursed on the basis of expenditures, according to the categories shown in Table 4. Disbursements from the IDA credit would be fully documented. However, the borrower would be permitted to submit withdrawal applications on the basis of Statement of Expenditures (SOEs) for contracts of less than US$100,000 equivalent for goods and works, US$100,000 equivalent for consultant firms and US$50,000 equivalent for individual consultants. To expedite disbursement and ensure that funds for the project are available when needed, Government would open and maintain, in a commercial bank and ifor the duration of the project, under terms and conditions satisfactory to IDA, a special account for IDA funds and a project account for its own contribution. Both accounts will be managed by the Project Management Office. During negotiations, the Government agreed to deposit its contribution for the first six months of project implementation into the Project Account (para. 7. Ib). The establishment of the Special Account and the deposit of the Government 's first-semester contribution in the Project Account is a condition of Credit effectiveness (para. 7.2c). The special account would have an authorized amount of US$1,000,000, equivalent approximately to six months estimated project expenditures. Immediately upon credit effectiveness, IDA would make an initial deposit of US$500,000. Later, if project execution and disbursements so justify and cumulative disbursements reach US$2,000,000, the special account would be topped to its authorized amount of US$1,000,000. IDA would replenish the account upon receipt of appropriate documentation satisfactory to IDA for incurred eligible expenditures. Each replenishment request will be accompanied, as necessary, by the required supporting documentation, an up-to-date Bank statement and a Reconciliation Statement. Applications for direct payments can be submitted for amounts exceeding US$50,000 equivalent. The IDA credit would be disbursed over a five-year period after credit effectiveness, and the closing date would be January 31, 2004. The Disbursement Profile is shown in Annex XII. 21 Table 4: Allocation and Disbursement of the IDA Credit Category of Expenditures Amount Percentage Financed (US$ million) Grants 14.0 100% of total cost Goods and Equipment 0.2 100% for expenditures in foreign currency; 90% for expenditures in local currency Consultant services 2.3 100% Operating Costs 1.1 100% PPF Advance 1.4 Unallocated 2.5 Total 21.5 D. ACCOUNTING, AUDITING AND REPORTING 4.23 The AIB, through the PMO, will ensure that the accounting and financial management system, acceptable to IDA, will include internal control, accounting, budgeting and financial system to safeguard project assets, ensure proper record keeping of all financial transactions in a format acceptable to IDA, and provide accurate and timely managerial, financial and accounting information regarding project activities. This system would include: (i) a Project Chart of Accounts; (ii) mechanisms to classify expenditures by project components or activities, and disbursements by categories and sources of funds, (iii) a record of monitorable physical and other performance indicators for comparison with related costs; and (iv) procurement contract management information. The putting in place of a financial and accounting system, acceptable to IDA, will be a condition of Credit effectiveness (para. 7.2d) 4.24 The PMO will be responsible for the preparation of the project financial statements every six months, including the Special Account (SA) statements and Statements of Expenditures (SOEs). These statements will be audited every six months in accordance with International Auditing Standards by an independent, experienced and competent firm of auditors acceptable to IDA, on the basis of terms of reference approved by IDA. The employment of independent auditors acceptable to IDA for the audit of project records, accounts andfinancial statements will be a condition of Credit effectiveness (para. 7.2d). The auditors will be appointed for a period of three years, renewable on a yearly basis. Auditors will express separate opinions on project accounts, statements of expenditures and special accounts. Audit reports and accompanying financial statements, including SA statements and SOEs will be submitted to IDA for review no later than six months following the close of each calendar year. Separate opinions on the SA and the SOEs will be in included in the said report. During negotiations, assurances were given that the PMO will submit management and financial audits every six months and technical audits every year (para. 7.1 e). The PMO will submit to the Advisory Board and to IDA quarterly progress reports, covering: (i) a comparison of actual physical and financial progress versus forecasts; (ii) updated six-month project forecasts; and (iii) procurement status. It will also prepare an implementation completion report (ICR) within six rnonths of the closing date. 22 E. SUPERVISION PLAN 4.25 The project will be supervised every four months. The necessary staff inputs for supervision will be as follows: 40 staffweeks in FY99, 25 in FY2000, 30 in FY2001, 20 in FY2002, 20 in FY2003, 10 in FY2004 for a total of 145 staffweeks. A detailed supervision plan is shown in Annex XIII. Given the need for close monitoring of the operation, there will be an evaluation at the end of the first year during which an assessment of the participatoly process, the selection of activities and project service providers, cost-effectiveness, and the implementation structure will be undertaken. This evaluation would permit any necessary modifications to the Manual of Procedures, institutional arrangements, and participatory approach in close coordination with all concerned stakeholders. Another assessment will be held at the end of the project for purposes of project evaluation and assessment of the participatory approach for future Bank operations. 4.26 The Bank will supervise the Project through a joint headquarters/Resident Mission team approach. A headquarters-based Task Manager will have overall responsibility in meeting Bank requirements and in leading supervision missions consisting of sec.tor and procurement specialists. A staff member of the Resident Mission will be the Task Manager's back-up and ensure tracking and monitoring of the project, and make periodic visits to the regions, project sites, and participating communities. 4.27 During the first two years of project implementation an Annual Review will be conducted by the Board in conjunction with a supervision mission (conceivably a mid-term review and second annual review would be combined). Annual reviews will assess progress in community development, identify key constraints and propose actions or research to address them, as well as consider the annual program and budget. F. ENVIRONMENTAL IMPACT 4.28 This project has been classified as category C in view of the size of the sub-projects to be financed. The sub-projects, such as community infrastructure or the provision of potable water, linked with a constant program of information, education, and communication, should have a very limited, if any, negative impact on the environment. A major concern is to ensure that efforts to improve hunger and poverty do not result in damage to the environment or in environmental health hazards that exacerbate this vulnerability. To minimize this, the training program will include training on the environmental management of sub-projects. G. PROJECT OBJECTIVE CATEGORIES 4.29 The proposed project is a poverty-targeted intervention responding to the Government's objectives of human resource development and poverty reduction. It meets this objective by fostering improved collaboration among the concerned stakeholders, the community, NGOs, and Government at every stage of the project process. By adopting this innovative participatory approach to responding to community-requested priorities in the fight hunger and poverty in disadvantaged areas of Mali, the project hopes to embrace the sustainability and ownership aspects right from the start. By promoting this collaboration through a "working together approach", project sustainability is further ensured by building local capacity of beneficiaries and service providers. 23 H. PROJECT SUSTAINABILITY 4.30 The participatory approach embraced by the project is geared to ensuring sustainability. From the outset, targeted communities will be involved in project design, implementation and supervision. Community contributions and the set-up of village management committees further reinforce community commitment and ownership. Given its experimental and capacity building nature, the project will ensure that key stakeholders remain committed to the process, that feedback on progress is communicated, that necessary adaptations are made to adjust to operational realities, and that relevant training is provided to the community and key partners. In this regard, the Manual of Procedures is seen as a living document, to be modified over time. Program implementation and outcomes will be regularly supervised, monitored and evaluated by the Government and NGOs. 5. PROJECT MONITORING AND EVALUATION 5.1 The monitoring and evaluation (M&E) system will monitor the implementation process of the project, the output produced and the progress on achieving its three main objectives, namely in improving living conditions of targeted rural communities, strengthening local capacity (mobilizaton and planning capacities of communities and NGO/Government partnership) and strengthening policy decision-making and institutional capacity at the local and national level. Using a participatory approach, the M&E system is designed as a perennial assessment and adjustment process, based on common information management tools made available to all stakeholders (communities and their private and public partners) at the local, regional and central levels of decision-making. This new approach to M&E aims at enhancing Project overall performance, increasing conditions for sustainability of activities, and improving effectiveness of project resources and management of risks and difficulties. 5.2 A reference framework of basic indicators related to poverty reduction, capacity building and efficient project implementation has been identified in consultation with key stakeholders at the central and regional levels (Table 5). The participatory nature of the M&E system provides communities the opportunity to identify indicators relevant to their activity from this framework. Tools to gather, synthesize and store the information into a data base have been designed for the different levels of project management (local/community, regional/intermediaries, national/PMO). Analysis and feedback mechanisms have also been identified and integrated into the detailed planning process of the Project activities. 5.3 Six implementation (input/output) indicators are used to monitor the project output in physical and human terms, and the efficiency of the implementation process. The monitoring of these indicators will help improve the cost-effectiveness of Project inputs, as well as the replicability of the approach adopted. These indicators are designed to: (a) keep track of proposals received, reviewed and approved; (b) track implementation and disbursement progress throughout the implementation cycle; (c) analyze sector content and evolution of the portfolio; (d) analyze the extent and type of participation of community groups, NGOs, and others; (e) compile a summary of physical achievements; (f) analyze delays, conflicts, difficulties encountered in the implementation process; (g) monitor the amount of technical assistance provided by the Project; and (h) calculate unit costs of project activities and compare them to the benefits encountered and perceived. 24 . bleS: KeyMorntortngandEvaluationindwators 5.4 Four impact indicators are suggested to monitor expected changes and benefits from ThipI1nin u l _ _ _ X _the Project, for which beneficiary satisfaction is the necessary condition for project sustainability~. The poverty reduction index .~~~oQ.y ~~~~~ . ~measures improvement in living conditions as ~levk etecrnicl asisanc (tie ad tpe)perceived by ithe community itself. This indicator requires baseline data (reference point . l X W g B}'_S= - =.<~eXG WRX^,S,* before the prcject) to monitor subsequent signs difficul tieI/conflits .of change with the beneficiaries and to *%partners.satisfled paticipatory approach ; =X understand the role of the project in this change. Two indicators relate to the capacity building of the community as related to 0 gg* goodswand services provided (edecision-makiing process and of NGOs and coordinactued oy traineng specastsions MEftPOwGovernment in working together as partners in information gathered through the system on a quarthe fight agaiist poverty. The last indicator imoupslend women)ation othMEyt atales,rmonitors progress in institutional and policy- docuievmenta tofdevelostakeholders onrsut adlesnslmaking capacity at the national level in the fight against poverty. Examples of the type of povrtyallviaionindx # ocomuniiespereivng baseline data irequired to monitor these impact soc;o~~economic torsi ~ indicators are presented in Annex XIV. cowMinftyonrmation lyvel m inrelationtotheProject'5.5 The st&E information system for the ass thePMnO rn r (a) identifying priotypIEsin activommunity development component is implemented by each stakeholder of the * istiutinalcaaciiesin oliy eciionmakng nd Project, as it is a management tool for their oet awarer ness studies and typenoalmeyhnisms toimol) r own decision-making process. The M&E is coordinated by the specialist in M&E of the PMO, who is responsible for synthesizing all information gathered through the system on a quarterly and annual basis, supervising the implementation of the M&E system at all levels, providing feedback (seminars, reports, reference documentation) to stakeholders on results and lessons leaned, and training them in managing their own M&E information system in relation to the Project's M&E system. The M&E system will assist the PMO in: (a) identifying priority IEC and training activities; (ii) identifying and carrying out operational studies and analysis to improve results; and (iii) assessing Project outcomes against Performance Indicators. A mid-term review will be carried out to assess lessons learned and identify necessary adjustments to project approach, mechanisms anid modalities. 5.6 The M&E system is linked to operational research to: (i) hlelp identify data aggregation mechanisms between qualitative feedback from project beneficiaries and quantitative information; (ii) harmnonize scientific and pragmatic data; and (iii) carry out timely studies in a number of communities to analyze the evolution of selected indicators, the effectiveness of project strategies compared to other approaches implemented in Mali, or any other questions raised throughout project supervision. (Annex XIV provides details of the M&E information system and a list of key indicators.) 25 6. BENEFITS AND RISKS 6.1 For sub-projects, economic analysis can be done, but since the community-requested interventions will be chosen during the course of the project life, economic analysis will be based on (i) minimum criteria, including a rate of return of 10% using a simplified methodology and (ii) subsequent evaluations of a random sample of 10% of sub-projects in a particular category. A descriptive methodology is presented in Annex XV for two typical sub-projects expected to be requested by communities, namely wells and the construction of classrooms. The economic justification of other activities, such as the IEC program, cannot be expressed in quantitative terms. However, evidence has shown the importance of building capacity of local institutions and of promoting participatory approaches in decision-making to ensure stronger ownership and eventual sustainability of investments. Justification for the Observatory lies in the fact that despite the amount of resources spent on social sectors and conducting different surveys, there is neither capacity at the national level to monitor the poverty focus of these investments nor to analyze the large amount of information resulting from surveys. 6.2 There will be very little fiscal impact, except for the Observatory that will require roughly $60,000 a year in recurrent costs. It is expected that the fiscal impact of better-focused public expenditures to poor populations, though not quantifiable, can only be positive. A. BENEFITS 6.3 The project would help reduce poverty in the most vulnerable rural communities in Mopti, and other regions. This would be achieved in the short term by financing sub-projects identified by the communities themselves as having highest priority in improving their living conditions. Direct beneficiaries of the sub-projects and capacity building activities are estimated at roughly 130,000 persons. The training program will strengthen the managerial, monitoring and evaluation skills of about 25 intermediaries; the communication skills and knowldege in participatory methods and gender analysis of around 90 NGOs in community development and 520 village animation agents; the organizational capacity of 130 village management committees; and improve collaboration of local technical services and regional/local development committees. In addition, the project will indirectly touch neighboring villages of the targeted villages (during the pilot phase the benefits from a pilot sub-project reached an average of three neighboring villages). The Observatory and the DNSI will also benefit from the institutional support component through improved capacity in data analysis and a stronger poverty monitoring system. B. RISKS 6.4 The first risk is the challenge in building and nurturing a new relationship between communities, local authorities and the central Government. The GRIP is the first project which explicitly supports a participatory process with targeted communities right from the beginning -- eliciting their participation in the identification of priorities, involving them in the implementation and maintenance of investments responding to those priorities -- and which implicates local authorities and technical services in the process. This support at the grassroots level is being provided in advance of a national decentralization effort, now being planned and expected to be implemented during 1998. Fostering the level of trust required for this new relationship is part of an extended process, supported by the project, which will begin slowly, accelerating with experience and demonstrated results. The second risk is the extent to which the Government and NGOs can manage to maintain an ongoing dialogue, and their willingness to collaborate and compromise in 26 order to implement programs at the community level. This is a new and experimental partnership for both, one which will be tested throughout the project life. The creation of an Association with beneficiary representatives on its Advisory Board and the successful experience of the pilot phase in testing this partnership on the ground, all augur well for the commitment of the two partners to continue this cooperative process. The third risk is linked to institutional weaknesses, namely that project implementation may be hampered by limitations on technical competence, absorptive capacity, and familiarity with Bank procedures by service providers. This concern has been addressed through clear selection criteria, inclusion of training to the community, training in community development to the NGO-CD and training to intermediaries on Bank procedures, and a system to monitor and evaluate performance outcomes. Finally, project achievements may be constrained by difficulty in reaching communities, transferring knowledge and improved practices, and sustaining community involvement in maintenance of sub-projects. This risk is mitigated by ensuring the presence of an NGO-CD and the CDA in the community throughout the sub-project cycle, assisting communities in defining relevant IEC themes, providing appropriate training to respond to these community-identified themes, and requiring community contribution to the sub- project. 7. AGREEMENTS, ASSURANCES AND RECOMMENDATION 7.1 During negotiations, agreement was reached on: a) the final Manual of Procedures, acceptable to IDA (para. 4.3) and 4.21; b) the deposit of the Government's contribution for the first six months of project implementation into the Project Account (para. 4.22); c) a roster of eligible intermediaries, acceptable to IDA (para. 4.5); d) the proper monitoring of procurement and standard procurement documents to be used for NCB (para. 4.21); e) the submission of management and financial audit reports every six months and technical audits every year (para. 4.24); f) the zones of intervention for the first year of project implementation (para. 4.5); g) the acceptability of the Director General of the PMO to IDA at all times (para 4.6). 7.2 The conditions of Credit effectiveness are: a) the signing of the Convention between the Government and the AIB (para. 4.1); b) the recruitment of the Director General and the head of the administrative/financial unit of the PMO (para. 4.6); c) the establishment of a Special Account and the delposit of the Government's first six months contribution into the Project Account (para. 4.22); 27 d) the employment of independent auditors acceptable to IDA for the audit of project records, accounts, and financial statements (para. 4.24) and the putting in place of a financial and accounting system acceptable to IDA (para. 4.23). 7.4 Recommendation: Subject to the above terms and conditions, the proposed project would be suitable for an IDA credit of SDR 15.9 Million (US$21.5 million equivalent) to the Republic of Mali on standard IDA terms, with 40 years maturity. 28 Annex I Page 1 of I Mali Selected Poverty/Social Indicators Poverty Population below poverty line (1996), % 70 GNP per capita (US$) 240 (1996) Population growth rate 3.1 Consumer Price Index (1985-95) 4.6 Social Indicators Share of public education expenditures/ total recurrent expenditures 20.9 Share of primary educ. exp./total educ. exp. 53.6 Share of public health expenditures/ total recurrent expenditures 6.5 Gross primary enrollment (%) 42 Girls (1993) 34 Adult illiteracy (1995), % 68 Mortality Infant mortality (1995) 123 Under 5 mortality 201 Immunization (1996) Measles 40 DPT 1/ 35 Chronic malnutrition (under 3), 1996 33 Life expectancy(l995) 50 Female 3 5 Total fertility rate (1995) 6.8 Maternal mortality rate (WDR 1997) (per 100,000 births, 89-85) 1249 Pop. with access to safe water, % (1994-95) 49 1/ Diphteria, Pertusis (whooping cough), Tetanus 29 Annex II Page 1 of 2 NGO Capacity Assessment Summary The NGO Capacity Assessment, conducted during September/October 1995, surveyed 60 international and national NGOs, including the four thematic Pivot Groups (natural resources management, primary education, health and child care, and small enterprises) and the coordinating NGO bodies (CCA-ONG and SECO-ONG). The study focused principally on NGOs meeting the following criteria: (i) administrative aspects: legal statute in order with the Administration and respect of regular reporting requirements; (ii) active participation in NGO coordinating groups: payment of membership dues, availability of information; (iii) NGO operations: minimum 5 year experience, responsible for a variety of projects/programs; (iv) areas of intervention with high prevalence of hunger and poverty: Mopti, Kayes, Gao. Principal Results The study notes that since 1969 there has been a positive development towards greater technical professionalism and management of both national and international NGOs. This trend, fully supported by donors, is leading to increased accountability of the staff of NGOs and favors a participatory management style. As to national NGOs surveyed, the main findings of the study were: * Areas of intervention: Since most NGOs intervene in the same sector, namely natural resources management, community development, health/child care, education/training/literacy, support to productive activities (cereal banks, vegetable gardens), water supply, and micro-enterprise support (credit, processing), it is often difficult to know their area of specialty. This is often the case because NGOs go where the funds are. Specialization is, however, beginning to take hold, as seen by the positive coordination impact of sectoral Pivot Groups. Geographically, NGOs intervene throughout Mali, though there is a large concentration in the drought-stricken regions of Tomboctou, Gao and Mopti; * Projectplanning: NGOs use a planning-by-objective approach to design and prepare projects, and have competent staff for project implementation. Participatory methods are widely used, especially the MARP (Methode Active de Recherche et Planification Participative -- Participatory Rural Appraisal). Principal constraints are logistic problems and delays in availability of funds; * Relationship with partners: contractual partnership with community organizations; information-sharing with other NGOs (collectives, coordinating bodies, thematic pivot groups); 30 Annex II Page 2 of 2 * Institutional aspects: All NGOs have legal statute and documented internal procedures. Regular payment of membership dues is problematic for about half of the NGOs. In three-quarters of the cases, the general accountant is also a member of the NGO Board, possibly leading to problems of rigor and transparency. NGOs generally respect internal procedures, and one-third have manuals of procedures for administrative, accounting and financial management, while another third are in the process of preparing them; * Personnel: personnel manuals are very rare; on average there are 2-3 permanent high- level staff; rarely have expatriates; staff mainly consists of unemployed graduates, pensioners, or laid-off employees, who often have good technical skills, but lack management experience; * Financial and accounting management: three-quariters of NGOs rely on project- specific funding; major confusion in functions, namely in the roles and responsibilities between supervisor and implementor and between manager and accountant; all NGOs have bank accounts with the system of "double signal:ures"; financial analysis is rarely done; on average operating costs represent 10-15% of total budget, but probably higher due to fuzziness between investment and operating costs; * supervision and audit: technical and financial reports are provided 2-3 times annually; internal supervision done monthly or quarterly; external supervision done by donors; only financial audits are done (external audits done for large amounts of financing on the insistence of donors). 31 Annex III Page 1 of 2 Lessons from Projects using Participatory Approaches The Grassroots Initiatives Project to Fight Hunger and Poverty has incorporated lessons from a number of programs/projects in Mali and elsewhere that have relied on a participatory approach to meet development community needs. In Mali these programs/projects include: (i) the Natural Resources Management Project (NRMP); (ii) the Programme de Consolidation des Associations Paysannes (PCAP); (iii) Fonds d'Investissement Local (FIL) of the French Cooperation; (iv) Micro-projects Program of the European Union; (v) the Fund for Family Education of the Health, Population and Rural Water Supply Project (FASEF), supported by the World Bank; (vi) completed Rural Water Supply Project (RWSP) financed by the World Bank; (vii) Public Works and Capacity Building Project (AGETIPE), financed by the World Bank. Experience from other Bank operations outside Mali also taken into account in project design include: the Program for Alleviation of Poverty and Social Costs of Adjustment Project (PAPSCA) in Uganda, Private Sector Competitiveness Project in Uganda, the Grassroots Initiatives Project in Togo, the Village Infrastructure Project (VIP) for Java in Indonesia and the Aga Khan Rural Support Program in Pakistan. The principal lessons learned from the above operations regarding community participation are: * needfor community participation: community participation throughout a project cycle fosters a greater sense of ownerhsip and increases the chances for sustainable interventions. It often enhances project design and improves trust among different stakeholders (NRMP, PCAP, FIL, PAPSCA); * sensitization program: promotion and dissemination of informnation on the project is necessary before project implementation (village contract). This program should be very clear on project objectives, responsibilities of each partner, project outputs, and follow-up required (NRMP, PCAP, RWSP); * community contribution: mechanisms for community participation and beneficiary contribution in project need to be designed in consultation with communities (10-25% contribution appears feasible) (NRMP, FIL, PAPSCA); * identiflcation of community priorities: effective implementation requires involvement of relevant stakeholders in project design, which entails considerable groundwork, preparation and consensus building. During this process it is also important to ensure that viewpoints of different groups are taken into account and not only those of an individual or individual group (NRMP, PCAP, FED, PAPSCA); * institutional arrangements: village management committees (members elected or accepted by the beneficiaries) serve as good spokepersons for the community during project implementation and as the pivot group for project maintenance in the future (NRMP, PCAP, FIL, Aga Khan); 32 Annex m Page 2 of 2 * manual ofprocedures: such a manual, which establishes clear and flexible framework for project implementation, is a valuable instrument to ensure transparency. Procurement procedures should be kept simple and avoid heavy bureaucracy (AGETIPE, NRMP, PCAP, PAPSCA); * fle-xibility: participatory approach should be flexible, namely be based on innovation, testing and adjustment as experience is gained (NRMP, Aga Khan); * role of NGOs: NGOs can be effective facilitators in community-based development. However, they must be pre-qualified and selected on a competitive basis (selection criteria and procedures to be clearly defined in the mranual of procedures) (Health Services Development Project, AGETIPE, PAPSCA, Grassroots Initiatives Project in Togo); - supervision of works: independent supervision of infrastructure works is essential (Grassroots Initiatives Project in Togo); * monitoring system: project with significant community participation should have in- built monitoring system to assess the views of community on the efficiency of implementation and to allow timely modifications to project design (NRMP, PAPSCA, Aga Khan); * sub-project maintenance: responsibility for maintenance clearly rests with beneficiaries; agreement on this should be obtained with the community before sub- project selection, and should be officialized in a contract between the community and project implementing agency. Training of beneficiaries in maintenance activities should be included in project to assure sustainability of sub-project infrastructure (RWSP, PCAP, FED, VIP); * future sub-projectfinancing: villagers generally accept the principle that the financing of other sub-projects within their community depends on the commitment they have shown with the first sub-project (PCAP, FIL); * avoiding duplication: village proposals need to be submitted at sub-regional level for harmonization with regional development programs (NRMP, PCAP, VIP). 33 Annex IV Page 1 of 3 MALI: GRASSROOTS INITIATIVES PROJECT - Logical Framework DEVELOPMENT PERFORMANCE MONITORING AND SPN ASSUMPTION, RISKS, OBJECTIVES INDICATORS MEANS INFO GAPS Project outputs will result in: How we will measure What instruments we use to success measure Improved living conditions Poverty alleviation * participatory & KAP * coop. of reg/local of targeted rural communities * communities perceiving baseline survey admin & tech improvements in * first year participatory services standards of living (by assessement * coord. with national socio-economic groups) * Bank supervision programs * communities missions * adequate rainfall satisfaction with and * mid-term review * political and adoption of IEC * ex-post evaluation of economic stability activities living conditions in * relevance of targeted areas messages to local knowledge and sub- project involved Strengthened decision- Level of local empowerment * annual participatory * trust of communities making capacity of * #/type of s-p initiated, & KAP assessments in participatory communities to fight poverty managed by * Bank supervision process in partnership with community missions * appropriate Government and NGOs * # women participating * mid-term review participatory in decision-making of * ex-post evaluation of methods management local capacities * lack of maintenance committees of infrastructure * # sub-projects adequately maintained after 18 months * # of new skills applied by families and committees to address basic needs, by type of sub-project Level of Govt/NGO partnership * ex-post evaluation of * # /type of Govt/NGO public * exchange of info joint activities, insitutions/NGOs and knowledge coordinating meetings partnership transfer at all levels * # high level committees * political including NGOs commitment to * # new skills applied by partnership NGO in development * NGO commitment dialogue and to partnership partnership with communities/Govt Strengthen institutional and Enhancement of national * annual participatory * adequate data made policy-making capacity in capacities assessments (national available poverty reduction at national * #/type of changes level) * adequate level brought to national * mid-term review coordination among strategies linked to * ex-post evaluation of producers & users poverty reduction Govt. strategies and of statistics policies linked to * weak cross-sectoral poverty analytical skills at _ ._________________________ _ ._________________________ national level 34 Annex IV Page 2 of 3 PROJECT OUTPUTS PERFORMANCE MONITORING AND SPN ASSUMPTIONS, RISKS, What goods and services, INDICATORS: OUTPUT MEANS INFO GAPS including capacity, will project be producing directly Community Development Basic infrastructure * socio-economic * #/type infrastructure * work plans for each * technical quality of infrastructure (based built stakeholder works on community * #/type beneficiaries, * monthly reports from requests) by component and communities socio-economic * quarterly progress groups reports * external sprn Local capacity building * Training in * #/type IEC messages * training ani IEC work * participatory management skills delivered plans for eatch sub- competence of NGO * Training in * #/type/frequency of project in community community training, by * quarterly progress development development skills beneficiary reports * relevance of IEC * Training in facilitation messages to local techniques knowledge, problems IEC program to and sub-project change behavior * relevance of messages tailored to community to NGOs needs Policyl/nst. Conponent Observatory * annual reports and * #/type publications * Observatory annual * importance of studies on poverty * timeliness and quality work program delivering timely * data base/GIS of annual poverty * quarterly progress output * collaboration among reports reports * inadequate incentive statistical * #/topic of seminars * external and users structure in public users/producers * type data evaluation cf report technical services to harmonization quality collaborate * # coord. meetings * mid-term review amons stat. users/producers 35 Annex IV Page 3 of 3 PROJECT PERFORMANCE MONITORING AND SPN ASSUMPTION, RISKS, COMPONENTS INDICATORS: INPUT MEANS INFO GAPS How products (goods, services and capacity) will be delivered civil works * cost by component, * monthly budget * procurement delays equipment/materials by community reports * difficulties in getting technical assistance * level of community * progress reports bank guarantee project procedures contribution * analytical accounting (intermediaries) Observatory annual reports * disbursement rate system * financial and * level of TA (# management capacity person-days supported of intermediaries by the * timely community project/community, contribution by NGO partner) * difficulty in recruiting human resources familiar with new approach of project implementation process: * delays (type/duration) * Manual of Procedures * appropriateness of * % partners satisfied * contracts and TORs procedures with project processes * capacity of partners to ___ __ ___ __ ___ __ __ __ __ ___ __ ___ __ ___ _adopt procedures 36 Annex V Page 1 of 8 Methodologie D'une Approche Participative Introduction L'utilisation d'une approche participative dans le PAIB s'impose a la fois comme exigence et condition de reussite. C'est une exigence en ce sens qu'un objectif cle du projet est de "renforcer la capacite des communautes A participer dans l'identification de leurs besoins prioritaires, la conception, 1'execution et le suivi-evaluation des actions qui repondent a ces besoins, en partenariat avec les ONG et les autorites locales". C'est une condition de reussite, d'abord parce que 1'evidence montre qu'aucune action de developpement ne peut reussir, combler les espoirs escomptes sans la participation volontaire et responsable des int6resses, tant il est vrai qu'on ne d6veloppe pas un absent. Plus un programme/projet de developpement fait appel aux acteurs concernes et leur profite, plus le milieu social pourra assurer le maintien des realisations. C'est enfin, une condition de reussite en ce sens que le PAIB met en relation divers acteurs qui doivent se consulter, se concerter pour d6cider et choisir ensemble . C'est donc un veritable partenariat qu'il faut instaurer entre les differents acteurs qui sont: les populations, les autorites locales (organisations villageoises, inter- villageoises, comit6s locaux de developpement), les autorites regionales (CRD), les services techniques gouvernementaux et les ONG. Cet annexe presente la methodologie que nous proposons pour demarrer le PAIB. Cette methodologie concerne surtout la participation des populations aux differentes etapes des actions qui seront entreprises a leur intention. Definition Le PAIB adopte la definition que I'OCDE (Organisation de Cooperation et Developpement Economiques) donne au developpement participatif: " un processius par lequel la population, les collectivites et les pays parviennent a faire entendre leurs voix et accroissent leur autonomie, passant d'un 6tat de passivit6 ou de soumission a une action fond6e sur la n6gociation. Le developpement participatif fait partie integrante du processus de developpement durable". Principes Directeurs La participation est une maniere de vivre qui s'exprime a travers un ensemble de comportements et d'attitudes. Pour reussir le processus participatif, il faut necessairement adopter de nouveaux comportements et attitudes dont les plus importants dans le cadre du PAIB sont les suivants: respect des populations et de leur culture: Les populations, collectivit6s et organisations locales doivent etre consid6rees comme des acteurs et partenaires 6gaux A part entiere. Ce qui revient a dire qu'il faudra faire confiance et respecter leurs savoirs, savoir-faire et savoir-etre; leurs valeurs et perceptions; et chercher A 37 Annex V Page 2 of 8 comprendre ces valeurs. Pour les intervenants exterieurs, il s'agira surtout de chercher A comprendre les priorites locales et non les leurs; d'amener les populations A avoir confiance en elles-memes en leur expliquant qu'elles ont un r6le primordial A jouer dans la resolution de leurs propres problemes et qu'elles en sont capables. Cet attitude est surtout important si le projet cherche un changement de comportements suite aux activites d'information/educationlcommunication (IEC); * stimulation et renforcement de la dynamique interne des collectivites: Le processus de d6veloppement s'agit surtout d'accompagner les populations locales dans leur recherche de moyens leur permettant de resoudre leurs problemes; * promotion de I'appropriation des actions et durabilite: Pour achever l'appropriation et la durabilite, les activites devraient repondre parfaitement aux besoins des populations; etre adaptees a leurs competences et contraintes financieres; et etre progressivement maitris6es et appropriees par celles-ci. De facon plus precise, appropriation et durabilite s'obtiennent A travers un renforcement des capacites institutionnelles, techniques et financieres de la communaute; * promotion de la participation des femmes et autres groupes defavorises: pendant l'enquete participative et durant tout le processus d'une action du PAIB dans une communaute, une attention particuliere sera portee aux interets des femmes et autres groupes d6favorises en vue d'assurer leur pleine participation aux activites identifiees. Demarche Operationnelle Cette section decrit comment il faut concretement s'y prendre sur le terrain avec les populations et collectivites ciblees. Manifestation de la volonte villageoise a adherer au PAIB Avant l'intervention directe du PAIB dans une commnunaute, une campagne de sensibilisation et d'information sera organisee aupres des populations et autorites locales des villages eligibles. Lors des cette campagne, on expliquera la philosophie, l'orientation et la methodologie du projet au cour d'assemblees generales et de reunions de groupes restreints. A la fin de ces discussions, une Demande d'Appui (voir Manuel de Procedures) sera remise au village qui la remplira et l'enverra au PAIB pour lui manifester son desir d'adhesion. En plus des reunions villageoises, des emissions aux radios privees locales seront utilisdes lors de la campagne d'information sur le projet. Recrutement de l'ONG executante Le PAIB recrute une ONG en developpement communautaire pour les villages ayant exprime leur adhesion au projet. Cette ONG, qui constituera la presence du PAIB dans le village, recrutera un agent en developpement communautaire qui assurera la continuite d' information sur le 38 Annex V Page 3 of 8 projet et facilitera/coordonnera les activites du PAIB dans le villages. Une des taches clees de cet agent est de former des animateurs(trices) villageois(es) pour assurer la releve. Enquetes participatives et etudes de faisabilite dans la communaute ciblie L'enquete participative, une etape clee dans le processus de developpement communautaire, vise essentiellement A identifier a la fois les besoins et actions prioritaires de developpement du village ainsi que les capacites, attitudes et pratiques des populations. Premiere itape: Une premiere assemblee generale, regroupant toutes les couches sociales (hommes/femmes, jeunes/vieux, riches/pauvres, nobles/castes, categories sociales), sera organis6e pour une reconfirmation publique de l'intention du village. On y presente les buts et objectifs de la mission ainsi que la methodologie de travail et le calendrier. La philosophie, I'orientation et la methodologie du projet sont reexposees lors de cette premiere assemblee sans engager de discussions. Ensuite, on procede aux discussions de groupes sur la phiilosophie, l'orientation et la methodologie du projet. Au cours de ces discussions, on s'attachera A determiner la comprehension qu'a chaque groupe de la faim et de la pauvrete; les explications qu'il donne des causes, manifestations et consequences de la faim et pauvrete, la proportion de la population qu'il estime Otre touchee et le groupe social qui lui semble le plus affect6. Le nombre des groupes de discussion sera fonction du nombre de categories sociales pertinentes dans Il localite et leur constitution sera faite selon le procede de l'echantillonnage intentionnel (c'est-A-dire, un nombre egal de repondants pour chaque sexe et ayant le plus de chance de fournir les renseignements voulus). Cependant dans chaque localite, en plus des groupes selon la catdgorie sociale, on tachera de constituer specifiquement un groupe d'informateurs qualifies (de nombre egal pour chaque sexe) pour recenser les evenements importants de famine et pauvrete ayant marque l'histoire du village, les groupes les plus affectes, les strategies appliquees et leur efficacite. Apres les discussions de groupes, 1'equipe procede A la synthese de toutes les informations collectees et les presente A une deuxieme assemblee generale pouIr validation. A l'issue de l'assemblee generale de restitution, 1'equipe s'enquiert de la volonte de la communaute A confirmer son adhesion a la philosophie, orientation et methodologie du projet. Si la communaute declare son adhesion au projet, 1'equipe lui expose alors les objectifs, methologie et calendrier de la deuxieme etape de l'enquete. Deuxieme etape: Cette etape consiste a collecter et analyser avec les populations les donnees relatives a leurs conditions de vie en vue d'identifier les problemes, hierarchiser les besoins de developpement, choisir les solutions, planifier les activites et elaborer une charte des responsabilites (confere en annexe la fiche standard des informaticins de base a collecter). Lors des enquetes participatives, 1'equipe veillera a organiser des sessions avec un echantillonnage representatif de toutes les categories sociales, a la fois individuellement et collectivement, en vue de leur permettre d'exprimer leurs preoccupations. Cette deuxieme etape s'acheve par une assemblee generale de synthese qui adopte les decisions quant aux besoins et actions prioritaires ainsi qu'aux capacites, attitudes et pratiques. Au cours de cette pleniere, 39 Annex V Page 4 of 8 1'equipe de chercheurs informe la communaute de l'importance pour elle de participer a l'execution et a la gestion des sous-projets et aussi de la necessite de constituer un comite de gestion du village, responsable pour la gestion de I'action retenue. Elle indique les criteres de choix des membres du comite de gestion, rappelle les objectifs et calendrier de la mission et annonce le demarrage de 1'etude de faisabilite. Les enqu8tes participatives seront menees par une equipe pluridisciplinaire de cinq (5) chercheurs dont deux femmes et provenant (si possible) du monde ONG. L'equipe devra inclure les competences suivantes: en approche participative; en analyse du genre; en analyse sociologique; en analyse economique; en techniques des ressources naturelles; en demographie ou g6ographie. L'equipe des chercheurs pourrait &re assistee par deux (2) enqu&eurs tous locuteurs de la langue du milieu et maitrisant les methodes de recherche participative. Troisieme etape: L'action retenue par la communaute sera verifier aupres des autorit6s locales (commune/arrondissement, cercle et region), afin d'assurer la conformite et la coherence du sous-projet avec les programmes de developpement local existants (carte scolaire, carte sanitaire, etc). Quatrieme etape: L'etude de faisabilite demarre immediatement apres verification de la conformite des actions prioritaires choisies avec les programmes de developpement local. Elles est executee, en collaboration avec les villageois, par la m8me equipe de chercheurs qui se ferait adjoindre les personnes ressources necessaires (par exemple des techniciens des services publics regionaux ou locaux). L'etude de faisabilite doit fournir des informations precises (comme la faisabilite technique, la rentabilite economique, le cout global estimatif, le niveau estimatif de la participation villageoise, le niveau d'organisation villageoise souhaite) permettant a la population de faire des choix pertinents. Le maximum de temps a utiliser pour les enqu8tes participatives et les etudes de faisabilite dans les communautes est de quinze (15) jours dont: 10 jours pour les enqu8tes participatives (trois jours pour la premiere etape; six jours pour la deuxieme etape et un jour pour la troisieme etape) et 5 jours pour les etudes de faisabilite. Mise en place d'un comite de gestion du village Ce comite de gestion du village, soit qu'il existe deja ou qu'il doit 8tre cre6e, constituera l'interface entre le PAIB et la communaute. Il pourra 8tre un comite de coordination de plusieurs groupes sociaux de la communaute. Dans tous les cas, il devra 8tre mandate par la communaute pour gerer les activites realisees dans le cadre du sous-projet. Mais sa mise en place exige une connaissance plus approfondie du contexte social de la communaute. L'agent en developpement communautaire, qui est responsable de la mise en place du comite de gestion du village, discutera avec les populations pour identifier des personnes fiables (hommes et femmes) devant &re membres de cette structure et evitera qu'elle ne soit rdcup6ree par les privilegies du milieu. Les premieres seances de discussion au sujet du comite de gestion du village auront lieu au moment des enqu8tes participatives . Les discussions se poursuivront apres l'enquete participative par l'agent en developpement communautaire et aussi en equipe lors des 40 Annex V Page 5 of 8 etudes de faisabilite . Aprbs la mise en place du comite de gestion, I'agent en developpement communautaire aidera a identifier de maniere participative les besoins de formation du comite (alphabetisation fonctionnelle, gestion comptable, tenue des documents et registres, organisation de reunions, circulation de l'information, capacites de negociation,etc.). Planification/programmation des activites du sous-projet L'enqu8te participative doit aboutir A l'identification des besoins, au choix d'une action prioritaire et a l'identification des themes pertinents aux populations vises A un changement de comportement. Apres ce choix, intervient l'etude de faisabilite aua cours de laquelle les populations et l'equipe procedent d'une part, A la planification de toutes les principales activites concernant l'execution, la gestion et le suivi-evaluation du sous-projet et d'aujtre part, A l'identification des responsables de chaque activites. Evidemment certains aspects de cette planification seront precises ou revus quand d'autres intervenants entreront en action (comme les entrepreneurs). Signature d'un contrat de partenariat entre la communaute et le projet La signature d'un accord entre la communaute et le projeit intervient apres la selection du sous-projet par le Bureau de Gestion du Projet(BGP). Cette signature doit s'effectuer lors d'une seance publique A laquelle participent les representants de la communaute, des autorites locales , de l'ONG en developpement communautaire, de l'intermediaire et du projet. Elle est publique et reunit toutes ces personnalit6s parce qu'il faut lui donner un caractere officiel et solennel, choses auxquelles les populations sont sensibles. Execution des activites identifiees Pendant toute l'execution des activites, la participation des communautes sera encouragee et soutenue a travers les programmes de formation necessaire. Suivi et 6valuation Les populations seront impliquees dans l' identification des indicateurs de performance et d'impact des activitds, A la collecte des informations relatives a ces indicateurs, a l'analyse des resultats et A la prise des decisions subsequentes (voir Annexe XIV). Ces activites de collecte et d'analyse de l'information avec les populations peuvent debuter lors des enqu8tes participatives mais seront poursuivies et finalisees pendant la periode de l'etude de faisabilite. Elles pourraient se r6aliser a travers les dtapes suivantes: Etape 1: Invitation des habitants du village a une reunion sous l'arbre pour faire le point sur l'activit6 identifide. Lors de cette reunion il faut prendre soin de bien identifier les differents groupes auxquels appartiennent les participants: membres du conseil villageois, femmes, jeunes, vieux, agriculteurs, eleveurs, animateurs d'alphabetisation, agent en developpement communautaire, agents des services techniques au niveau local. 41 Annex V Page 6 of 8 Etape 2: On engage alors la discussion sur les aspects de realisation du sous-projet: quel groupe est responsable de quoi dans la mise en oeuvre, les couts, la duree et la date d'execution des activites, la contribution du village, celle du PAIB, autres sources de financement. Etape 3: Identification des benefices a tirer du sous-projet, en ayant en tete le cadre de reference de I'analyse d'impact: I'acces aux infrastructures apportees par le sous-projet, reduction de temps apporte par l'infrastructure (cas d'un puits), type d'am6lioration des conditions de vie, organisation du travail pour la construction et la gestion de l'infrastructure, comite de gestion pour 1'entretien, alphab6tisation fonctionnelle pour la tenue des documents (comptables et administratifs), constitution d'un fonds villageois (capacite des villageois), montant de la redevance a payer par les usagers de l'infrastructure, partenaires locaux dans la gestion (capacite institutionnelle). Etape 4: Identification des resultats des activites et mesures disponibles au village: nombre des retardataires dans le paiement des redevances, niveau de satisfaction des besoins de la localite par l'infrastructure , nature et importance des problemes crees par le sous- projet. Le suivi-evaluation doit maintenir les donnees pertinentes pour l'analyse et la comparaison. DMs que ces donnees sont collectees, plusieurs analyses sont possibles: pourquoi un si grand nombre de retardataires? Que faire pour resoudre les problemes engendres par le sous-projet? Etape 5: Examen des supports d'information au village: mallette renfermant le diagnostic et le schema en francais et en langue locale, cahiers de suivi de la redevance, cahier des visiteurs, documents de gestion comptable et administrative. Analyse de leur tenue, de leur contenu, du mode d'organisation et de prdsentation de l'information, de l'utilite de la saisie de ces donnees. 42 Annex V Page 7 of 8 INFORMATION A COLLECTER LORS DES ENQUETES PARTICIPATIVES FICHE STANDARD Donnees a recueillir * localisation, vegetation, climat, pluviometrie faune de la locaDite; * evenements importants relatifs a la faim et la pauvrete ayant marque la vie du village; * rapports de la localite avec ses voisines (type et qualite); * organisation socio-culturelle: institutions internes et externes actives dans le village, interactions entre les institutions, capacites institutionnelles des organisations villageoises, categories socio-professionnelles, poles de decisions qui decide de quoi et pourquoi?, circuits d'information et de communication (traditionnels et modernes), langues, religions et ethnies, systeme matrimonial, changements intervenus dans la structure familiale, types de famillies (elargie ou nucl6aire), formes de solidarites (traditionnelles et modernes), strategies de prise en compte des demunis et propriete des biens de consommation prises par la communaute d demographie: population totale, sa distribution selon le sexe, l'age et l'ethnie, densite demographique, tranches d'age, taux de natalite, exode (en precisant les menages et groupes sociaux les plus affectes, les destinations, raisons et consequences de 1'exode sur les menages et sur la communaute); * etat nutritionnel des enfants et adultes selon le sexe, types d'aliments consommes; * etat sanitaire: principales maladies, groupes affectes en indiquant les plus affectes pour chaque maladie; * situation des femmes dans les localites: activites, organisations feminines, taux d'alphabetisation, taux de scolarisation, calendrier d'occupation journalier et annuel, domaines de pouvoir; * regime foncier : modalites d'acces et de gestion du foncier et autres ressources naturelles; * systeme de production: activites de production par sexe, age et categories sociales, sources de revenus, secteurs de depenses, poles de d6cisions sur les d6penses, accOs et controle des moyens de production, contraintes et potentialites de production (au niveau des sols, vegetaux, gestion des ressources naturelles, transport, voies de communication, oirganismes de d6veloppement); * degre de pauvrete et profil selon les cat6gories, les familles (en indiquant les criteres de richesse et pauvrete utilises par la communautd); * Ies infrastructures existantes et modalites d'acces/controle: dcoles, centres d'alphabetisation, dispensaires, maternites, pharmacies, puits modernes, forages, banques de cereales, caisses d'epargne et credit, marches, routes, pistes; * les principaux problImes et groupes sociaux les plus affectes; * problIme prioritaire retenu; * les hypotheses de solution pour resoudre le probleme prioritaire; * I'action prioritaire retenue; * Ia nature et I'ampleur des responsabilites que la comunaute accepte d'assumer dans la realisation de l'action prioritaire retenue. 43 Annex V Page 8 of 8 Outils et techniques a utiliser pour la collecte de I'information outils: carte des ressources, carte sociale, diagramme de Venn, diagramme de polarisation, calendriers d'occupation, guide d'entretien, arbre des problemes, arbre des solutions, profil acces contr6le, profil facteurs d'influence, profil des sources de revenus des menages techniques de collecte des donnees: analyse des donnees secondaires, entretiens directifs et semi-directifs de grands groupes (assembl&e generale) et de petits groupes (focus groupe, informateurs qualifies), discussions de groupe, classement par ordre de prosperite, observation directe avec ou sans participation, entretiens informels. techniques d'echantillonnage: (i) echantillonnage aleatoire stratifi6 (selon le sexe, categorie sociale ou ethnie); (ii) echantillonage intentionnel: choix d'unit6s precises au sein de la population mere, par exemple des informateurs qualifies, c'est-A-dire des personnes ayant le plus de chance de fournir les renseignements voulus (en tenant compte des questions des genre); (iii) echantillonage par chaine ou pyramide: on choisit d'abord un premier r6pondant qui recommande un deuxieme, qui a son tour recommande un troisieme. Le choix repose sur la reconnaissance commune d'une somme d'expertise ou d'informations concernant un probleme ou un sujet particulier. Quelques regles a respecter lors du s6jour dans le village * presenter clairement les objectifs, methodologie et calendrier de la mission des la premiere assembl6e gen6rale; * proceder a des restitutions quotidiennes au sein de l'equipe de recherche; * 6viter d'aborder l'identification des problemes dans les grands groupes ou assemblees gen6rales; * aborder l'analyse des problemes et solutions au sein de groupes intentionnels mais seulement apres l'exercice de classement par ordre de prosprite; * proc6der a des restitutions au sein de chaque groupe de repondants et pour chaque exercice en responsabilisant l'un des r6pondants; * faire choisir et adopter par l'assembl6e generale le probleme prioritaire; * engager des discussions au sein de l'assemblee generale pour choisir et adopter une proposition de solution au probleme prioritaire, determiner et planifier les activites, elaborer la charte des responsabilites, identifier les responsabilites; * presenter, avant de quitter le village, la synthese generale des resultats de l'enqu8te participative a l'assembl6e en vue de les faire valider par celle-ci. Au cours de cette assemblee, indiquer les criteres principaux de composition du comite de gestion: residence dans le village; disponibilite; confiance du village; engagement pour le developpement communautaire; presence de deux neo-alphabetes ou anciens scolarises; presence d'au moins deux femmes dans le comit6. 44 Annex VI Page 1 of 7 Community-level Social Mobilization and Information, Education and Communication (IEC) Programs This section describes the social mobilization and IEC approaches which the NGO specializing in community development (NGO-CD) and the community development agent (CDA) will draw on to accompany the infrastructure development sub-projects. Objectives The objectives of the Social Mobilization/IEC programs are to: * assist selected communities identify their priority needs and participate in meeting them; * foster positive behavioral practices linked to improved food availability, water resources, health and educational facilities. Issues Four major issues will substantially affect the design and likely success of the Social Mobilization/lEC programs: Cultural Diversity and Dispersion of Sub-Projects - The diversity of linguistic/cultural groups requires that information be developed and disseminated in multiple languages, with customized messages and visual images for each ethnic group if different behaviors are to be promoted * Flexible, cost-effective strategies will be required for training and support of CDAs. The project will emphasize the elaboration of self-contained communication modules that are easily replicable from one village to another. Regional Characteristics and Communications Infrastructure * The type of agro-climatic zone will affect cropping patterns and the foods consumed. For certain sub-projects and the behavior change activities that will be linked to them (gardens, dietary diversification, food processing and preservation), it will be necessary to work out "best practices" for the agricultural zone, as well as each technical area. * Communication infrastructure (written press, local radio stations, national radio, television, and portable video equipment) in Mali is not strong. Yet, the situation is evolving rapidly. Since 1991 the number of private radio stations and vernacular press offerings has mushroomed. Solar-powered television and wind-up radios are 45 Annex VI Page 2 of 7 also making inroads. Mobile TV (plugged into a generator) is now available in Mopti. Inter-personal, traditional and entertainment communication which can motivate and present action messages in a culturally appropriate way, will be given a primary role. (The Strategie national dI'EC adopted by the Direction Nationale de Planification in 1994 recommends giving special emphasis to traditional channels.) Local radio will be used whenever feasible, given its proven effectiveness with low-literacy audiences in Mali. * Technical, extension and "sensibilization" staff from Government agencies are an important source of information on new practices for villagers. The CDAs' activities need to complement or be complemented by those of the ministries of rural development, health and education -- this coordination is crucial to success. * Technical agencies with food production/consumption responsibilities often act in isolation from each other. Focusing disparate food security and nutrition efforts of concerned technical agencies on a few key behavior change targets holds promise, if they cooperate with one another. Tentative efforts to bring concerned partners involved in the chain of food production to consumption (ministries of Agriculture, Health and Social Action, NGOs and women associations) together, both at the national level and in Mopti, have recently been initiated by UNICEF. The CDAs should be kept advised of developements in this regard.. State-of-the-Art Communication Methodologies Most new ideas and practices are introduced into the villages training and face-to-face "animation" by specially-hired field staff. As the National Nutrition Plan of 1995 observes, this results in a limited audience and impact; for example, the health talk monologue typically given to a group of mothers rarely results in modifying behavior. Introducing other mutually-supportive channels and communication techniques can be expected to significantly increase the impact of existing education efforts. Including appropriate Government service staff in the training of the NGO-CD, who supervises the CDA, will increase the likelihood of project impact. Availability of IEC Materials * A national inventory and critical assessment of social sector IEC materials was prepared during project preparation. Well-designed and audience-tested materials exist for a limited range of topics, including: family planning, AIDS prevention, infant feeding and breastfeeding, immunizations, and oral rehydration therapy (ORT). Approach Successful programs have been characterized by a number of key elements: social mobilization, social marketing, rigorous planning and good program management, market research, and mixed media. This approach has been used successfully in Mali in a number of sectors, 46 Annex VI Page 3 of 7 namely family planning by the AMPPF, the contraceptive marketing effort, ORT and breastfeeding campaigns coordinated by CNIECS, and the Nutrition Communication Project funded by USAID and now supported by UNICEF. Evaluation of these efforts, each with different audiences, different behavior change objectives, and using different mixes of media have documented positive changes in behavior. All have used a consumer-oriented planning approach based on social marketing principles. A brief discussion of the principal elements with underlie these part efforts and which will guide the project follows: Social Mobilization: This is a process of generating interest, demand and support for program activities. To be effective, social mobilization must involve a wide range of people and institutions, including local political and religious leaders and health and education officials, the media, development agencies working with the population, private sector institutions and community leaders (including leaders from the community mnost affected by the program activities). Social mobilization tends to work best when handled by individuals who know the local situation and can effectively link into existing local communication and authority networks. Often, social mobilization entails building the capacity of local leadership. Social Marketing: This is an audience-based approach which applies commercial marketing principles to social products and/or ideas. The underlying pirinciple is that individuals will adopt new practices, such as an improved pesticide to contrcl crop pests, modify dietary practices to include more vegetables from commercial gardens; use improved seeds; introduce new crop varieties; or apply a new technology such as solar drying to preserve vegetables, if certain conditions are right. The product must be perceived as useful, and its benefits clearly established. The price, in both cash, time and effort must be affordable. The distribution system needs to provide easy access to the products promoted or materials required to put the action in place. And useful, credible and attractive information must be available in a form easily understood. Rigorous Planning: There are six important steps to assure a behavioral change program which is relevant to the needs and perceptions of the audienc.e and which penetrates deeply and extensively into the community: (i) adequate research to understand the socio-cultural and economic context which new ideas will be introduced; (ii) communication planning - the use of research results to set objectives and plan an approach; (iii) materials development; (iv) pre- testing behavior change concepts, practices and materials conveying these ideas; (v) implementation of training for inter-personal programs and clissemination of materials and information; and (iv) monitoring and evaluation to track perlormance and make corrections if messages are not understood or are not reaching their intended user. Market Research: Research is the key to understanding the audiences' beliefs, attitudes and practices so that a few, doable actions are identified for promotion; so that the right mix of media (traditional, inter-personal and mass) is used to get the message out; and so that this information is directed to the most appropriate people -- not always the mother for health messages, or males on agricultural topics. 47 Annex VI Page 4 of 7 Mixed Media: The hallmark of successful communication programs has been their balanced use of mass media, inter-personal communication, support media and traditional media. A mix enables a program to reach large numbers of people, with sufficient frequency and personal relevance. Touching the target audience at different moments over the course of the day with different types and levels of information is an important aspect. Description of Project Activities Social Mobilization Strategy Communities: The project's core premise and main objective is the mobilization of communities as partners in development. A dialogue about the project will be part of the initial discussions with selected villages. Understanding community's responsibilities for the sub-project and that further project investments in their community is contingent on how well the first investment is managed will be key. These are new concepts in a country beginning to build the foundations for a civil society. While hard to generalize, at least three separate discussion-phases would be appropriate. This initial "needs assessment phase" will be conducted by a consultant, selected on the basis of its experience in participatory methods and prefereably in the region. A methodology and objectives for these assessments is presented in Annex V and will be adapted with experience. Actors in project implementation: The Manual of Procedures developed for the project details the system of competitive bidding that will be used to select intermediaries and service providers (including the NGO-CD) for the various elements of the sub-projects and accompanying interventions. The project will put in place an information dissemination system to assure that eligible groups are informed about the project and aware of opportunities to bid. It will rely on the most widely-used communication media to elicit as broad a response as possible; special focus will be given to reaching organizations already working in the region of intervention. This aspect of the project will test communication mechanisms based on publicity strategies of ongoing programs (e.g. of AGETIPE and the Education Pivot Group), namely: (a) press: announcements in the major newspapers; (b) radio: announcements over Radio Television du Mali's "Avis de Communiques" or similar programs of local radio stations; (c) NGO newsletters; and (d) communications to bilateral agencies who support local NGOs and maintain regular contact with them. Government regional technical staff (teachers, agricultural extension agents, health care workers): Strategies will include briefings by the NGO-CD at the arrondissement level and periodic updates on project results. They will receive progress reports on key indicators in their area of responsibility, along with a reminder about their role in improving the trend and what they could do. NGO community: NGOs are key actors in mobilizing communities for action. It will be important to keep NGOs (both regionally and nationally) abreast of project progress through the various coordinating bodies (CCA-ONG, SECO-ONG, the four Pivot Groups). The Project Specialist in Community Development will prepare short communiques for various NGO newsletters and bulletins. 48 Annex VI Page 5 of 7 Behavior Change (IEC) Strategy The project offers an opportunity to address poverty; food insecurity and malnutrition in a concerted fashion. Construction of basic infrastructure and investment in productive activities can be linked with messages of a social benefit nature. The IEC behavior change program will have as one of its long-term goals to encourage these synergies. For example, construction of wells and development of vegetable gardens are opportunities for introducing changes related to hygiene and dietary diversification. Behavioral change messages will be defined within the context of selected villages by the community with the help of the CDA and NGO-CD. Given the current practices and attitudes of the village, the NGO-CD will (i) explore with the population what kinds of actions are doable in the given environment to bring about the desired improvements; (ii) identify specific behaviors and practices to be promoted by the Project by target groups; and (iii) conduct short "trials" of the proposed behaviors by households and the community. Based on two needs assessment in Mopti during project preparation, an indicative list of behavior change areas are shown below, with the intervention category they are linked to: wells hygiene diarrheal disease control/ORT/excliLsive breastfeeding water-borne disease prevention chlorinization of drinking water irrigation/water malaria control management water-borne disease prevention conservation practices vegetable gardens dietary diversification and infant feeding practices food security: improved agricultural and animal husbandry practices, food processing and preservation techniques health facilities breastfeeding ORT and household hygiene immunizations family planning and other health topics education/literacy all above items cereal banks infant feeding practices; maternal nutrition The IEC behavior change interventions will continue after completion of sub-project construction activities. The NGO-CD will provide beneficiary villages with IEC messages for a maximum of 18 months, based on a work plan it submits to the PMO. The supervision for the period post-construction will either be handled by the NGO-CD, the intermediary, the PMO or 49 Annex VI Page 6 of 7 some other mechanism, as the situation warrants. Because sub-projects will be initiated at different periods, different batches of projects will have different time frames for their IEC activities. The last batch of sub-projects will, it is assumed, be launched no later than 12 months before project completion. This should be long enough to begin shifting behaviors for the last set of villages, given the fact that the IEC modules will have been tested and revised and ready for immediate use. Annual knowledge, attitudes and practices surveys will allow for IEC feedback, and opportunities to modify specific programs. A master behavior change strategy will be developed by the Project's Specialist in Community Development, with the assistance of an IEC advisory group (consisting of practitioners from NGOs and public technical services) for each of the above mentioned topical areas. This will include identification of: (i) priority behavior change objectives and messages; (ii) key decision- makers for each topic and those who influence them; and (iii) a mix of communication channels to effectively and efficiently reach each decision-making group in the population. Appropriate visual, graphic and other culturally appropriate support materials will be identified and kept on the "shelf' for use in whatever combination is needed IEC Topics and Materials The project will initially rely on behavior change strategies and IEC materials already developed and used by others. Relevant materials are available on infant and maternal feeding practices, diarrheal disease control, family planning, and AIDS prevention. These include flip charts, counseling cards, booklets for new literates, as 20-part radio series on feeding practices. It is anticipated that 2-3 new behavior change topics, with accompanying IEC materials and messages, will be either significantly improved or developed over the course of the Project. Given the high level of community demand for well construction, and water management/irrigation activities, priority attention will be given to practices tied to: hygiene, prevention of diarrhea (including promotion of exclusive breastfeeding and use of ORT), malaria and water-borne diseases. These are areas for which considerable formative research, materials development and testing have already been done by the Ministry of Health and NGOs. There is also a considerable body of international and Bank experience in this sector which the project will draw upon. Based on initial community demand studies, the agricultural sector (especially cereal banks, vegetable gardens and irrigated perimeters) is another priority area for IEC. Although the agricultural sector has depended primarily on extension and demonstration as vehicles for improving practices, an end-user-driven approach is being tried in some parts of the extension system. New extension "messages" will be designed to respond to perceived farmer problems, and agricultural agents from project areas will transmit these messages to appropriate village audiences. The PAIB 'will coordinate closely with the PNVA regarding its IEC program and choice of communication channels. 50 Annex VI Page 7 of 7 Any improvement in food production will need to give attention to ways of supporting female farmers and the special problems that confront them. The Rapport national sur la situation desfemmes au Mali (Commissariat a la Promotion des Femmes, 1995) estimates that 70% of the country's food is produced by women. Women work on family and community plots as well as have responsibility for their own parcels -- and they are responsible for much of vegetable production. Extension services directed to women have lagged as has agricultural research to develop practices and equipment suitable for application on small parcels, often cultivated by women. IEC interventions will work with agricultural specialists arid women farmers to develop practical advice geared to their needs. Experience of the Bank-funded PCAP provides a point of departure. Monitoring and evaluation: IEC message delivery should be monitored and evaluated in terms of performance. Learning what works, what does not work, and why is especially important during the first phases of the project. For example: Is the agricultural extension agent a credible source of information on food consumption? Are the hygiene support materials easy to use and appropriate in the normal routine? What suggestions do CDAs have for improving the product? Evaluation criteria have been built into the project's M&E system. They are designed to measure changes in Knowledge, Attitudes and Practices, as well as exposure of the population to the intervention. In the early stages of the project, there will be more intensive IEC monitoring. The Specialist in Community Development in the PMO will devote one week each calendar quarter during the first year to provide feedback on IEC interventions. (This is in addition to the Monitoring and Evaluation activities detailed in Annex XIV.) Observation, focus group discussions, and other rapid appraisal methods will be used to obtain qualitative information about the communication activities at the village level. A journal of findings and observations will be kept. Recommendations for corrective action will be made to the Director General of the PMO. Operations Research Given the importance of the participatory methodology employed, consideration should be given to continuous experimentation with different approaches. Experience in villages will determine approach for subsequent areas; the process will be refined over time. Such work will be conducted by a group with experience in operations research in collaboration with those operating in the area and who are willing to test methodologies other than their own. 51 Annex VII Page 1 of 4 Training Program Introduction As part of the effort to build local capacity to combat poverty and hunger, the project plans to: (i) improve skills, and management capabilities of beneficiary groups; and (ii) train service providers to professionalize the support they provide at the community level. The project will also promote close working relationships among NGOs and Government technical services in the field by involving the latter, especially those in services dealing with health, rural development, education and infrastructure, in relevant training activities, such as participatory techniques and IEC methods. In light of the ongoing decentralization process, the project will enhance the coordination and monitoring capacity of the CLDs and CRDs in sub-project implementation. The following is a brief synopsis of the functional role of the two key project stakeholders and an assessment of their training needs (details of the training program are found below): - Beneficiary communities. As the beneficiary community will play a critical role in the decision-making process throughout project intervention, the project will provide the following training: (i) skill-training related to the operation, maintenance and utilization of the end-products of the various infrastructure; (ii) capacity building in functional literacy and management for member of the village management committee; and (iii) training of a village animation agent in community development, particularly in the delivery of IEC messages; - NGO-CD and CDAs. The project will rely on local NGOs to sensitize village beneficiaries on the Project, conduct participatory assessments to identify priority needs; facilitate village management committees; help frame and implement sub-projects; conduct long-term IEC activities to support the community-requested interventions; and train the village animation agent in community development. The NGO Capacity Assessment found a varied range of technical capacity among the more than 600 national NGOs and a keen interest in professionalizing their operations (Annex 11). As expected, the gap in terms of funding, experience and management capacity is wide between national and international NGOs and among the national NGOs themselves. The project's initial focus will be to upgrade skills of the most viable local NGOs -- the estimated one-third that have more than five years project implementation experience, and that are, thereby, eligible to provide services under the project. Generic training needs identified as high priority include project planning and proposal writing; management; project monitoring and evaluation; participatory community assessment and planning; and training methodologies based on adult learning principles. To implement sub-projects at the community level, local NGOs will also need training in use of "Best IEC Practices", as well as proven techniques for improving management skills of beneficiary groups. 52 Annex VII Page 2 of 4 Training Activities The training program must find a way to effectively deal with (i) different levels of trainees; and (ii) the variety of subject areas covered by the project. The main categories of trainees include the communities, NGOs specializing in community development (NGO-CD), and community development agents (CDAs). Intermediaries will also receive brief training in the monitoring and evaluation system and the preparation of bids/contracts according to Bank requirements. The broadly different training requirements calls for expertise in multiple subject areas, including topics as diverse as functional literacy, pump maintenance, inter-personal communication skills, proposal writing techniques, and behavioral change techniques. The Specialist in Community Developement in the PMO will be responsible for synthesizing identified training needs, organizing Training of Trainers Workshop for the NGOs-CD drawing on resource persons from public and private institutions in Mali, and monitoring training activities at all levels. The PMO will also develop a series of training modules on: (i) general presentation of the project; (ii) community development, including inter-personal communications techniques, community organizational methods, and gender analysis; (iii) participatory methods; (iv) IEC message delivery; and (v) module on monitoring and evaluation of the sub-projects. 53 Annex VII Page 3 of 4 An illustrative training program is presented below. Training Program Type Trainees Frequency Trainer Skillsfor Identification of Sub- projects * Participatory assessments & NGOs/Consultants 2 weeks; 1-2 PMO; int'l Methodologies on sub-project courses/year consultant evaluation (indicators) * Preparation of Sub-Project Potential intermediaries; 2-day Workshop; PMO Proposal all service providers 2/year Skills Linked to Civil Works * Construction-related Infrastructure contractors 1-3 days Intermediary * Complementary skills a/ Communities 2/year/community Skills Linked to SM/IEC * Social Mobilization CDAs 2 days; 2/year PMO * IEC activities NGOs-CD PMO Govt. tech. services staff in IEC trainers target village (2-3 persons/arrondissement) Supervisors of IEC activities PMO, tech. staff and NGOs 2-3 days Skills Linked to Management Of Trainers of management skill 3-day workshop; PMO, resource Sub-projects trainers once+refresher persons Skills in Monitoring * Quantitative monitoring Intermediaries; infrastructures PMO; int'l skills of sub-projects contractors consultant, local CLDs (as necessary) resource persons * Qualitative monitoring NGOs-CD idem skills in SM/IEC 54 Annex VII Page 4 of 4 Training Program Trainees/rype Social Civil works IEC Monitoring & Management/ Mobilization Evaluation Administration Village Mainenance Basic needs Simple beneficiaries skills for sub- knowledge management project (NGO-CD, skills; literacy, if (intermediary) a/ village animation necessary (NGO- agent) CD/intermed.) Village Communications IEC message animation agent techniques content (NGO- (NGO-CD/CDA) CD/intermed) NGO-CD & Community IEC message M&E techniques Community CDA development delivery (Spec. (M&E Spec.) organization (Spec. in Comm in Comm Dev.) (intermed.) Dev.) Basic village Participatory management methods (Cons.) (intermed.) Gender analysis Preparation of (Cons.) sub-project proposal (intermed) Entrepreneurs Skill enhancement linked to sub- project (intermed/tech services) Intermediary M&E techniques Preparation of (M&E bids/contracts Specialist) (PMO) Financial management (Cons.) Government Participatory IEC message technical staff methods (Cons.) content (Spec. in Comm. Dev.) Local M&E techniques administrators (M&E Spec.) a/ Examples of training needs for different types of micro-projects are: Sub-project category Basic Skill Training Well Maintenance and repair of water pump Management of maintenance fund Numeracy IEC skills for sanitation oversight group Commercial vegetable gardens Management of seedlings; transplanting Packing and transport Solar drying and other fbod preservation Roads Inspection schedules and techniques; maintenance 55 Annex VIII Page 1 of 6 Observatoire du Developpement Humain Durable Presentation et justification La lutte contre la pauvrete, reconnue comme l'axe central de la politique de developpement au Mali, a besoin d'un systeme d'analyse et de suivi des conditions de vie des menages pour aider directement les decideurs a la definition des politiques, a l'allocation des ressources et a l'evaluation de l'impact de ces politiques. Les informations pertinentes existent pour la plupart: elles proviennent de la Direction Nationale de la Statistique et de l'Informatique (DNSI), des services des Ministeres techniques (Sante, Education, Developpement rural, etc.), des services specialises comme le SAP, le SIM, l'Observatoire de la main-d'oeuvre et de 1'emploi, les ONG, etc. Ce sont des informations statistiques provenant d'enquetes representatives aupres des menages comme l'EBC, I'EMCES ou l'EDS, ou de systemes administratifs comme les ministeres techniques ou des informations qualitatives. Elles ont trait aux revenus, au depenses, a l'emploi, a la sante, a l'education, aux variables demographiques, aux conditions de la femme, a l'environnement, a l'acc&s a l'information, etc. Par le passe, un effort pour analyser et synthetiser ces informations a et6 fait, comme, par exemple, I'Evaluation des conditions de vie au Mali par la Banque mondiale en 1993, le Profil de la pauvrete en 1993 avec l'appui du FED ou le Bilan-diagnostic de la situation du developpement humain au Mali r6alise par la DNSI en 1995 sur financement UNICEF/PNUD dans le cadre de l'elaboration d'une strategie et d'un Plan d'action de lutte contre la pauvrete et la preparation de la Table ronde sur la pauvrete. Cependant, il n'y a pas de mecanisme permanent pour assurer la publication reguliere de ce type de rapport, et pour assurer le suivi de la situation sociale et des conditions de vie des populations maliens pour fournir aux decideurs l'information dont ils ont besoin sous la forme appropriee et dans les delais requis. Dans l'Evaluation des conditions de vie, il avait ete propose la creation d'une "Unit6 de suivi et d'analyse de la pauvrete" pour pallier ce manque d'analyse et de suivi permanent. De meme, dans le Plan d'Action pour l'operationalisation du concept de Developpement Humain Durable (DHD), il a et6 retenu la mise en place d'un Observatoire du DHD. A la suite des r6unions avec les cadres du Commissariat au Plan et du PNUD, un document de presentation de l'Observatoire a e redige et approuve. En octobre 1996, l'Observatoire a ete cree par Decret 96/273/PM-RM et les modalites de son fonctionnement et de son organisation ont ete fixees par decret 96/274/PM-RM. Cette annexe presente les principaux caracteristiques de l'Observatoire du developpement humain au Mali. Objectifs de l'Observatoire Le principal objectif de l'Observatoire du developpement humain au Mali est d'analyser les informations existantes en vue d'ameliorer la d6finition, la mise en oeuvre et l'evaluation des politiques, des programmes et des projets centres sur la lutte contre la pauvrete. L'Observatoire fournira aux decideurs des informations fiables et pertinentes et sous une forme appropriee pour leur permettre: * de suivre dans le temps l'evolution des conditions de vie des populations relativement a la pauvrete et au developpement social; 56 Annex VIII Page 2 of 6 * de mesurer l'impact des politiques, des programmes et des projets en cours relatifs A la lutte contre la pauvrete sur les conditions de vie des populations; * de definir, de cibler et de planifier les politiques, les programmes et les projets relatifs A la lutte contre la pauvrete et d'en prevoir les consequences probables sur les conditions de vie des populations. Activites de l'Observatoire Pour atteindre ces objectifs, l'Observatoire accomplira les taches suivantes: * reunir, valider et faire la synthese de l'information existante, quantitative comme qualitative relative aux conditions de vie des populations et produire une serie d'indicateurs relatifs a la pauvrete et au developpement humain; * faire la synthese des analyses existantes; conduire des analyses complementaires relatives en particulier aux determinants de la pauvrete et des mecanismes d'exclusion qui seront regroupees dans un Programme bi-annuel d'etudes; * traduire ces analyses en termes operationnels pour orienter la prise de decisions, pour evaluer l'impact des politiques, et prevoir les consequences des mesures envisagees; * mener des analyses en utilisant la methodologie des systemes d'informations geographiques, afin d'aboutir A un systeme de ciblage geographique A proposer aux utilisateurs; * proposer un programme d'etudes et d'enquetes qualitatives et quantitatives aux diff6rents producteurs d'informations pour ameliorer le suivi et l'analyse de la pauvretd et du developpement humain; * diffuser les resultats de la maniere la plus large et la plus adaptee possible; * produire et publier chaque ann6e, A date fixe, le Rapport sur le developpement humain au Mali. Ce rapport se situe dans la suite de 1 'Evaluation des conditions de vie au Mali (1993), du Profil de la pauvrete (1993) et du Bilan-diagnostic de la situation du developpement humain au Mali (novembre 1995). Le Rapport se composera d'une partie descriptive de la situation socio-economique qui sera mise ajour chaque annee, d'une partie qui regroupera les analyses et les recomnnandations en terme de politiques axdes sur un ou plusieurs themes et une annexe statislique. La date de publication du Rapport sera fixee en fonction de la disponibilite des donnees et de leur utilisation potentielle comme la mise au point du budget de l'Etat par exemple; * publier en cas de besoin des etudes sur des sujets specifiques dans le cadre du Programme bi-annuel d'etudes. L'objectif de l'Observatoire etant d'apporter aux decideuirs une information pertinente, I'utilisation effective des donnees dans la definition des politiques, programmes et projets fera l'objet d'une evaluation particuliere A chaque presentation du rapport. 57 Annex VIII Page 3 of 6 Programme bi- annuel d'etudes En plus de la synth&se des analyses existantes, I'Observatoire conduira un programme d'etudes charge de mieux comprendre les mecanismes de la pauvrete. Ce programme sera presente au Comite d'orientation du DHD et de lutte contre la pauvrete pour approbation. II sera bi-annuel pour assurer une coherence et un fil directeur dans les etudes. Cadre institutionnel L'Observatoire est un service rattache au Ministere de I'Economie, du Plan et de l'Integration. Pour lui permettre de mener a bien sa tache et dans le cadre d'une etroite collaboration, la Direction Nationale de la Statistique et de l'Informatique (DNSI) lui fournira les informations disponibles et necessaires a la bonne execution de ses missions. A cet effet, le Ministere de l'Economie, du Plan et de l'Integration en tant qu'organe de supervision des deux entites organisera au terme d'un texte interne leurs relations. L'Observatoire entretiendra egalement des relations de travail et de collaboration avec la Direction Nationale de la Planification (DNP) et avec les autres producteurs d'informations. Le pilotage de l'Observatoire est assure par les ComitMs d'orientation et de Suivi du DHD et de lutte contre la pauvrete aupres de la Primature. L'Observatoire soumettra officiellement le Rapport sur la situation socio-economique au Mali aux Comites d'orientation et de suivi. L'Observatoire pr6sentera au Comite d'orientation pour approbation le plan du Rapport de l'annee suivante ainsi que le programme d'etudes. L'Observatoire est appuye egalement par un Reseau de partenaires. Organisation et fonctionnement L'Observatoire comprend un Directeur, de formation economiste, qui est responsable de: (i) la r6alisation du Rapport annuel; (ii) la qualit6 et de la pertinence des travaux de l'Observatoire; (iii) des relations avec les producteurs d'information et les utilisateurs des travaux de l'Observatoire; (iv) la diffusion des travaux de l'Observatoire; (v) la coordination des travaux effectues par les agents de l'Observatoire; et (vi) la saine gestion et la bonne march de l'Observatoire. Un sociologue, un informaticien et un documentaliste completent l'equipe. Le personnel de l'Observatoire renforcera sa competence en effectuant des voyages d'etudes et en suivant des formation specialisees aupres d'organismes internationaux. En outre, I'Observatoire recrute pour des periodes limitees des consultants nationaux ou internationaux afin de realiser les etudes du Programme bi-annuel d'etudes et d'apporter a l'Observatoire l'assistance requise en matiere de methodologie d'analyse economique et sociale en vue d'assurer la qualite scientifique des travaus de l'Observatoire. Ces consultants peuvent etre detaches des ministeres techniques ou autres parties de l'administration. Ils sont remuneres par l'Observatoire durant leur periode d'affectation. 58 Annex VIII Page 4 of 6 Schdma N° I Ministere de l'Economie, du Plan et de 'I'nt6gration Observatoire du Developpement Humain Direction Nationale du Plan Direction qationale de la Statistique et de Schema N° 2 Directeur general Assistant administratifAutre personnel F ~In~forrnaticien Sociologue F Documentaliste Reseau de l'Observatoire L'Observatoire pourra b6neficier selon les besoins, d'appuis ponctuels ou permanents d'experts qui seront charges de lui apporter l'assistance requise en matiere de methodologies d'analyse economique et sociale, et pour la revision des rapports que produira l'Observatoire en vue d'en assurer la qualite scientifique. Comme l'Observatoire utilisera les informations recueillies par d'autres institutions ou organismes, la bonne qualite des relations avec ceux-ci est fondainentale pour le succes de l'Observatoire. De meme, les d6cideurs sont l'audience privil6giee de l'Observatoire. Ces deux interlocuteurs de l'Observatoire seront organises en un Reseau de l 'Observatoire qui comprendra des membres de I'Administration et ses services specialises, des ONG, des instituts de recherche, de la societe civile, du secteur prive, des institutions regionales (comme I'AFRISTAT), etc. Le Directeur de l'Observatoire s'attachera tout particuliirement a la reussite de cette collaboration qui est un lieu de dialogue entre producteurs et utilisateurs des donnees. Les partenaires situes dans les regions feront egalement l'objet de relations suivies. Le Reseau de l'Observatoire se reunira deux ou trois fois par an pour evaluer l'etat d'avancement des travaux, et discuter et resoudre les eventuels problemes. 59 Annex VIII Page 5 of 6 Diffusion La diffusion des publications de l'Observatoire sera particulierement large: Gouvernement, societe civile, ONG, bailleurs de fonds, secteur prive, instituts de recherche, universite, etc. A partir du Rapport, differents produits seront crees et adaptes aux differents utilisateurs: resumes, presentation informatique (de type PowerPoint), disquettes, articles, cartes, etc. Des seminaires de presentation seront organises, au niveau national et regional. Un cadre de l'Observatoire sera particulierement responsable de cette activite. Sources de donnees L'Observatoire n'a pas la vocation de conduire lui-meme des enquetes, mais aura pour tache de synth6tiser les donnees existantes. Cependant, il pourra recommander la realisation d'enqu8tes qualitatives et quantitatives dans des domaines precis, ou des modifications dans la collecte des statististiques venant de l'Administration Programme indicatif annuel de travail Le programme indicatif de travail de l'Observatoire comprendra d'une maniere generale les activites suivantes: * Elaboration de plan du Rapport sur le developpement humain du Mali; * Elaboration du Programme bi-annuel d'etudes; , Presentation du Programme bi-annuel d'etudes et du plan du Rapport de l'annee en cours au Comite d'Suivi pour approbation; * Realisation des etudes et redaction du Rapport provisoire; * Revue et commentaires des membres du reseau et du Comite du Suivi; * Redaction du Rapport final; * Presentation du Rapport annuel au Comite d'Orientation; * Tenue de seminaires nationaux et regionaux de presentation du Rapport et diffusion. Etudes de base Dans le but de mieux definir le programme d'activites de l'Observatoire, il est prevu de lancer trois etudes preparatoires en liaison avec la DNSI: * Evaluation des besoins des utilisateurs et les indicateurs ai suivre: cette evaluation permettra de mieux pr6ciser les besoins des differents utilisateurs et de proposer une serie d'indicateurs socio-economiques que l'Observatoire suivra d'une maniere permanente, en particulier ceux relatifs a l'indice du developpement humain durable. Inventaire des sources d 'information qualitatives sur la pauvrete: cette etude vise a faire l'inventaire des sources d'information qualitatives sur la pauvrete y compris les services gouvernementaux, les ONG, les instituts de recherche, la societe civile, etc. 60 Annex VIII Page 6 of 6 Budget et plan de financement Le budget de l'Observatoire comportera le cofit du personnel, I'eventuelle refection de locaux, les dquipements, la diffusion et les frais de fonctionnement ainsi que le financement du programme bi-annuel d'etudes. II est co-finance par le PNUD et la Banque mondiale. Au fur et A mesure que l'Observatoire produira l'information demand6e, les autres bailleurs de fonds pourront apporter leur contribution A son financement. Le but ultime est que l'Observatoire fasse preuve de son efficacite et soit finance ulterieurement par le budget regulier du Gouvernement. Evaluation et perennite de l'Observatoire Une evaluation du travail de l'Observatoire et de la perfirmance de ses cadres aura lieu chaque annde. De plus, une evaluation technique de son impact sera conduite A mi-parcours par un organisme independant au regard de l'utilisation effective par les decideurs des donnees produites par l'Observatoire. A l'issue de cette evaluation, une decision sera prise sur les modalites d'institutionnalisation de l'Observatoire, sa taille et son mode de financement. Avantages et risques L'Observatoire permettra de valoriser les informations existantes en favorisant leur utilisation systematique par les decideurs; il remplira le r6le de lien entre producteurs et utilisateurs de donnees en mettant I'accent sur la demande de l'information. II est A craindre cependant que son champ de competence soit elargi au suivi de phenomenes non directement lies a la pauvrete. La creation de l'Observatoire ne devra pas etre cependant vue comme le palliatif A tous les travaux d'analyse faits dans les autres institutions du pays. Au contraire, il devrait etre percu comme leur "vitrine". Les relations entre ces institutions et l'Observatoire seront le point critique du fonctionnement de l'Observatoire et tous les partenaires devront renforcer ce lien. Republiqut du bbli rrojm rrApcu *UI inreikiai de B."x Table 1. Deeoppemernt CofloKnatar (Oon) Detried Cost. Urnit Cost Unt 1999 qu0zn201 200 2003 Tat log {F 00 01 202 2003 TotW IM 2000 ngrhr202M0 e 1. InvesmentfCodst I Tr"". proewt 30 80s 95 260 20.000 G30,000 1,100,000 1,800),000 1,900,000 5 ,200,000 1,178 2,213 3,308 4,035 - 10,712 2. iht.eWe prrje 30 SS so K9 , 2fsD 2,500 75.000 137,500 200,00 23t,50) . G0,000 1U7 277 414 SOS 1,342 3. P.mwWr(M.O.) ,es"Sonne 30 SS so K . 260 2,100 63,000 115,50 1G9,000 199,500 546,000 123 232 34t 421 - 1.122 S'ubtota tWr. tmucu_ 73,0 13X0 1,963,000 2,337,000 . 6,396,000 1,44G 2,722 4,058 4.950 - 13,19G B. RedoWeenwn dSn c p cAt Ioc It 1. Penoruf ONG-DCh /aitt 30 SS so K . 2G0 2,400 72,01)( 132,000 192,000 223,000 - 24,000 141 2GS 395 4B1 . 1,283 MODlb unitt, 30 SS 80 K . 260 2,400 72,00 132000 192,000 223.000 6 24,000 141 2GG 397 4G14 - 1,287 Subtotl P-ronnrd U4,00 2G4,00 384.000 45G,000 . 1,248,000 2G2 531 792 95 - 2,570 2. Encllt.surhs Encioltes participatives tnognmm 1 2 3 3 * 9 15,000 15,000 30,000 45 000 45,000 135,000 29 so0 93 95 277 Etudes fas biitlk# ICrogrmme 6 I I 1G 19 52 1,500 9,000 16,500 24.000 29,50C 78,000 Is 33 49 GC - 1G Recherche bn t Proramme I I - I 3 S,500 5500 - ,500 - 5.500 1G,500 1 1 11 - 12 34 Cibbge programme I 2 14.000 14,00 14 00- 2G,000O 28 23 - 57 Subtota iEntpatbs/Etud.. 29,50 St50 G9500 73,500 5.5il 257,500 so 122 132 155 12 529 3. Formatlon em et8ode pwnqtive/ d rssbn 1 2 3 3 - 35675 3,575 7,150 10,725 10,725 32,175 7 14 22 23 as entechniWu de co ..... lion le 'efsion 4 12 15 18 - 49 9G 3'd4 1,152 1.440 1,728 4,704 1 2 3 4 I 10 enac"Ate lEC 1. -sesio, 4 12 24 24 12 7G 9d 384 1,152 2,304 2,304 t,152 7,29G 1 2 S S 2 IS en pr6p.ration dn Seur,prec h sessiron 4 1 2 15 le 49 66 264 792 goo 1,1G9 3,234 1 2 2 3 7 en .Iph.dfiistirn M sessin 30 55 so 95 260 330 9 900 19,t50 26,400 31,350 GS,G00 19 3G 54 GG - 76 en enrdrtien des sour,polets s"fsio 30 SS so 9S 260 240 7,200 13,200 19,200 22.800 62.400 14 27 40 48 12G an uM et 6"Wtio session 3 4 1 0 9 - 26 3,000 9.000 12,000 30,000 27,000 - 79,000 is 24 Q2 57 ISO ..terie lot tS 30 45 45 1 5 150 2G0 4,200 8.400 12,600 12,G00 4,200 42,000 S 17 2G 27 9 G7 Subttd iFnormr4o 34,907 6i,99G 103,GS9 109,G3 5S,352 315,GO9 GG1 12 214 232 1 2 GS0 4. IEC C M.t6rielfiulemrn t let 20 35 40 so - 145 GG 1,320 2,310 2,G40 3,3C00 - 9,570 3 S S 7 20 Spots ncb production) spot 10 I 0 10 10 - 40 *5 ssa sso sso sso 2,200 1 1 1 1 - 4 Spots rdo (diffusion) sWe 12 30 40 40 - 122 80 9Goo 2,400 3,200 3.200 - 9,760 2 S 7 7 20 GrBLins dInformation trone.1"'kl bi*in 4 4 4 4 4 20 130 520 520 520 520 520 2,600 1 1 1 1 1 5 Pubkicitpour*ppeis d.Onr. spo 6 6 8 G 20 125 750 750 1,000 750 - 3,250 1 2 2 2 - 7 Ssttienorge'ser1tdes -Palit*% locals 212,507 950G 540S .2 2 27,8483 13 1G 19483,e C. Suhl et Evak'udio 1. Eqipemevt L.i oxf ute* I - - 1 550 550 - -- - 550 1 1 2. Serske de con tt nts ComsAard International/g icur 3 3 3 2 2 13 260 7G0 7G0 7G0 520 520 3,380 2 2 2 1 I 7 Voyage consuad Itdernational wqRge I I I I I 5 1 100 1 100 1,100 1,100 1,100 1,t00 SSC00 2 2 2 2 2 1 1 Informatlesen ieurm 2 2 2 2 2 1 0 SS 110 110 110 110 1t0 550 -0 0 0 0 0 1 Subotr t Serkes dt cormultiants 19 190 .90 170 130 ,40 4 4 4 4 20 3. SfdnibWe dform nas etd refitutio, Org.miatb.n strninaire action G G 12 1 2 1 2 4G 1.500 9,000 9,000 18,000 18,000 18,000 72,000 le le 37 38 39 tS0 Perrempes "rsorf fl pens4our 54 54 54 54 54 270 70 3,780 3,78D D7. 3780 3,7G0 t80 S. I 8 8 a 39 Subtotal t_ foru,os ntyse etrestitutil 12,780 12,780 213780 21780. 21,780 90,900 25 28 45 45 47 ISO 4. Etudes Etudedemntabilt6 action - - - - I 1 5,000 . .- . se0 5,000 . . - - 11 11 Etude,sCAP Pror4amme 1 2 2 3 3 1 1 7,500 75il 1s,00o 15,000 22,5C 122500 82,500 15 30 31 48 49 173 Sub4toa tEtudes 7,500 15,000 15,§0W 22,500 27.500 87,500 15 30 31 48 sO 184 Sublotat SUIrietEvr4io 228620 29,770 3G, 770 48,010 51,010 189,390 45 G0 SO 97 III -39 Tota 973,327 1,775,79G 2,590,39 3,030,525 82,392 8,432,889 1.907 3,7 S,352 8,427 13G 17,393 1a coOt unit pm Pr sou"soft pou IS mois de contn %b ecCt unktir Par nmicrolrje pou 18 mois Io S %ous-pro*91conalulnt Id 2 semanesf par an %e 4 ,lours p r an par rtgien V formation da nounmea"a Ages IS 2th/W npendant 3 an, puis 1 himoW./n penXdm 2 amsX F th 1hhnois pendant 5 ns(I Y 3powmhOtemoiriesours fD fD O S R4publique du Mali Projet drAppul sux Iniat est de Base Table 2. Observatoke du d6velopperent humain durable Detaild Cas Unn Cott Quantniss (FCFA Base Coat (FCFA 'ON) Totals including Contingenls (US 000) Unit 199 2000 2001 2002 2003 Total 000 1991t 2000 2001 2002 2003 Total IM 2000 2001 2002 2003 Total L lInvstmant Coats A. Programme d'8tudes Etudes gbn6raws lot 1 1 1 1 1 5 18.000 18.000 18,000 18.000 18,000 18,000 90,000 35 36 37 38 39 185 Etudes qualatbves lot I I I 1 1 5 20,00 20,000 20.000 20,000 20,000 20,000 100,000 39 40 41 42 43 206 Suhi scibntique tot 1 1 1 1 1 5 6.720 6,720 6,720 6,720 6,720 6,720 33.600 13 14 14 14 15 69 Subtotal Programme d'8tudes 44,720 44,720 44,720 ,720 44,720 223,600 88 90 92 95 97 461 B. Formation spcialis6e lot 1 1 1 1 1 5 2,750 2.750 2,750 2,750 2,750 2,750 13,750 5 6 6 6 6 28 C. Snwinalres Bamako unitt I 1 1 I 1 5 3,000 3,000 3.000 3,000 3,000 3,000 15.000 6 6 6 6 7 31 R4bns - unt 4 4 4 4 4 20 2,500 10.000 10,00 10,000 10,000 10,000 50,000 20 20 21 21 22 103 Subtobl S6minalres 13,000 13,000 13,000 13,000 13,000 65,000 25 26 27 28 28 134 0. Documantaton ensemble 1 1 1 1 1 5 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 20,000 8 8 8 8 9 41 F. Vhibcules Mobylett unitE 2 . - - - 2 750 1,500 -- 1,500 3 - - 3 VWhitile 4x4 unit I . . 1 15,0D0 15,000 15,000 29 . . 29 Subtotal VWhbcules 16,500 16.500 32 - * , 32 Tota 80,970 64,470 64,470 64,470 64,470 338.850 159 130 133 136 140 697 mi m 0' t%i lltY U, r ~~~~~~~~~~~~~ I~~~~~~~ - rn p n u Y o ~~~~~~~~~~~~~. . . . . . . ... . ... ... . .. . . .. . . ., ~~~~~~~~~~~~~~~~~. . . . . . ._ . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |gi I nph~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . .W . ~~~~~. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. S H - g O s I XI30 £ XI lJfu C Republique du Mali Projet dAppui aux Initiatives de Base Table 4. Recensement de b population Detailed Costs Unit Cost Quantifes (FCFA Base Cost (FCFA V000 Totals Including Contingenels (USS V0W) Unit 1199 2000 2001 2002 2003 Total 000 1999 2000 2001 2002 2003 Total 1999 2000 2001 2002 2003 Total 1. Investnent Cos1 A. Cartographie /a total 60,000 60.000 118 - - - 118 B. Collecte de rinformation total 732,000 - - 732,000 1.434 - - 1,434 Total 792,000 - - - 792,O00 1,552 - - - - 1,552 \a financoe par le PPF a% Oq m 0 (Bt R6p4Ubqwe du Mal P(q; CApp a ,i:u 2v de Base Table 5. Geslon ProWet Deated Costs Unilt Cost Quaarkles (FCFA Base Cost (FCFA 0003 Totals kheg*n ConlrlncHs (US$ 000) Urit 1999 2000 2001 2002 2003 Total 000) 1999 2000 2001 2002 2003 Total 1999 2000 2001 2002 2003 Total L hvwesler4 Costs A. Assistance T.chnklu Ofrede~ general perFmdols 12 12 t2 12 12 60 1,500 18,000 18.000 t8,000 18000 1,000 90,000 35 36 37 32 39 185 Sp6cilstedeOt.communaoalire pershmols 12 12 12 12 12 60 700 8.400 8,400 8,400 8,400 8.400 42.000 16 17 17 18 18 87 ConptSble persmoils 12 12 12 12 12 60 700 8,400 8.400 8.400 8,400 8,400 42,000 16 17 17 18 18 87 Tedricden persndos 24 24 24 24 24 120 1,400 33.600 33,600 33,600 33,600 33,600 168.000 66 67 69 71 73 348 Sp6daiste6jsd islvakjabor partsobs 12 12 12 12 12 60 700 8,400 8.400 89400 8,400 8,400 42,000 16 17 17 18 18 87 Sutoal Assistance Techtrq 76.800 76800 76800 76,800 76800 394,000 150 154 158 162 166 791 B. Mdta1edEwierer4 Ordnatetas la ensertbe 1 . - - 1 3.000 3000 - 3.000 6 Mob0er senref 4 * - 2 - 6 1000 4,000 - - 2,000 - 6,000 8 - 4 - 12 Potocopbeur UiFO- - 1 - 1 2,800 - 2.800 . . 2.800 6 6 Climabser un 2 . . 2 475 950 - - 950 2 . . 2 SutiAotal U* bEqrur.m 7,950 - 2,800 2,000 - 12,750 16 - 6 4 . 26 C. VIcuijs Vedctdcs 4X4 Wu 1 1 15,000 - 15.000 - 15000 31 - 31 VatNcte 'le unote 1 - 1 - - 2 10,000 10,000 - 10,000 - - 20.000 20 . 21 - 40 Mobyle0es unte - 2 1 - 3 750 1,500 750 - - 2.250 - 3 2 - - 5 Mdo ueI - 1 - - . - 1.500 - - - 1,500 - 3 - - - 3 Sutoal V6htrcus 10,000 3,000 25,750 - 38,750 20 6 53 - 79 D. enquites Atuca asoe 2 2 2 2 2 10 8,400 16,800 16,800 18,800 16,800 16,800 84,000 33 34 35 36 37 174 Total kwesnut Costs 111,550 95.600 122,150 95.600 93,600 519.500 219 194 252 202 203 1,070 L Recurnt Costs A. OperellonflEv*41oln Potwvdle'cts pr an 2,000 2.600 7,750 7,750 7,750 27,850 4 5 16 16 17 5S Pour, quspen pr an 1,193 1,193 1,613 1,913 1,913 7,823 2 2 3 4 4 16 Si4maw OpWoEnt8tretin 3.193 3,793 9,383 9,683 9.663 35.673 8 8 19 20 21 75 B.Frels odeoncoronnementb par an 1 1 1 1 4 5,000 5,000 5,000 5,000 5,0C0 - 20,000 10 10 10 11 41 C. Fourniturese breau bt 1 1 1 1 1 5 200 200 200 200 200 200 1,000 0 0 0 0 0 2 0. Pesonel Contractual Seadtaire pershoos 12 24 24 24 . 84 75 900 1,800 1,800 1,800 - 6,300 2 4 4 4 - 13 Cheiuffea persanois 24 24 36 36 - 120 so 1,200 1.200 1,800 1.800 - 6.000 2 2 4 4 - 12 Subtoal Pesonnel Contractual 2.100 3,000 3,600 3,600 - 12,300 4 6 7 8 a 25 Total Rtcnet Costs 10,493 11,993 18,163 18,463 9,863 68,973 21 24 37 39 21 143 Total 122,043 108,593 140,313 114,063 103,463 588,473 239 218 289 241 224 1,212 b6 y conpits Imnptmede at accesoires lb potr ledc6trct, tdldphone. odpacemert, nettoyage. dec m > I-b o 4 I-h Un 66 Annex X REPUBLIQUE DU MALI PROJET D'APPUI AUX INITIATIVES DE BASE DANS LA LUTTE CONTRE LA FAIM ET LA PAUVRETE (PAIB) MANUEL DE PROCEDURES 23/01/98 67 MANUEL DE PROCEDURES TABLE DES MATIERES PREAMBULE 7 SECTION I - CONTEXTE DU PROJET 8 1.1 Resum6 des objectifs du Projet 8 1.2 Resume des activites du Projet 8 1.3 Definition d'un Sous-Projet 1.4 Strategie 8 1.5 Domaines d'intervention 8 1.6 Regions d'intervention du Projet 9 SECTION II :LES ACTEURS DU PROJET 10 2.1. Les Communautes Beneficiaires 10 a. Identite 10 b. Recapitulatif des taches de la Communaute 10 2.2. Les ONGs de Developpement Communautaire 11 a. Identite et Efigibilite I11 b. Mission 11 c. Taches des ONG-DC 11 2.3. Les Maitres d'Oeuvre 11 a. Identite et Eligibilite I11 b. Mission 11 c. Taches 11 2.4. Les entreprises 12 a. Identite et eligibilite 12 b. Mission 12 c. Taches 12 2.5. Les Maitres d'Ouvrage Delegues (Intermediaires) 12 a. Identite et eligibilite 12 b. Mission 12 c. Taches 12 d. Conflits d'intdr6t 12 2.6. Les Comites Regionaux et Locaux de Developpement 13 a. Identite 13 b. Mission dans le Projet 13 2.7. Les Services deconcentres de I'Administration 13 a. Identite 13 b. Mission 13 68 2.8. L'Association D'Appui aux Initiatives de Base (AIB) 13 a. Identite 13 b. Mission 13 2.9 Le Conseil d'Administration 13 a. Identite 14 b. Mission 14 c. Fonctionnement 14 d. Conflits d'interet 14 2.10. Le Bureau de Gestion du Projet 15 a. Identite 15 b. Mission 15 c. Conflits d'interet 16 2.10. Latutelle du Projet 16 a. Identite 16 b. Fonctions 16 2.12 Principes deontologiques 16 2.13. Obligations du personnel vis a vis de l'exterieur 17 SECTION III - LES PHASES DE DEROULEMENT DES SOUS,-PROJETS 18 3.1. Selection des communautes beneficiares 18 a. Methode de classement de ciblage 18 b. Villages cibles par le PAIB 18 c. Sensibilisation des villages cibles et Demande d'Appui 18 d. Preparation et soumission des Demandes d'Appui 18 3.2. Mise en place du systeme de gestion des sous-projets 18 a. Identification des MaItre d'Ouvrage Delegues (MOD) potentiels 18 b. Decompostion en lots des missions de MOD 19 c. Proc6dure de recrutement 19 d. Evaluation des Offres 19 e. Revue prealable de l'IDA 19 3.3. Mise en place des ONG-DC aupres des Communautes 19 a. Recrutement des ONG-DC 19 b. Evaluation et approbation des offres 19 c. Revue prealable 20 d. Mise en place de l'Agent de Developpement Communautaire (ADC) 20 3.4. Identification et Preparation d'un sous-projet 20 a. Evaluation participative des besoins prioritaires 20 b. Etude de faisabilite 20 c. Requete des communautes 20 69 d. Procedure d'Approbation 20 e. Calendrier 21 3.5. Mise en place des Maitres d'Oeuvre 21 a. Recrutement des Maitres d'Oeuvre 21 b. Evaluation et approbation des offres 21 3.6 Etude technique detaillde 21 a. Objectifde 1'etude technique detaillee 21 b. Approbation de l'Etude Technique 21 c. Accorde de sous-projet 22 d. Revue Prealable 22 3.7 Realisation des investissements physiques 22 a. Objectif de la realisation des travaux 22 b. Recrutement de I'Entreprise 22 c. Realisation des travaux 22 d. Suivi des travaux 22 e. Reception des travaux 22 f. Supervision 23 3.8 Suivi et Evaluation 23 a. Objectifs et outils 23 b. Mode d'execution 23 SECTION IV - PROCEDURES ADMINISTRATIVES ET FINANCIERES 25 4.1. Au niveau du BGP 25 a. Gestion 25 b. Ressources financieres du BGP 25 c. Decaissements au niveau central a partir du CP et du CS 25 d. Modalites de decaissement 25 e. Reapprovisionnement du Compte Special 25 4.2. Au Niveau des Maitres d'Ouvrage Delegues 26 a. Gestion financiere 26 b. Ressources initiales 26 c. Paiement des contrats 26 d. Reapprovisionnement des MOD 26 4.3. Comptabilite du Projet 28 4.3.1. Systeme comptable au niveau central 28 a. Compte Special 28 b. Demandes de Realimentation 28 c. Procedures de Realimentation 28 d. Etats certifies de depenses 28 e. Engagements 28 f. Ordonnancements des paiements 28 70 g. Signature des cheques et ordres de virement 28 h. Piecesjustificatives 29 4.3.2. Systeme comptable pour les MOD 29 a. Comptabilite et engagements de depenses 29 b. Paiement des contrats 29 c. Pieces justificatives 29 4.4 Rapports d'activite 29 4.3.1. Rapports d'activite au niveau central 30 4.3.2. Rapports d'activite des MOD 30 a. Rapports reguliers 30 b. Rapports de fin de Sous-Projets 31 4.5 Audits 31 a. Audits financiers 31 b. Audits techniques 31 c. Obligations des MOD lors des audits 31 SECTION V PROCEDURES DE PASSATION ET DE GESTION DES MARCHES 33 5.1 Passation et gestion des marches par le BGP 33 a. Generalite 33 b. Marches d'acquisition de biens 33 c. Marches de services de consultants 33 5.2 Passation et gestion des marches par les MOD 34 a. Gen6ralite 34 b. Contrats de service avec les ONG-DC 34 c. Marches de services de Maitrise d'Oeuvre 34 d. Marches de travaux avec les Entreprises 34 71 ABREVIATIONS ET ACRONYMES ADC Agent de Developpement Communautaire AEI Appel d'Expression d'Interet AAIB Association pour i'appui aux Initiatives de Base AON Appel d'Offres National ASP Accord de Sous-Projet AVD Agent Villageois de Developpement BET Bureau d'Etudes Techniques BGP Bureau de Gestion du Projet CA Conseil d'Administration de l'Association (pour l'appui au Initiatives de Base) CLD Comite Local de Developpement CRD Comite Regional de Developpement CTE Comite Technique d'Evaluation DAO Dossier d'Appel d'Offres DASP Demande d'Appui pour un Sous-Projet DMR Demande Mensuelle de Reapprovisionnement DNSI Direction Nationale de la Statistique et de l'Informatique EU Etats Unis d'Amerique FEF Fiche d'Evaluation de la Faisabilite LDI Lettre d'Invitation MDP Manuel de Procedures MO Maitre d'Oeuvre MOD Maitre d'Ouvrage Delegue ONG Organisation Non Gouvernementale REP Rapport d'Evaluation du Projet SAP Systeme d'Alerte Precoce SDA Services Deconcentres de l'administration TDR Termes de Reference 72 PREAMBULE Le present Manuel de Procedures est partie integrante du Projet d'Appui aux Initiatives de Base dans la Lutte contre la Faim et la Pauvrete (PAIB) mis en oeuvre par le Gouvernement de la R6publique du Mali avec la contribution des Communautes villageoises associees au Projet et le financement complementaire de I'Association Internationale de Developpement (IDA), Groupe de la Banque Mondiale. Ce Manuel de Procedures est prepare par le Gouvernement et s'articule autour de cinq sections: Section I: contexte du Projet Section 11: les acteurs du Projet Section III: les phases de deroulement des sous-projets Section IV: les procedures administratives et financieres Section V: les procedures de passation et de gestion des marches Ces sections decrivent respectivement les modalites et les procedures de gestion du Projet, de telle sorte que chaque acteur dans le projet - qu'il appartienne aux instances centrales ou deconcentrees du gouvernement ou A la societe civile (ONG et Communautes villageoises) -- dispose d'une description detaillee de son r6le dans le Projet. Du fait de la nature participative du Projet, la preparation de ce Manuel a fait l'objet de discussions approfondies entre le gouvernement et les ONG et sa version provisoire a ete testde pendant la periode 1996-1997 A l'occasion de la phase pilote du Projet. La version finale, qui comprend des ameliorations r6sultant des lecons apprises au cours de la phase pilote, a e approuvee par le Comite de Pilotage du Projet (comportant des representants du gouvernement et des ONGs). Les dispositions contenues dans ce Manuel ont et6 egalement approuvees par l'IDA et sont incluses dans I'Accord du Credit que l'lDA octroie au Gouvernement du Mali pour le financement du PAIB. Pour cette raison, toute modification au present Manuel de Procedures de la part du Gouvernement requiert la non-objection prdalable de l'IDA. 73 SECTION I: CONTEXTE DU PROJET 1.1. Resume des objectifs du Proiet. Les objectifs du Projet d'Appui aux Initiatives de Base dans la Lutte Contre la Faim et la Pauvret6 (le Projet) sont: (a) I'amnlioration des conditions de vie des communaut6s rurales ciblees les plus defavorisees en apportant une reponse a leurs besoins prioritaires; (b) le renforcement des capacites des communautes pour accroitre leur participation dans la preparation et la realisation des actions appropriees pour r6pondre a ces besoins ; (c) le renforcement du partenariat entre les communautes, les ONG et le Gouvernement par une collaboration a la base dans la lutte contre la pauvrete ; (d) le renforcement des capacites institutionnelles et les mecanismes de prise de decision aux niveaux local et national en ce qui concerne la lutte contre la faim et la pauvrete. 1.2. Resume des activites du Projet. Pour atteindre ces objectifs, le Projet finance deux composantes: (a) le developpement communautaire dans des zones rurales ciblees et (b) un appui institutionnel visant a ameliorer les prises de d6cisions liees a la lutte contre la faim et la pauvrete. Ce Manuel se concentre sur la premiere composante, qui inclut des Sous-Projets, identifies, proposes et mis en oeuvre par les Communautes rurales ciblees. Pour etre finances par le Projet, les sous-projets doivent repondre aux besoins consideres prioritaires par ces Communautes. 1.3. D6finition d'un Sous-Projet. Un Sous-Projet est constitue d'un ensemble d'interventions comprenant generalement un investissement physique et des actions d'accompagnement permettant aux communautes villageoises d'utiliser et d'exploiter efficacement l'investissement physique. Un Sous-Projet n'est pas seulement une operation d'infrastructure. 1.4. Strategi . La strategie du Projet se base sur une approche participative qui met la communaute au centre de tous les efforts. Elle consiste a: (a) appuyer les initiatives prises par les communautes de base dans les villages pauvres et (b) utiliser pleinement, coordonner et eventuellement renforcer les capacites des differents partenaires des communautes de base. Pour cela, le projet s'appuiera sur les trois processus suivants: * le processus de participation des communautes beneficiaires dans l'identification, la mise en oeuvre et le suivi des sous-projets visant a lutter contre la pauvrete au niveau de leur communaute; * le processus de mise en oeuvre des sous-projets visant a renforcer les capacites des communautes dans l'execution des sous-projets; * le processus de collaboration communaute's/ONG/Gouvernement aux niveaux local, regional et national dans la mise en oeuvre du Projet. 1.5 Domaines d'intervention. Les domaines d'intervention du Projet resultent des priorites etablies par les communautes bendficiaires. Ils peuvent concerner notamment mais pas seulement: 1'education, la sante, les amenagements hydro-agricoles, I'approvisionnement en eau potable, I'appui a diverses activites productives, les pistes rurales ou le renforcement des capacites de gestion. La liste ci-dessous est donnee a titre indicatif: 74 * Education de base: (i) rehabilitation, extension ou construction, et equipement de salles de classe et fournitures sp6cifiques, (ii) activites n6cessaires a l'utilisation optimale des installations existantes, (iii) cours d'alphabetisation fonctionnelle. * Sant: (i) rehabilitation, extension ou construction, et equipement de centres de sante primaires, la construction de latrines, I'assainissement, (ii) actions de formation et sensibilisation en matiere d'hygiene, de nutrition et de sante d'une maniere g6nerale, (iii) dotation initiale en medicaments essentiels. * Approvisionnement en eau: (i) creusement de puits, forages, mares, captage de sources, equipement en pompes a main ou treuils, adduction d'eau non compris le reseau de distribution, (ii) actions de formation et sensibilisation en matiere d'hygiene et de sante et, (iii) les activites necessaires a l'utilisation optimale des ouvrages realises. * Pistes rurales: (i) construction ou rehabilitation des pistes de d6senclavement des villages sous reserve que les travaux puissent etre executes avec la participation des bendficiaires; (ii) actions de formation en vue d'un suivi et d'un entretien approprie des pistes. * Appui aux activites productives: (i) petite irrigation, retenues d'eau et ouvrages anti-erosifs, et banques de cer6ale, (ii) la formation et I'assistance technique pour developpement d'activites productives telles l'elevage, le maraichage, I'artisanat, la promotion d'activites feminines. * 13veloppement des capacites: (i) des programmes de formation au profit des communautes, des ONG intervenantes dans le projet et des ONG locales ayant \changer les comportements des communautes beneficiaires; (iii) la mise en place d'un systeme de suivi et d'evaluation des sous-projets et du projet; (iv) la conduite d'une recherche operationnelle pour ajuster et affiner la methode d'approche du Projet. 1.6. Regions d'intervention du Projet. Le PAIB debute son intervention dans la region de Mopti qui abrite un grand nombre de population pauvre. 11 est prevu qu'il interviendra ulterieurement dans d'autres regions. 75 SECTION II: LES ACTEURS DU PROJET (Id en tite, eligi bilit et taches) La composante Developpement Communautaire du PAIB est mis en oeuvre selon un processus decentralise au niveau regional et local, impliquant les acteurs suivants: (i) les Communautes bdneficiaires; (ii) des ONG de d6veloppement communautaire (ONG-DC); (iii) des maitres d'oeuvre ; (iv) des entreprises ; (v) des Maitres d'Ouvrage Delegues (MOD, intermediaires); (vi) les Comites Locaux de Developpement (CLD) et les Comites Regionaux de Developpement (CRD); (vii) les services deconcentres des Administrations concernees; (viii) I'Association d'appui aux Initiatives de Base (AIB) comprenant un Conseil d'Administration (CA) et un Bureau de Gestion du Projet (BGP). La composante Appui Institutionnel est mis en oeuvre par la Direction Nationale de la Statistique et l'Informatique (DNSI) et l'Observatoire du Developpement Humain Durable (ODHD). Pour 1'execution de cette composante le r6le de I'AIB consistera A assurer A ces organismes les appuis prevus au projet et en particulier les passations des marches de services et de biens en veillant au respect des procedures administratives comptables et financieres decrites aux sections IV et V du present manuel. 2.1 LES COMMUNAUTES BENEFICIAIRES a. Identite. Les communautes beneficiaires sont les communautes rurales les plus pauvres, dont le degre de pauvrete de la population est superieur A un seuil fixe, en application de la methodologie en Annexe 1. b. Recapitulatif des taches de la Communaute. Au cours de la preparation, puis de l'execution du Sous-Projet, les taches de la Communaute Beneficiaire sont les suivantes: Preparation du Sous-Projet * Pr6parer et soumettre une Demande d'Appui pour beneficier du financement du PAIB; * Recevoir l'Appui d'une ONG-DC et participer A la supervision du MOD; * Identifier et proposer A l'ONG-DC les candidats(tes) aux fonctions d'Agents Villageois de Ddveloppement (AVD); * Mettre en place un Comit6 de gestion villageois pour le sous-projet; * Identifier et preparer son sous-projet A travers un processus participatif, avec l'assistance d'un consultant et de l'ONG-DC; * Evaluer - avec I'assistance d'un Bureau d'Etudes (maitre d'oeuvre) et l'ONG-DC -- la faisabilite technique, financiere et sociale du Sous-Projet sur la base des fiches techniques types fournis par le Bureau de Gestion du Projet; * Faire valider, lorsque necessaire, la faisabilite technique du Sous-Projet propose (normes techniques, carte scolaire, etc.) par les Services Techniques Regionaux, * Soumettre son sous-projet au BGP et, si il est accepte, signer un Accord de sous-projet, dont le modele figure en Annexe 4. 76 Execution du Sous-Projet * Realiser, avec l'appui de l'ONG-DC et de leurs ADC, les actions de developpement communautaires li6es au Sous-Projet, notamment le programme de formation; * Recevoir les services du Maitre d'Oeuvre pour assurer le contr6le et la surveillance des travaux prevus dans le sous-projet; * Honorer ses engagements au titre de sa contribution aux travaux d'infrastructure; * Designer un responsable de suivi des travaux de I'Entreprise; * Receptionner les travaux acheves avec I'assistance technique du Maitre d'Oeuvre en presence du MOD, du BGP et d'un representant du CLD; Suivi et exploitation du sous-projet * Assurer un entretien et une exploitation efficace des infrastructures; * Suivre et evaluer les resultats du Sous-Projet en remplissant les fiches de suivi d'execution et de suivi d'impact. 2.2. LES ONG DE DEVELOPPEMENT COMMUNAUTAIRE a. Identite et 6ligibilite. Les ONG de Developpement Communautaire (ONG-DC) susceptibles de participer dans le Projet, sont toutes les ONG regulierement eniregistr6es au Mali et qui effectuent sur le terrain un travail de developpement A la base avec les Comnmunautes Rurales appartenant de preference aux Regions du Projet. Cette catdgorie vise en priorite les petites et moyennes ONGs locales et nationales. b. Mission. L'ONG-DC a pour mission d'assister les Cornmunautes Beneficiaires pendant toute la duree d'execution du sous-projet A travers un Agent de Developpement Communautaire (ADC). L'ADC identifiera au sein de la communaute des Agents Villageois de Developpement (AVD) qu'il formera afin qu'ils assurent sa releve A la fin du sous-projet. c. TAches. Les termes de reference de sa mission, figurant en annexe no. 11, precisent en detail les differentes taches a executer A chaque etape. 2.3 LES MAITRES D'OEUVRE a. Identite et eligibilit. Les maitres d'oeuvre eligibles soni; les bureaux d'etudes techniques (BET), regulierement enregistres au Mali. b. Mission. Le r6le des Maitres d'Oeuvre (MO) comporte 3 phases: (i) I'etude technique et financiere detaillee des travaux incluant le detail de la contribution du village et celui des travaux realises en entreprise, ce dernier aboutissant a la rdalisation d'un Dossier d'Appel d'Offres (DAO); (ii) I'assistance technique au MOD pour 1'evaluation des offres des entreprises et (iii) le suivi technique des travaux des villageois et de l'entreprise. Le MO travaille en concertation etroite avec les membres de la communaute, I'ADC et les services techniques deconcentres pour assurer que les normes requises par ces services sont respectees. 77 c. Taches. Les Termes de Reference du MO, figurant en annexe no 12, precisent en detail les differentes taches a executer pour chacune des ces trois phases. d. Conflits d'interets. Les maitres d'oeuvre ne peuvent fournir une assistance technique pour l'6valuation des offres des entreprises avec lesquelles ils entretiennent une relation commerciale. 2.4. LES ENTREPRISES. a. Identite et eligibilite. Les entreprises susceptibles de participer au Projet sont toutes des entreprises de realisation de travaux dans les domaines couverts par le projet (voir paragraphe 1.5), regulierement inscites au registre du commerce du Mali. b. Mission. La mission des entreprises dans le Projet est de realiser les investissements physiques (bftiment, piste, micro-barrage, puit, etc.) dont la compl&xite et l'importance depassent les capacites techniques et humaines de la communaute. Les travaux realises par l'entreprise sont distincts de ceux realisees par la communaute au titre de sa contribution dans la realisation de l'ouvrage. c. Taches. Les taches consistent A executer les prestations definies dans un contrat dont le Modele est en Annexe 11. d. Conflits d'interets. Les entreprises ne peuvent soumissionner lorsqu'elles entretiennent des relations commerciales avec l'intermediaire ayant lance l'appel d'offres ou le maitre d'oeuvre ayant fourni une assistance technique pour sa preparation. 2.5 LES MAITRES D'OUVRAGE DELEGUES (INTERMEDIAIRES) a. Identit6 et 61igibilit . Les Maitres d'Ouvrage Delegues (MOD) sont des organismes ayant une capacite technique et de gestion financiere suffisante pour assurer la gestion d'un ensemble de Sous-Projets pour le compte du Bureau de Gestion du Projet (BGP). Compte tenu de la specificite du projet, il est preferable que cette fonction soit assur6e par des ONG nationales et internationales ayant les capacites requises. Toutefois, il n'est pas exclu que cette fonction puisse etre assuree par des organismes dejA expdrimentes en matiere de MOD dans d'autres secteurs. b. Mission. La mission du MOD consiste A passer et gerer les contrats suivants: (i) des contrats avec des ONG-DC pour l'appui au developpement communautaire dans les villages; (ii) des contrats avec des BET pour des missions de Maltrise d'Oeuvre des travaux et (iii) des contrats avec des entreprises pour l'execution des travaux prevus dans les Sous-Projets. La mission est principalement une mission de gestion de contrat, comprenant un contr6le de qualite du travail des contractants (ONG-DC, Maitres d'Oeuvre et Entreprises), avec un systeme de suivi et evaluation et un appui-formation aux ONG-DC. Par ailleurs, le MOD veille A la promotion du processus participatif pendant toute la periode de son intevention. c. Taches. Les taches du MOD sont detaillees dans les Termes de Reference qui seront annexes A la Convention signee entre le BGP et le MOD dont le modele figure en Annexe 13. Les termes de ref6rence des missions des MOD figurenet en annexe n° 10. d. Conflits d'interet. Les interrnediaires (MOD) ne peuvent entretenir de relations 78 2.6 LES COMITES REGIONAUX ET LOCAUX DE DEVEiLOPPEMENT a. Identite. Les Comites Locaux de Developpement sorit composes des representants de l'Administration (les Commandants de cercle, les chefs d'arrondissement, et des responsables des Services Techniques) et des representants de la societe civile (ONG, associations, etc.). Les Comites Regionaux de Developpement sont composes du Gouverneur de la Region, des responsables des services techniques regionaux, des repr6sentants de la societe civile (ONG, associations, etc.). De facon generale, les CRD et les CLD ont pour r6le de proposer les plans de developpement regionaux et locaux ainsi que les modalites de leur mise en oeuvre, et d'en suivre l'execution. b. Mission dans le Projet. lus doivent veiller A la coherence des sous-projets avec les aspects principaux de la politique du Gouvernement dans le secteur concerne, A eviter le double emploi avec un autre projet dont le financement est deja assure. Ils doivent 6galement s'assurer que le sous-projet n'a pas ete elimine du programme d'investissement pour des raisons autres que l'absence de ressources financieres. Pour les aspects de coherence, par exemple, dans le cas de sous-projets scolaire ou de sante, ils doivent veiller A la coherence avec la carte nationale scolaire ou de sante, a la mise A la dispostion du personnel (enseignant, personnel de sante,...); dans le cas de sous-projet irrigation, ils doivent veiller A la cohdrence avec le plan national d'action environnemental et la lutte contre la desertification, etc. 2.7 LES SERVICES DECONCENTRES DE L'ADMINISTRATION a. Identite. Les Services deconcentres de l'administration (SDA) qui interviennent dans le Projet sont les services regionaux ou locaux des ministeres sectoriels dont relevent les sous-projets. b. Mission. Dans le cadre de leurs missions normales, les SDA apportent un appui-conseil aux communautes beneficiaires et aux consultants charges des enqu8tes et etudes sur les aspects techniques de la preparation et de la r6alisation des composantes des sous-projets. 2.8 L'ASSOCIATION D'APPUI AUX INITIATIVES DE BASE a. Identite. L'Association d'Appui aux Initiatives de Base (MiB) est une structure associative, laYque, et apolitique A but non lucratif inscrite sur le Registre des Associations du Mali avec le recepisse no 0058/MATS-DNATque le gouvernementcharge d'executer le Projet dans le cadre d'une Convention dont le Manuel de Proc6dures est partie int6grante. Les membres fondateurs de l'AIB sont: (i) un Conseil d'Administration(CA) et (ii) un Bureau de gestion du projet (BGP). b. Mission. L'AIB fixe les orientations du Projet, assure le suivi et evaluation de son execution et de son impact. 79 2.9 LE CONSEIL D'ADMINISTRATION a. Identite. La composition du CA reflete la strategie participative du Projet ainsi que les principes de participation, d'equite, de neutralite et de transparence qui gouvernent le Projet. Le nombre des membres deliberants du CA est limite A cinq, repr6sentant (i) les beneficiaires (representants des collectifs ou des associations defendant les interets des communautes dans les domaines d'intervention du PAIB (comme la Chambre d'agriculture, I'Association des parents eleves, etc.)); et (ii) les intervenants du PAIB (repr6sentants des collectifs des ONG et l'Ordre/Association des architectes et des ingenieurs conseils). La composition du Conseil sera revue en fonction de la participation des regions nouvelles dans le PAIB. b. Mission. Le CA n'a pas d'attribution en matiere de gestion courante dont la responsabilite est assuree par le BGP. Le CA a pour r6le de: * recruter le Directeur Genral du BGP * proposer au gouvernement et A l'IDA les regions d'intervention du projet * adopter le programme annuel de travail du BGP et le budget annuel du Projet; - approuver le Manuel de Procedures et les projets de revision lorsque necessaire; - assurer les revues annuelles du projet conjointement avec l'IDA; - contr6ler A posteriori la gestion du Projet sur la base (i) des rapports d'activites trimestriels et annuels; (ii) des rapports des Audits externes; (iii) de l'examen des indicateurs de suivi- evaluation; * approuver l'organigramme et le reglement interieur du BGP; * approuver le choix des auditeurs des comptes et de gestion; * approuver les conventions et accord avec I'Etat et l'IDA; * mener toutes autres activites liees au but et objectif de I'association qui ne relevent pas de la gestion courante du projet. c. Fonctionnement du CA. Le fonctionnement du Conseil d'Administration de l'Association est regi par un reglement interieur adopte A la majorite des 2/3 de ses membres. Le reglement interieur est modifie dans les memes conditions. Le Conseil d'Administration se reunit sur convocation de son President pour le suivi des projets sur la base de rapports d'activites. Une session annuelle est consacree A l'examen et A l'adoption du budget. Pour toutes les reunions du Conseil, la presence d'au moins 2/3 de ses membres est indispensable ainsi que la pr6sence d'au moins un representant de chacune des 3 categories de partenaires. Les decisions du Conseil sont prises A la majorite simple des membres presents. En cas de partage des voix, celle du President est preponderante. Toutefois pour les projets d'amendement aux Manuels de Procedures, le contrat du Directeur General du BGP, et le plan de travail annuel de l'Association la majorite des 2/3 des membres est requise. Le Conseil d'Administration peut &re convoque en seance extraordinaire A l'initiative de son President A la demande d'au moins la moitie de ses membres. En cas d'urgence et lorsque les circonstances l'exigent, le Conseil d'Administration peut etre convoque en session extraordinaire par son President, sans aucune autre observation de delai. Un membre du Conseil peut donner procuration ecrite, A un autre membre A l'effet de le representer aux reunions. Aucun membre ne peut detenir plus d'une procuration. Peuvent participer aux reunions du Conseil avec voix consultative un representant du 80 Gouvemement denomme Mandataire, ainsi qu'un Representant de chacun des autres organismes (collectivitds, bailleurs de fonds, associations) ayant confie ;i I'Association P'execution d'un programme. Le Directeur General du BGP participe egalement aux sessions du Conseil avec voie consultative. Le Conseil peut en outre admettre A ses seances toute personne dont elle juge la presence necessaire. Le programme et l'ordre du jour des reunions du Conseil sont prepares par le President. Les convocations indiquent la date, le lieu et l'ordre du jour de la reunion. Elles sont accompagnees des documents relatifs a la reunion, et envoyees A chaque membre au moins 7 jours a l'avance par cahier de transmission. d. Conflits d'int6r8t. Les membres du CA ne peuvent recevoir aucune remuneration, commission ou honoraire sous quelque forme que ce soit de la part des entreprises, ayant soumissionne A un appel d'offres lancee dans le cadre du Projet. 2.10. LE BUREAU DE GESTION DU PROJET a. Identitd. Le Bureau de Gestion du Projet (BGP) est compose d'un Directeur General, assiste d'experts dans chacun des domaines suivants: (a) technique, (b) renforcement des capacites communautaires, (c) suivi/evaluation, et (d) administration, finance, et comptabilite. b. Mission. La responsabilite de la gestion technique et financiere du Projet est assuree par le BGP. A ce titre, celui-ci a pour r6le de: * constituer et tenir a jour les fichiers de competences ci-dessous. Les 3 premiers fichiers sont constitues A partir des reponses A 3 differents Appels d'Expression d'Interet (AEI), evaluees par des commissions competentes: > Fichier des consultants ayant exprime leur interet pour tine mission de Maitrise d'Ouvrage Deleguee (MOD) du projet, comportant une descripticin des competences techniques et financieres de ces consultants en la matiere; =' Fichier des ONG ayant exprime leur interet pour une mission d'ONG de Developpement Communautaire (OND-DC), comportant une description des competences de ces ONG dans le domaine; => Fichier des Bureaux d'Etudes Techniques ayant exprime leur interet pour une mission de Ma^itrise d'Oeuvre dans un ou plusieurs les divers domaines techniques du (i)Genie-Civil; (ii) Genie-Rural; (iii) etc. * recruter les MaItres d'Ouvrages Delegues (MOD); gerer leurs Conventions; * evaluer les Demandes d'Appui des communautes beneficiares et signer les Accords de Sous- Projets avec eux et le MOD concerne; * assurer la production, la diffusion et la mise A jour des Fiches d'Evaluation de la Faisabilite (FEF) technique, economique et sociale des differents types de projets; assurer leur validation par les Ministeres Sectoriels concemrs; et leur prise en consideration par les Services deconcentres de ces Ministeres; * mettre en place le Compte Special du Projet gere par le Directeur General; * assurer la gestion des fonds du Projet: les fonds de contrepaitie du Gouvernement et du Credit de l'IDA conformement a l'Accord de Credit (voir Section IN ); 81 * preparer les rapports d'activites couvrant chaque periode trimestrielle d'execution du Projet * recruter les auditeurs; faciliter les missions d'audit et transmettre les rapports d'audit A l'IDA selon le calendrier prevu A l'Accord de Credit; * assurer le fonctionnement de l'ensemble des mecanismes d'information, de suivi et evaluation (S&E) A tous les niveaux du projet; s'assurer de la fourniture des rapports de S&E par les responsables des actions sur le terrain (ONG-DC) et intermediaires (MOD); et consolider 1'ensemble des donnees de S&E dans le rapport d'activite trimestriel du projet; * preparer la revue A mi-parcours du Projet; * veiller A la mise en application des recommandations du CA et de I'AIB. c. Conflits d'int6r6t Les personnels, du BGP, ne peuvent detenir, directement ou par personne interposee, aucun int6ret dans des entreprises, des bureaux d'etudes ou des ONGs, ou exercer des responsabilites dans des institutions publiques ou privees appelees A entretenir des relations commerciales avec le BGP ou les intermediaires, ou A b6neficier des actions du projet. Les membres du BGP ne peuvent recevoir aucune remuneration, commission ou honoraire sous quelque forme que ce soit de la part de ces memes entreprises, bureaux d'etudes, ONGs ou autres institutions. 2.11 LA TUTELLE DU PROJET a. Identite. Le Projet est place sous la tutelle du Ministere de l'Economie, du Plan et de I'Integration. b. Fonctions: Les fonctions de la tutelle sont les suivantes: * Assurer la mise en place des fonds de contrepartie du projet; F Faciliter la coordination avec les autres D&partements Ministeriels; et en particulier, faire approuver les Fiches d'Evaluation de la Faisabilite des Sous-Projets par les Ministeres sectoriels concernes. 2.12 PRINCIPES DEONTOLOGIQUES. Collegialement et individuellement, les membres ou personnels du CP, des comites locaux, du BGP, et des intermediaires, sont appeles A exercer leur jugement en reference aux principes de reference suivants: * Independance: Seul le BGP est habilite A decider des choix de sous-projets et actions; le BGP ne peut contracter que des actions conformes A l'Accord de Credit; * Impartial it: dans leurs relations avec les tiers, qu'il s'agisse des beneficiaires du Projet, des fournisseurs et prestataires de services du Projet, ou de toute personne ou institution interessee A quelque titre que ce soit au projet ou A ses resultats, I'AIB, les comites locaux, le BGP, et les intermediaires pour ce qui les concerne, ne pratiquent aucune forme de discrimination ou de traitement preferentiel; ils appliqueront exclusivement les procedures de decision et de choix decrites dans le present Manuel; * Efficacite: la recherche de I'efficacit6 maximale par rapport aux objectifs generaux, decrits au paragraphe 1.1., doit guider, en toutes choses, les decisions A tous les 6chelons de la hierarchie des differents intervenants (AIB, comites locaux de developpement, interm6diaires) dans le projet, et l'application pratique du Manuel; 82 Economie: sous reserve du principe d'efficacite enonce ci-dessus, la minimisation des couts doit etre une preoccupation constante des differents acteurs du projet. En particulier, aucune consideration ne peut justifier l'emploi ou I'acquisition de moyens ou d'equipements et ou le recours a des services autres que ceux qui sont stricteinent necessaires a l'atteinte des objectifs du projet. 2.13 OBLIGATIONS DU PERSONNEL VIS-A-VIS DE L'EXTERIEUR: En vertu de leurs statuts et des objectifs du Projet, le CA, les cornites locaux, le BGP et les intermediaires sont investis de mission de service public. A ce titre, leurs membres et ou personnels sont soumis A une obligation de reserve et d'impartialite; ils ne peuvent se livrer A des propagandes politiques, commerciales, ou religieuses dans l'exercice de leurs fonctions, et doivent traiter de maniere egale les beneficiaires du projet et ses prestataires. 83 SECTION III LES PHASES DE DEROULEMENT DES SOUS-PROJETS 3.1. SELECTION DES COMMUNAUTES BENEFICIAIRES a) Methode de classement et de ciblage. Le ciblage des villages repose sur deux classements successifs. Tout d'abord, on classe les arrondissements du plus pauvre au moins pauvre selon un indice de ciblage qui combine des indices concernant la sante, la malnutrition, I'education, I'acces a l'eau potable, le risque alimentaire, et les depenses de consommation. On attribue ensuite A chaque village un score selon l'acces pour la population du village A certaines infrastructures de base. Les villages les plus pauvres sont ceux qui appartiennent aux arrondissements les plus pauvres et qui ont le score le plus faible. Ce classement sera realise par la Direction nationale de la statistique et l'informatique (DNSI) et le Systeme d'alerte precoce (SAP). Les details de la methode figurent en Annexe 1. La methode est approuvee par le CA sur proposition du BGP et pr6sentation par la DNSI et le SAP b) Villages cibles par le PAIB. Pour le PAIB, le ciblage des villages parmi les villages les plus pauvres dependra d'autres facteurs relatifs A l'execution des sous-projets du PAIB. Ces facteurs additionnels prendront en compte, par exemple, la proximite des villages entre eux, leur accessibilite, 1'existence d'autres projets, etc. Le nombre des villages d'intervention ddpendra egalement du programme annuel du PAIB, qui sera propose annuellement par le BGP et approuve par leCA. c) Sensibilisation des villages cibles et Demande d'appui. Des la selection des villages cibles, ceux-ci recoivent une visite d'information du BGP sur: (i) 1'existence du projet, (ii) ses objectifs, (iii) le type d'appui qu'il est susceptible de leur apporter, (iv) la fa,on de demander l'appui, (v) les crit6res et les modalites d'evaluation et d'approbation des Demandes d'Appui pour un Sous-Projet (DASP). La diffusion de l'information - comprend, A chaque phase, la remise A toutes les Communautes cibles d'un modele standard de DASP conforme au modele figurant en Annexe 4. Cette etape est sous la responsabilite du BGP qui s'appuiera localement sur les CRD et les CLD concernes. d) Preparation et soumission des Demandes d'Appui. Les DASP sont preparees par les communautes des villages cibles et sont transmises au BGP. Les communautes qui expriment un interet pour l'appui du PAIB et presente un DASP feront l'objet d'une enquete participative (dont les objectifs et methodologies sont definies en annexe no 2). 3.2. MISE EN PLACE DU SYSTEME DE GESTION DES SOUS-PROJETS a. Identification des Maitres d'Ouvrage De16gues (MOD) potentiels. Au debut du projet, le BGP constitue un registre des organismes interesses et competents susceptibles d'assurer la fonction de MOD dans le Projet. Pour cela, il publie un Appel d'Expression d'Interet (AEI) sur la base du modele figurant en Annexe no 7, qui d6finit les missions confi6es a un MOD et les criteres des qualifications requises pour les assurer. Parmi les reponses re,ues, sont retenus dans le registre les organismes dont les capacites techniques et financieres repondent aux criteres. Celles-ci sont evaluees par une Commission comprenant des representants du BGP, du Ministere du tutelle et de personnes ressources specialistes de l'analyse des capacites financieres et de gestion. 84 b. Decomposition en lots des missions de MOD. Apres reception des Demandes d'Appui, le BGP regroupe les villages potentiels en lots sur une base geographique ou sectorielle. En fonction du nombre de sous-projets A financer, il recrute un ou des TMODs pour gerer les contrats de prestation de service et de travaux de ces lots. c. Procedure de recrutement. Les MODs sont recrutes par competition en utilisant la procedure de Selection Basee sur la Qualite et le Cout (SBQC) mise en oeuvre par le BGP. La Lettre d'Invitation (LDI), conforme au modele standard de l'IDA, est transmise par le BGP A une liste restreinte d'organismes etablie A partir du registre des MOD prealablement constitue et mis a jour par le BGP comme indique ci-dessous en 3.3.a. Les Termes de Reference du MOD precisent le nombre indicatif de sous-projets et le type de contrats (ONG-DC, MO et entreprises) A gerer. Le montant des contrats dont la gestion est deleguee au MOD est estime par le BGP sur la base des couits moyens des phases precedentes du projet (y compris la phase pilote). Les candidats A la fonction de MOD feront une offre technique et une offre financiere pour leurs honoraires. Les offres financieres superieures A 10% du montant des contrats A gerer seront ecartees. d. Evaluation des offres. Les offres sont evaluees conibrmement aux procedures et de passation des marches de services de consultant prescrites dans 5.1.c par un Comite Technique d'Evaluation comprenant des representants et du BGP de l'Auditeur en qualite d'observateurs, et en cas de besoin avec l'assistance de personnes ressources. Les offres techniques seront evaluees en premier lieu; puis les offres financieres. Au terme des travaux de la commission, l'auditeur soumettra au BGP un rapport sur la regularite et transparence de l'evaluation des offres. e. Revue prealable de l'IDA. Dans la mesure ou les documents de consultation sont standards, la proc6dure de s6lection n'est revue par l'IDA qu'aux etapes de (i) la liste restreinte; (ii) l'evaluation des offres techniques ; (iii) 1'evaluation combinee (olfre technique et offre financiere) et la selection du candidat. Aprbs non objection de l'IDA sur ces etapes, le Directeur General du BGP signe des conventions de MOD avec les soumissionnaires retenus, comformement au modele figurant en Annexe 13. Cette Convention sera completee par les Accords de Sous-Projets signes entre les communautes beneficiaires et le BGP, et vises par le CLiD. 3.3. MISE EN PLACE DES ONG-DC AUPRES DES COMMUNAUTES a. Recrutement des ONG-DC. Le BGP etablit un registre des ONG-DC ayant exprime leur interet pour une mission de Developpement Communautaire dans le projet, sur la base des reponses a un Appel d'Expression d'Interet (AEI) publie dans la presse nationale, conforme au modele en Annexe 9A, et definissant les criteres de qualification requis. La liste est mise A jour chaque ann6e par le BGP par re-publication de l'AEI. Les competences techniques des ONGs sont evaluees par une Commission comprenant des representants du BGP et des MOD potentiels. Le MOD procede au recrutement d'une ou de plusieurs ONG-DC pour les services decrits dans les Termes de Reference en Annexe 11, que les ONG-DC devront assurer aupres des communautes dont les sous-projets constituent le lot pour lequel le MOD a ete recrute. Les ONG-DC sont recrutees par comp6tition en utilisant la procedure de Selection Basee sur la Qualite et le Cout (SBQC) mise en oeuvre par le MOD. La Lettre d'Invitation (LDI), conforme au modele standard de l'IDA, est transmise par le MOD A un nombre restreint d'ONG, dont la liste est etablie a partir du registre des ONG-DC prealablement constitue et mis A jour par le BGP comme indique ci-dessus. b. Evaluation et approbation des offres. Les offres sont evaluees par un Comite Technique d'Evaluation (CTE) comprenant des representants du MOD conformement aux procedures de 85 passation et de gestion des marches de services de consultant decrites dans la 5.1.c. Le rapport du CTE est soumis A l'approbation du Directeur General du BGP. c. Revue pr6alable. Dans la mesure ou les documents de consultation sont standards, la revue prealable de l'IDA ne portera pas sur les LDI ni les TDR, mais sur les listes restreintes et les rapports d'evaluation des offres pour la premiere annee du projet dans la limite des seuils indiques (fans l'Accord de Credit. En fonction du resultat de cette premiere annee, la revue prealable de l'IDA pourra etre convertie en revue a post6riori. d. Mise en place de l'Agent de Developpement Communautaire (ADC). Des signature de son contrat, chaque ONG-DC recrute un ADC qui aura la responsabilite d'assurer un appui permanent aupres des Communautes tout au long de 1'execution de leur sous-projet, conformement aux taches prescrites par les TDR de l'ONG-DC figurant en Annexe no 11. 3.4. IDENTIFICATION ET PREPARATION D'UN SOUS-PROJET a. Evaluation participative des besoins prioritaires. La premiere etape de la preparation de chaque Sous-Projet est l'identification des actions prioritaires que le PAIB financera. A cet effet, le 13GP recrute immediatement apres la selection des communautes cibles, un consultant (ONG ou ]3ureau d'etudes) pour les assister A identifier leurs besoins prioritaires. L'ONG-DC participe A cet exercice, dont la methodologie figure en Annexe 2. b. Etude de Faisabilite. L'evaluation de la faisabilite technique economique et sociale du sous- projet identifie est effectuee par la Communaute dans le cadre de l'enquete participative, avec I'appui de l'ONG-DC et le conseil des Services Techniques regionaux et locaux de l'Administration. Cette evaluation est conduite A I'aide de Fiches types d'Evaluation de Faisabilite (FEF) mises A la disposition du consultant par le BGP. Pour chaque type de sous-projet, une FEF specifique fournit les differentes carateristiques d'un ouvrage standard et des mesures d'accompagnement pouvant &re associees, et les criteres de faisabilite: (i) institutionnelle, par exemple, les criteres de la carte scolaire ou de la carte de sante pour l'implantation d'un nouvel equipement; (ii)technique, par exemple, les conditions de site, la nature des sols requise, les quantites de materiaux et de main d'oeuvre qualifiee et non qualifiee exigees par unite (s'il s'agit d'un barrage ou d'une piste, il s'agit d'unite de longueur); (ii) financiere, c'est A dire le cout total de l'operation, sa decomposition entre materiaux locaux et non locaux, main d'oeuvre qualifiee et non qualifiee et la repartition possible de ces couts entre la Communaute (sous forme de travail ou de materiaux) et l'entreprises; (iii) economique, en particulier les benefices escomptes et les charges recurrentes nouvelles generees par le fonctionnement du nouvel equipement; et (iv) sociales, notamment la faisabilite de l'effort de la communaute, liee en particulier aux calendriers agricoles. Ces fiches, validees par les ministeres techniques concernes, sont utilisees par leurs services deconcentres pour la validation des investissements physiques prevus dans les sous-projets. c. Requete des communautes. Le sous-projet considere prioritaire par une communaute et dont la faisabilite est 6tablie par rapport aux criteres FEF fait l'objet d'une requete par cette communaute qu'elle soumet au BGP avec les rapports des etudes de faisabilite. d. Procedure d'Approbation. Une Commission Technique d'Evaluation (CTE), composee des MOD et du BGP, se reunit pour selectionner les sous-projets soumis, qui repondent aux criteres d'e6igibilite figurant en Annexe 17. Les sous-projets retenus par la CE sont approuv6s par le BGP 86 sous reserve des resultats de l'etude technique et des disponibilit6s financieres. Pour ces sous-projet, le MOD procede alors au recrutement du Maitre d'Oeuvre (voir para 3.6). Pour les sous-projets non retenus, la CE formule des commentaires et recommandations A l'attention de la Communaute. e. Calendrier. Les decisions d'approbation des sous-projets par le BGP sont prises au plus tard 30 jours pour compter de la date de reception par le BGP, d'une requ8te de financement soumise par la communaute concernee et validee par le CLD. Le modele de cette requete figure en annexe no 5. 3.5 MISE EN PLACE DES MAITRES D'OEUVRE a. Recrutement des Maitres d'Oeuvre. Le BGP etablit un registre des BET competents dans les differents secteurs susceptibles d'interesser le Projet et ayant exprime leur inter8t pour une mission de Maitrise d'Oeuvre dans le projet, sur la base des reponses A un Appel d'Expression d'Inter8t (AEI) publie dans la presse nationale, conforme au modele en Annexe no 9 et definissant les criteres de qualification. La liste est mise A jour chaque annee par le BGP par re-publication de l'AEI. Les competences techniques des BET sont evaluees par une Commission comprenant des representants du BGP assistes, autant que de besoin, par des personnes ressources competentes dans les secteurs consideres. Le MOD procede au recrutement d'un ou de plusieurs MO pour les prestations dans les Termes de Reference figurant en Annexe 16. Les MO sont recrutes par competition en utilisant la procedure de Selection Basee sur la Qualite et le Cout (SBQC) mise en oeuvre par le MOD. La Lettre d'Invitation (LDI), conforme au modele standard de l'IDA, est transmise par le MOD A un nombre restreint de BET, dont la liste est etablie de preference A partir du registre des BET prealablement constitue et mis A jour par le BGP. b. Evaluation et approbation des offres. Les offres sont evaluees par un Comite Technique d'Evaluation (CTE) comprenant des representants du MOD conformement aux procedures de passation et de gestion des marches de services de consultant decrites dans 5.2.c. Le rapport du CTE est soumis A l'approbation du Directeur G6neral du BGP. c. Revue prealable. Dans la mesure oa les documents de consultation sont standards, la revue prealable de l'IDA ne portera pas sur les LDI ni les TDR, mais sur les listes restreintes et les rapports d'evaluation des offres pour la premiere annee du projet dans la limite des seuils indiques dans l'Accord de Credit. En fonction du resultat de cette premiere annee, la revue prdalable de l'IDA pourra 8tre convertie en revue a posteriori. 3.6. ETUDE TECHNIQUE DETAILLEE a. Objectif de l'Etude Technique Detaillee. L'etude technique detaillee des travaux d'un sous- projet inclut autant que de besoin les 6tudes d'environnement cle l'ouvrage (resistance des sols, pedologie, topographie, hydrologie, etc.), les 6tudes architecturales et d'ingenierie de l'ouvrage (r6sistance des materiaux, etudes de b6ton, etc). Elle calcule en detail les quantites de materiaux, 6quipement et travail, elle estime les couts previsionnels et planifie le calendrier previsionnel des travaux en fonction des differentes contraintes de personnel et d'approvisionnement des materiaux. En particulier, elle etudie en detail la repartition des taches entre la, Communaute et l'entreprise pour eviter, autant que possible, les chevauchements et l'imbrication des deux (par exemple, s'il est prevu que la communaute fournisse des materiaux, elle le fait avant l'intervention de 1'entreprise). La partie concernant la contribution villageoise estime en detail le nombre de personnes xjour etlou 87 les quantites, qualite et localisation des materiaux a fournir, et planifie le calendrier en fonction des autres activites de la Communaute. b. Approbation de l'Etude Technique. L'etude technique, y compris 1'estimation financiere des travaux est soumise au cas ou la legislation nationale l'exige, au visa des Services Techniques deconcentres des Administrations competentes. Elle est ensuite transmise au BGP, pour approbation finale du sous-projet. c. Accord de sous-projet. Un accord de sous-projet est signe par la communaute et le BGP, vis6 par le CLD pour les sous-projet approuves, conforme au modele figurant en Annexe 6. d. Revue pr6alable. Tous travaux d'un montant estime superieur au seuil indique dans l'Accord de credit seront soumis a la non objection prealable de l'IDA avant d'etre definitivement acceptes. 3.7. REALISATION DES INVESTISSEMENTS PHYSIQUES a. Objectif de la realisation des travaux. L'entreprise a pour mission de realiser les travaux prevus dans le sous-projet dont la technicite, le volume et la complexite ne sont pas a la portee de la Communaute. Ces travaux sont decrits par les plans et les specifications techniques du Dossier d'Appel d'Offres (DAO) prepar6 par le MO, selon les regles de l'art et un modele qui sera approuve par ]'IDA et annexe au present manuel. b. Recrutement de l'Entreprise. Les DAO resultant des etudes techniques d6taillees sont prepares par les MO pour l'ensemble des ouvrages a construire d'un meme type ou des amenagements a realiser de meme nature. Chaque DAO groupe les travaux en Lots, en fonction de leur proximite geographique. c. Revue pr6alable. Tout marche d'un rnontant superieur au seuil indique dans l'Accord de credit est soumis a la non-objection de l'IDA avant sa signature par le MOD. d. Realisation des travaux. Les travaux de la communaute sont fournis par celle-ci conformement aux specifications de l'etude technique, ainsi que le stipule l'Accord de Sous-Projet. L'organisation des travaux est discutee et arretee par le Comite de Gestion du Projet de la communaute avec I'ADC et le MO. Les travaux de l'entreprise sont executes conformement au marche de travaux entre l'entreprise et le MOD. e. Suivi des travaux. Les travaux de la communaute sont suivis, sur le plan technique par le MO avec la collaboration de 1'ADC. Les travaux de l'entreprise sont suivis par le MO et le representant la communaute designe pour cela par son Comite de Gestion du Projet. La conformite des travaux de l'entreprise avec les specifications techniques du DAO et la qualite de leur execution sont contr6les par le MO au cours de reunions de chantier hebdomadaires. Le MO certifie la conformite des ouvrages avec les specifications techniques et 1'exactitude des decomptes de travaux etablis par 1'entreprise pour paiement par le MOD. f. Reception des travaux. Apres leurs receptions provisoires, les ouvrages sont remis a la communaute par le BGP. Le delai de garantie des travaux par l'Entreprise est de 12 mois. Les receptions provisoires et definitives sont prononcees par le MOD en presence de la communaute, du BGP, du CLD et des repr6sentants des services techniques deconcentres concernees, qui signent leurs proces-verbaux. 88 g. Supervision. La supervision de I'avancement du programme de travaux est assure par le MOD dans le cadre de sa convention avec le BGP. De son cete, le BGP assure egalement une supervision generale de l'avancement de l'ensemble des programmes delegu6s aux MOD. 3.8. SUIVI ET EVALUATION a. Objectif et outils Le suivi/evaluation consiste a (i) arreter de facon participative une liste d'indicateurs en fonction des besoins en information de tous les acteurs ; (ii) collecter des donnees en vue de calculer les valeurs de ces indicateurs ; (iii) analyser ces valeurs pour: * mieux fixer les objectifs aussi bien pour les sous-projets que pour le projet, et mesurer leur degre d'atteinte * analyser les forces et faiblesses des modes d'execution pour prendre des mesures d'amelioration de la mise en oeuvre des actions, * adapter l'execution des sous-projets aux circonstances et contextes particuliers. - tirer des enseignements enrichissant pour leur lar,ge diffusion aupres des beneficiaires et de tous les intervenants dans les initiatives des base. Le suivi/lvaluation est conduit a tous les niveaux, a l'aide d'un ensemble de fiches permettant de collecter les donn6es et informations necessaires au calcul des indicateurs: * fiches de suivi-execution reparties en fiches journalieres et hebdomadaires de collecte et en fiches mensuelles d'agregation des donnees sur les activites de mise en oeuvre des sous-projets, * fiches de suivi-impact pour cerner la situation socio-economique des beneficiaires, les capacites des differents partenaires avant et apres les sous- projets. b. Mode d'execution Le mode operation s'articule autour de 3 etapes: Etape 1: Mise en place du systeme au niveau local Les ADC une fois installes dans les villages, exposent aux populations les objectifs, la methodologie, l'importance du suivi-evaluation, ainsi que la signification et l'interet de chacun des indicateurs. Ils les assistent dans la selection d'un nombre limite d'indicateurs dont les modes de calcul sont simples et qui sont adaptes au contexte de la communaute, a la nature de son sous-projet, et susceptibles d'etre compris aisement en langue locale. Les ADC forment ensuite les Animateurs Villageois de Develappement (AVD) et les responsables des travaux dans l'utilisation des outils (remplissage des fiches, methode de calcul et d'agregation des indicateurs, methode d'analyse et de restitution des tendances observees, etc.) 89 Etape 2: Collecte et traitement preliminaire des informations Les fiches hebdomadaires de collecte sont remplies par les ADC avec l'assistance des AVD, des responsables des travaux, les membres competents des comites de gestion. Chaque fin du mois, les donnees des fiches hebdomadaires sont a leur tour agregees. Les tendances resultant de ces agregations sont discutees hebdomadairement et mensuellement avec les intervenants, les AVD, les representants des communautes pour identifier les points forts et les points faibles des activites menees et arreter les mesures correctives eventuelles. Les ADC ajustent leurs analyses en fonction des resultats des ces discussions et elaborent des rapports preliminaires qu'ils soumettent aux responsables competents de l'ONG-DC pour approfondissement. Etape 3: Centralisation, traitement et diffusion * Par programme del6gue: Pour chacun des lots, le MOD centralise et analyse les rapports mensuels des ONG-DC, procede aux verifications et corrections necessaires, discute de ses constats et propositions de mesures avec l'ONG-DC, elabore un rapport de synthese couvrant tous les sous-projets du lot qu'il soumet au BGP. - Pour l'ensemble du projet: Les informations fournies par les MOD sont saisies et centralisees dans la base de donnees informatisees du BGP qui contient par ailleurs les donnees sur la gestion financiere, et en particulier sur la gestion des conventions et contrats. Le specialiste en Suivi-evaluation du BGP procede au rapprochement de ces donnees avec les indicateurs d'activites operationnelles, et a un rapprochement des indicateurs des differents sous-projets pour 6laborer un rapport portant sur l'ensemble des activites du projet, assorti des mesures d'ameliorations. Ces mesures, une fois approuvees sont communiquees aux responsables et intervenants concernes en vue de leur application. Trimestriellement, le specialiste en Suivi-evaluation elabore un rapport beaucoup plus axes sur les enseignements permettant d'ameliorer l'execution des programmes delegues. Ces enseignements sont diffuses a travers un bulletin d'information que le BGP publie periodiquement. 90 SECTION IV - PROCEDURES ADMINISTRATIVES ET FINANCIERES 4.1. AU NIVEAU DU BGP a. Gestion. La gestion financiere des fonds du Projet: c'est A dire des fonds du Gouvernement au titre de la contrepartie de celui-ci au financement du Projet et du Credit de l'IDA (A l'exclusion des apports des communaut6s), est assuree par le Directeur General du BGP. Les fonds de contrepartie sont g6res selon les regles de la comptabilite applicable au Mali et conformement aux dispositions du Pr6sent Manuel des Proc6dures. Les fonds de l'IDA sont geres ccnform6ment A l'Accord de Credit, au Rapport d'Evaluation du Projet, au Manuel de Comptabilite Generale Information Financiere et Audit (FARAH), premibre 6dition Janvier 1995. b. Ressources financibres du BGP. Pour financer les activites du PAIB, le BGP dispose des fonds de contrepartie du Gouvernement dans le projet -- dont le volume annuel est determine dans le Rapport d'Evaluation du Projet (REP) -- ainsi que du Credit de [" IDA. * Les fonds de contrepartie du Gouvernement pour le PAIB sont geres par le BGP qui ouvrira un compte (CP) dans une banque commerciale dans leqiiel le Gouvernement transferera par tranches les fonds de contrepartie au debut de chaque sernestre. * Les fonds du Credit de l'IDA pour le PAIB sont geres par le BGP. Le BGP ouvrira un Compte Special (CS) dans une banque commerciale. A la mise en vigueur du Credit, l'IDA d6posera dans le CS un montant initial de 500.000 dollars qui pourra etre port6 A 1.000.000 dollars EU, correspondant A environ 6 mois des depenses du Projet, dbs que les montant des decaissements sur le CS auront atteint 2 millions de dollars. c. Decaissements au niveau central A partir du CP et du CS. Le BGP effectuera, A partir du CP et/ou du CS ou par Demande de Paiement Direct (DPD) a l'IDA, les decaissements pour: * le financement des Conventions de Maitrise d'Ouvrage Delegu6e pour la realisation des sous-projets selon le principe du "compte roulant" decrit au paragraphe 4.2. A chaque paiement, le BGP transferera les fonds necessaires A partir du CS pour la fraction des d6penses financees par l'IDA, et A partir du CP pour la ifraction des depenses financees par le Gouvernement; * les paiements des honoraires des Maitres d'Ouvrage Delegu6s pour leurs services de gestion des contrats qui leurs sont d6legues (finances A 100% par l'IDA); * les paiements de toutes les depenses eligibles pour la coniposante Appui Institutionnel. * le financement des Recherches Op6rationnelles. d. Modalites de decaissement. Les paiements des depenses eligibles au financement du Credit de l'IDA seront effectu6s a partir du CS pour les contrats d'acquisition des biens d'un montant inferieur A l'equivalent de 100.000 dollars EU et pour les contrats de consultants individuels d'un montant inferieur A 50.000 dollars. Au-dela de ces montants, le BGP fera effectuer les paiements sur le Cr6dit directement par l'IDA (par la procedure de demande de paiement direct). e. Reapprovisionnement du Compte Sp6cial. Chaque mois, le BGP transmettra A l'IDA une demande de r6alimentation du Compte Special sur la base du modble standard de l'IDA. 91 4.2. AU NIVEAU DES MAITRES D'OUVRAGE DELEGUES a. Gestion financiere. Les MOD ont, par del6gation du BGP, la gestion des fonds destin6s au paiment des contrats dont ils assurent la gestion (contrats d'ONG-DC, d'Entreprises et de ma1itres d'Oeuvres). Pour gerer ces fonds, les MOD ouvriront un compte dans une banque commerciale, distinct (du) des autres comptes bancaires du MOD. b. Ressources initiales. Au moment de la signature de la Convention par laquelle le BGP delegue au MOD la gestion d'un ensemble de contrats de travaux et de services correspondant A un programme determine de sous-projets, le BGP transf&re au MOD une avance de fonds correspondant A 30 % du montant total previsionnel de 1'ensemble des contrats du programme dont le MOD assurera la gestion. Cette avance sera versee par le BGP contre presentation par le MOD d'une caution bancaire couvrant 100 % du montant de l'avance, ou d'une garantie 6quivalente acceptable par l'IDA. Pour les avances de demarrage d'un montant ne depassant pas 10% du montant du programme delegue, le MOD est dispense de la presentation de la caution bancaire. Dans ce cas et lorsque le montant des demandes de paiement des executants d6passe le solde du compte du programme delegue, le BGP, apres avoir v6rifi6 la regularite des depenses dejA effectuees par un rapprochement bancaire, peut transferer au MOD le montant des demandes de paiement certifiees par le MOD pour les maitres d'oeuvre et les ONG-DC et par le MO pour les entreprises. c. Paiements des Contrats. Les MOD assurent le paiement des contrats dont ils assurent la gestion dans le cadre de leur Convention de Maitrise d'Ouvrage Deleguee avec le BGP, selon les regles suivantes: les paiements des services de chaque ONG-DC sont effectues mensuellement par le MOD sur la base des factures de l'ONG-DC accompagnees du rapport mensuel d'activit6 de l'ONG-DC pour la periode consideree, et des fiches de suivi et evaluation visees par le representant de la Communaute. Prealablement au paiement, le MOD s'assure que le rapport d'activite rend compte de prestations effectivement realisees par l'ONG-DC. Les activites figurant dans le rapport et effectivement realisees seront comparees par le MOD aux activites prevues dans le contrat pour la periode couverte par la facture. En cas de difference constatee dans l'activit6 de l'ONG-DC, le montant des paiements sera ajuste en consequence par le MOD de facon A ce que les paiements correspondent aux services effectivement rendus par l'ONG-DC. * Les paiements des travaux de chaque Entreprise sont effectues mensuellement par le MOD sur la base d'un d6compte mensuel de travaux presente par l'Entreprise chiffrant les travaux realises, certifie par le Maitre d'Oeuvre, avec l'avis du representant de la Communaute charge du suivi des travaux. * Les paiements des services de chaque Maitre d'Oeuvre (MO) sont effectues au prorata de l'avancement des travaux du chantier surveille par le MO (comprenant les travaux assures par la communaute et les travaux assures par I'Entreprise) avec l'avis du representant de la communaute charge du suivi des travaux. Dans le cas ou un contrat gere par le MOD serait d'un montant superieur au seuil prevu par I'Accord de Credit de l'IDA pour la "revue prealable" de l'IDA, les paiements par le MOD des factures relatives A ce contrat seraient 6galement soumises A la revue prealable de l'IDA. d. Reapprovisionnement des MOD. Chaque mois, chaque MOD presentera au BGP une demande de reapprovisionnement de son compte, sur la base d'un rapport sur l'avancement des paiements qu'il aura effectue pour les contrats dont il a la gestion, complete par un rapport sur l'etat d'avancement des sous-projets dont le modele figure en Annexe. 92 4.3. COMPTABILITE DU PROJET 4.3. 1. SYSTEME COMPTABLE AU NIVEAU CENTRAL. a. Compte Special. Afin de permettre au BGP d'effectuer dans les delais prevus les operations de paiements, le BGP est titulaire pour l'Accord de credit d'un Compte Special ouvert dans une banque commerciale du Mali qui fonctionne sous la double signature du Directeur General du BGP et du responsable de la cellule finance et comptabilite. Ce compte est alimentb au depart par une avance versee par l'IDA (voir paragraphe 4.1.b). Cette avance est calculee de facon a couvrir approximativement quatre mois de paiements du BGP. b. Demandes de realimentation. Des que le cumul des paiements effectues atteint ou depasse le tiers du montant de l'avance initiale (en moyenne tous les mois), le BGP presente, par l'intermediaire du Ministere assurant les fonctions de Gouverneur de l'IDA ou de son mandataire, a l'IDA une demande de realimentation A hauteur des sommes payees, justifiee par un etat detaille des paiements effectues, certifie par le Directeur General du BGP (dtat certifie de depenses). Les pieces justificatives sont conservees par le BGP et tenues en permanence A la disposition des reviseurs- comptables, de l'IDA et du Ministere assuman les fonctions de C;ouverneur de l'IDA. c. Procedures de realimentation. Les demandes de realimentation sont adressees a l'IDA par le Ministre assurant les fonctions de Gouverneur de l'lDA ou son mandataire. Passe un d6lai de quinze jours ouvrables, si la realimentation n'a pas et effectuee, le IBGP adresse un telex de relance a l'IDA afin notamment d'obtenir communication des references du virement. En possession de cette derniere information, le BGP alerte la banque destinataire des fonds afin que celle-ci procede, le cas 6ch6ant, aux recherches necessaires. d. Etats certifies de depenses. Les etats certifies de depenses fournissent une liste detaillee de tous les paiements effectues et pour chacun la reference precise des pieces justificatives (y compris code de classement) conservees par le BGP. Les etats certifies de depenses sont prepares par le responsable de la cellule finance et comptabilite sous la responsabilit6 du Directeur Gen6ral du BGP. e. Engagements. Le marche constitue la reference elementaire de comptabilisation des engagements et des decaissements. D&s la signature d'un marchb, la cellule finance et comptabilite ouvre une fiche-marche et enregistre un engagement egal au montant de ce marcbh. La date et le montant de chaque reglement sont enregistres au fur et A mesure dans la fiche-marche; A tout moment la part engagee non decaissee est la difference entre l'engagement initial et la somme des reglements dejA effectues. f. Ordonnancement des paiements. II comporte les operations suivantes: * preparation des cheques ou ordres de virement pour la partie hors taxes nette a payer aux MOD, aux consultants et aux fournisseurs; et * inscription du reglement dans la fiche marche. g. Signature des cheques et ordres de virement. Les cheques et ordres de virement sont co- signes par le Directeur General du BGP et le responsable de la cellule finance et comptabilite du BGP.Une photocopie du cheque ou de l'ordre de virement signe est annexde au decompte avant 93 classement de celui-ci parmi les pieces comptables justificatives conservees par le BGP A la disposition des reviseurs comptables. h. Pieces justificatives. Les pieces justificatives de chaque paiement (facture, decompte et situations de travaux annex6es, copie du cheque ou de l'ordre de virement signe, copie des delgations de signature le cas echeant) sont classees selon un systeme de numerotation chronologique. Un fichier informatique des pieces justificatives est tenu A jour en permanence. 4.3.2. SYSTEME COMPTABLE POUR LES MOD a. Comptabilite et engagements de d6penses. Chaque MOD tient une comptabilite des depenses du PAIB, distincte des depenses effectuees par le MOD pour d'autres projets sur d'autres financements. Pour chaque contrat dont la gestion est assur6e par le MOD (contrats d'ONG-DC, d'Entreprises et de Maitres d'Oeuvre), le contrat constitue la reference 6lementaire de comptabilisation des engagements et des decaissements du MOD. Des la signature d'un contrat, le MOD donne un numero au contrat, ouvre une fiche-contrat et enregistre un engagement dgal au montant de ce contrat. La date et le montant de chaque reglement sont enregistres au fur et A mesure dans la fiche-contrat; A tout moment la part engagee non decaissee est la difference entre l1engagement initial et la somme des reglements dejA effectues. b. Paiements des contrats. Sauf stipulation contraire figurant dans le contrat, les decomptes sont presentes mensuellement au MOD par les contractants (ONG-DC, Entreprise, Maitre d'Oeuvre). Tout decompte est obligatoirement justifie par une situation des actions (travaux, fournitures, ou prestation de services), certifie par le Maitre d'Oeuvre dans le cas du paiement des marches de travaux, et, dans tous les cas, avec l'avis du representant de la communaute charge du suivi des travaux. Le decompte precise le montant hors taxes des actions realisees, le montant de la deduction 6ventuelle au titre de l'avance de demarrage, et le total A payer ainsi que la reference de la (ou des) situation(s) pr6cedentes et des paiements dejA re,us. 11 est date et signe par la personne habilitee a representer le contractant. Dans le cas ou le contractant est la communaute beneficiaire, le decompte est prepare par le MOD et signe par le representant de la communaute beneficiaire. Le MOD verifie le decompte et les situations de travaux annex6es, il contr6le la compatibilite du decompte avec le reliquat engage non decaisse qui figure sur la fiche-contrat et procede au reglement. Sauf cas de force majeure dument justifie, le delai total entre la reception du decompte par le MOD et le paiement au contractant (ou 1'envoi de l'ordre de virement A la banque) ne doit pas exceder trente (30) jours ouvrables. Le respect de cette regle constitue l'un des criteres d'evaluation des performances du MOD concerne. A la reception definitive des actions, il est procede A la liberation de la retenue de garantie ou du solde de cette retenue apres execution des travaux necessaires a la lev6e des reserves 6ventuelles prononc6es lors de la reception provisoire. Le contrat est donc cl6ture, et le reliquat eventuel est restitue au BGP. c. Pieces justificatives. Les pieces justificatives sont conservee par le MOD et sont tenues en permanence A la disposition des auditeurs, des representants du Ministre assurant les fonctions de Gouverneur de l'IDA et de l'IDA, elle-meme. 4.4. RAPPORTS D'ACTIVITE 94 Les rapports d'activitds doivent foumir toutes les donnees et iniFormations necessaires pour le Suivi et l'Evaluation (S&E) du Projet. 4.4.1. Rapports d'Activite au niveau central Le BGP presente trimestriellement au Ministere de Tutelle, au C'onseil d'Administration de I'AIB et l'IDA un rapport d'activites relatif aux trois mois ecoules et comprenant (i) une comparaison de l'etat effectif des travaux et des finances par rapport aux previsions; (ii) des previsions concernant le projet, actualisees tous les six mois et (iii) un etat de la passation des marches. Etabli selon le plan figurant en annexe n° 21, ce rapport doit egalement fournit sous une forme synthetique et standardisee des informtions sur: (i) le ciblage des zones d'intervention (ii) le choix des MOD (iii) les enqu8tes participatives et les etudes (iv) la selection et l'approbation des sous-projets (v) I'execution des sous-projets (vi) les indicateurs de suivii-evaluation (vii) la situation financiere de chaque programme delegue et de 1'ensemble du projet (viii) la collaboration avec les partenaires (services etailiques, ONG et associations, projets de developpement et bailleurs de fontds) (ix) toute autre information jugee3 utile pour eclairer sur le deroulement du projet le Ministere de Tutelle, le Conseil d'Adminsitration de I'AIB et l'IDA Le BGP etablira en outre un rapport de fin d'execution dans les six mois qui suivront la date de cl6ture du credit. 4.4.2. Rapports d'Activite des MOD a. Rapports reguliers. Chaque MOD presente au BGP trimestriellement un rapport d'activites relatif aux trois mois ecoules. II tient informe les beneficiaires et les CLD du contenu de ce rapport. Le rapport, conforme A un modele-type etabli par le BGP, fournit sous une forme synthetique et standardisee des informations sur: (i) le lancement des consultations pour l'attribution des contrats de prestations de service, de travaux ou de fournitures; (ii) I'attribution de ces contrats et leur signature; (iii) la situation financiere de son lot et de chaque sous-projet, avec les mouvements du mois et cumules; (iv) 1'etat d'execution des differents contrats, avec ses commentaires; (v) le niveau de performance de 1'execution des sous-projets (6cart entre prevision et realisation) avec ses commentaires; 95 (vi) les prestations d'assistance ou d'encadrement fournies aux contractants par lui- meme ou par un autre prestataire; (vii) la participation des beneficiaires A l'execution du sous-projet; (viii) les prestations de formation et de senbililisation des beneficiaires: nombre, type de formation et nombre de participants (ix) le respect des accord de projet par les beneficiaires avec ses commentaires et recommandations, ainsi que le compte rendu sommaire des reunions tenues avec les b6n6ficiaires; (x) toute autre information jugee utile qui peut eclairer le BGP sur le deroulement du sous-projet. b. Rapport de fin de Sous-Projet Dans les six mois apres l'achevement total de chaque sous- projet, le MOD prepare et remet un rapport d'achevement du sous-projet portant notamment sur: (a) le degre d'atteinte des performances du sous-projet, sa mise en oeuvre et les principaux facteurs qui en ont affecte sa bonne marche, le devenir de ses acquis et sa prise en charge par les populations beneficiaires, les performances des contractants et les lecons tirees de 1'execution du Sous-Projet; (b) les indicateurs cles de suivi et d'evaluation du sous-projet, notamment le calendrier d'execution, les cofits prevus et realises, les etudes et actions de sensibilisation menees, la participation des beneficiaires, et les resultats atteints. 4.5 AUDITS. a. Audits financiers. Les comptes du Projet, comprenant le Compte Special et les comptes de sous-projets geres par les MOD sont audites trimestriellement pendant la premiere annee et ensuite tous les semestres, par un auditeur recrute par le BGP. Les audits sont conduits conformement aux principes figurant dans les Directives pour l 'etablissement des rapports financiers et la revision des comptes des projets finances par la Banque mondiale - Mars 1992, et dans le Manuel de Comptahilite generale - Information financiere et Audit - Janvier 1995. Les Auditeurs apportent une attention particuliere a la verification de l'existence, de la regularite,du classement approprie des pieces justificatives des depenses qui sont recapitulees sur les etats certifies de depenses et qui appuient les demandes de realimentation des comptes de sous-projets geres par les MOD. b. Audits techniques. Les MOD sont egalement soumis A un audit technique sur la qualite des ouvrages ou actions receptionnes. Selon des principes similaires A ceux applicables A l'audit des comptes financiers, les experts verifient et certifient l'application correcte A tous les niveaux, dans l'esprit et la forme des directives figurant dans le present Manuel de Procedures et le respect de 1'ensemble des obligations contractuelles auxquelles le MOD est soumis. c. Obligations particulieres des MODs lors des audits. Les auditeurs sont introduits par le Directeur General du BGP aupres des differents MODs lors de leur premiere visite. Un bureau est mis A la disposition des auditeurs de gestion par chaque MOD et un agent du MOD est designe pour repondre aux demandes de documents et faciliter materiellement la tache des auditeurs. Dans toute la mesure du possible, le calendrier des interventions des auditeurs des MOD est organise de fa,on A limiter la perturbation que ces interventions apportent A 1'execution des taches courantes du personnel. Toutefois, le personnel doit se considerer comme mobilise en permanence pendant ces interventions et donner la priorite aux sollicitations qui peuvent en resulter sur l'execution des autres 96 taches. Les auditeurs dfiment accredites par le Directeur General du BGP ont acces sans exception A tous les documents relatifs aux depenses effectuees par les MOD dans le cadre de la Convention qui les lie au BGP, et le personnel du MOD est tenu de donner suite, dans les meilleurs d6lais, a toute demande de communication de ces documents et de repondre avec exactitude A toute question posee. 97 SECTION V. PROCEDURES DE PASSATION ET DE GESTION DES MARCHES 5.1. PASSATION ET GESTION DES MARCHES PAR LE BGP a. Generalites. Les marches pass6s par le BGP pour la realisation du PAIB seront conformes aux Directives suivantes de la Banque Mondiale: * Pour les marches d'acquisition de biens, les procedures doivent etre conformes aux Directives - Passation des Marches finances par les Prets de la Bird et les Credits de l 'IDA, Janvier 1995, Mises i jour janvier et aout 1996. * Pour tous les marches de Consultants, y compris les Conventions de Mai^trise d'Ouvrage Deleguee, les procedures doivent etre conformes aux Guidelines - Selection and Employment of Consultants by World Bank Borrowers, January 1997. b. Marches d'acquisition de biens. * Pour les marches dont le montant estime est superieur A 1'6quivalent de 100.000 dollars EU, la procedure applicable est celle de l'Appel d'Offres International et le modele de Dossier d'Appel d'Offres international (DAOI) est le document: Passation des Marches de Fournitures, Banque Mondiale, Janvier 1995. Le modele de rapport d'evaluation des offres est le Rapport d'Evaluation des Offres - Guide - Passation des Marches de Fourniture ou de Travaux, Banque Mondiale, Avril 1996. * Pour les marches dont le montant estime est inferieur A l'quivalent de 100.000 dollars EU, les procedures applicables sont celles de l'Appel d'Offres National. Le modele du Dossier d'Appel d'Offres est conforme A celui de l'IDA. c. Marches de services de consultants. * Pour toute selection de consultants (firmes), le BGP publiera une Sollicitation de Manifestation d'Interet (SMI). Les SMI seront conformes aux modeles qui figurent en annexes n° 7, 8, et 9 pour constituer les fichiers des ONG-DC, Maitres d'Oeuvre et Maitres d'Ouvrage Delegues A partir desquels seront ulterieurement constitues les listes restreintes. Pour les autres consultants, le BGP publiera une SMI conforme au modele : Selection de Consultants par les Emprunteurs de la Banque - Sollicitations de Manifestation d'Interet. * Pour tous les marches de Consultant, la Lettre d'Invitation (LDI) doit etre conforme au Modele de Lettre d'Invitation (ai utiliser lorsque le prix est un facteur de selection) edited septembre 18, 1996. * Pour les marches de Consultants (firmes), le modele de contrat doit etre conforme au Contrat Type - Services de Consultants - Contrat ai remuniration forfaitaire, Banque Mondiale, Juin 1995. * Pour les contrats de Mai^trise d'Ouvrage Deleguee (denomme Conventions), le modele de Convention est fourni en Annexe 13. 98 5.2. PASSATION ET GESTION DES MARCHES PAR LE MOD a. Gen6ralites. Les marches passes par chaque MOD pour la realisation des sous-projets objet de sa Convention de Maitrise d'Ouvrage Delegue doivent etre passes selon des procedures conformes au present Manuel de Procedures. b. Contrat de services avec les ONG-DC. Les contrats cle service seront tous passes par le MOD sur la base des * Lettre d'Invitation (LDI ). La lettre d'invitation preparee par le MOD sera conforme au modele Modele de Lettre d'Invitation (a utiliser lorsque le prix est un facteur de selection) edited septembre 18, 1996. La liste restreinte sera de preference constituee par le MOD A partir du fichier des Consultants ONG-DC tenu A jour par le BGP. Les Termes de R6ference de la mission de l'ONG-DC figurent en annexe 11 au present Manuel de Procedures. * Commission d'evaluation. Les commissions d'evaluation seront convoqu6es par le MOD et auront la composition indiquee au paragraphe 3.3b. * Contrat MOD - ONG-DC. Le contrat sera conforme au. modele en annexe no 14 (Contrat Type - Services de Consultants - Contrat ta rimunerationforfaitaire, Banque Mondiale, Juin 1995). C. Marches de services de Maitrise d'Oeuvre - Lettre d'Invitation (LDI). La lettre d'invitation preparee par le MOD sera conforme au mod6le Modele de Lettre d'Invitation (fa utiliser lorsque le prix est un facteur de selection) edited septembre 18, 1996. La liste restreinte sera constituee par le MOD a partir du fichier des Consultants Maitres d'Oeuvre tenu Ajour par le BGRP * Commission d'evaluation. Les commissions d'evaluation seront convoquees par le MOD et auront la composition indiquee au paragraphe 3.5.b. * Contrat de Maitres d'Oeuvre. Le contrat passe par les MOD avec les Maitres d'Oeuvre recutees seront conformes au modele qui figure en annexe 16 au present Manuel de Procedures. d. March6s de travaux avec les Entreprises * Appel d'Offres. Les marches de travaux seront passes par les MOD apres concurrence selon la procedure de l'Appel d'Offres National (AON) sur la base du modele de Dossier d'Appel d'offres disponible au sein du BGP, A l'exception des marches de travaux qu'il ne serait pas possible de grouper pour atteindre un couit estimatif d'au moins 50.000 US$ equivalent pour lesquels la procedure des 3 quotations est utilise. Les offres financieres sont present6e sous forme de rabais propose par 1'entreprise sur le coOt tctal ou sur les coats unitaires par rapport au devis quantitatif estimatif fourni dans le DAO. L'entreprise qualifiee qui a propose le rabais le plus important est retenue. * Commission d'evaluation. Les commissions d'evaluation seront convoqu6es par le MOD et auront la composition indiquee au paragraphe 3.5.b. * Contrat d'Entreprises . Le contrat passe par les MOD avec les entreprises recutees seront conformes au modele qui figure en annexe 15 au present Manuel de Procedures. 99 ~~~~~~ANNEX XI t t i , ..- . S c 1E I | z / '~~ e l | l .S .t.;.. t , | ~I | Ve,,, ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~; !m m-- ,,¢e _ R -:--l'-"' X :'- ¢ Y __ I "_ _ . v~~. MALI GRASSROOTS HUNGER AND POVERTY PROJECT Disbursement Profie/Profil do Debourenients DobArmnt5l Profilu/ L° .G..ora.oot. Hunger utd Povorty Project -b- Regional Sector Profile ______________ ~D.boi.v.gm.njs PluMi DA fiscw ywm a&d Country- 100.00% _ quarters By Quartr Custuwstive Cre dit Al Sectors Ann. budgta,w Pay-tous 90 00% - IDA ct trnetes Pa,tar Difnst, Cuwwati Credt 5ats.e/ ( US minion) (US miNion) 1%) (%M 1999 1 1.4 1.4 6.51% 0.00% 80.00%A 2 1.9 3.3 16.35% 0.00% 3 0.7 4.0 18.60% 1.26% 4 0.7 4.7 21.86% 2.50% / 2000 1 0.7 5.4 25.12% 6.25% : 70.00%f 2 1.1 6.5 30.23% 10.00% 3 1.1 7.6 35.35% 12.00% 4 1.1 8.7 40.47% 14.00% .~60.00%6 2001 1 1.3 10.0 46.51% 16.00% 2 1.3 11.3 52.56% 18.00% 3 1.3 12.6 68.60% 24.00% I-' 4 1.3 13.9 84.85% 30.00% 50.00% 0 2002 1 1.5 15.4 71.63% 36.00% 2 1.5 16.9 78.60% 42.00% 3 1.5 18.4 85.58% 48.00% u 40 - 4 1.4 19.8 92.09% 54.00% 2003 1 0.7 20.5 95.35% 58.00% 4) 2 0.6 21.0 97.67% 62.00% 3 0.3 21.3 99.07% 66.00% 30.00% 4 0.2 21.5 100.00% 70.00% 2004 1 21.61 100.00% 72.00% 2 . 21.5 100.00% 74.00% 20.00% T 10.00%A 0.00% I I Fiscal Year (Exercica) o l _ 0c -. aAGRPO8.xLSaI4180hibn 101 Annex XIII Page 1 of 1 Supervision Plan Supervision will be carried out according to the supervision plan below. Supervision mnissions should examine the following: * Collaboration oetween Government, NGOs and the Association d'Appui aux Initiatives de Base (AAIB) * Performance of the Director General * Level of participation of communities in realization of their priorities * Coordination with the local development committees (CLDs) * Effectiveness of the IEC program in responding to community concerns * Effectiveness of the training program in strengthening local capacity * Integration of the results of beneficiary assessments and of operational research into daily project implementation * Implementation of the monitoring and evaluation system, particularly key indicators. A tentative project supervision schedule estimates 145 staffweeks as follows: Fiscal year Activities Skill requirements Staffweeks 1999 July Project Launch Workshop TTL; TM; PS; RM 40 November Examine project progress TM; FMS;Statistician; RM Visit project sites March Review pending issues TM, CDS; TS; RM 2000 July Annual review, visit project sites TM; TS; CDS; M&E; RM 25 November Review pending issues TM; FMS; Statistician; RM March Examine project progress, visit TM; TS; PS; RM project sites 2001 July Annual Review; visit project sites TM; CDS; M&E; RM 30 November Review pending issues TM; FMS; Statistician; RM March Examine project progress, visit TM;TS; RM project sites 2002 July Exanine project progress TM; RM 20 November Mid-term review TTL; TM; TS; CDS; M&E; FMS; Statistician; Lawyer; DO; RM March Examine project progress TM; TS; RM 2003 July Examnine project progress TM; RM 20 November Review pending issues TTL; TM; TS; FMS; Visit project sites; Annual review Statistician; RM March Examine project progress TM; TS; RM 2003 July Examine final project results TM; CDS; M&E; RM 10 Start project completion report NOTE: TTL = Task Team Leader, TM = Task Manager, CDS = Community Development Specialist, TS Technical Specialist, M&E = Monitoring & Evaluation Specialist, FMS = Financial Management Specialist, DO = Disbursement Officer, PS = Procurement Specialist, RM=Resident Mission 102 Annex XIV Page 1 of 9 Le systeme de Suivi & Evaluation (S&E) I. Introduction Le Gouvernement du Mali s'engage dans un important programme de lutte contre la pauvrete et la faim associant les communautes de base, les organisations non-gouvernementales (ONG) et l'Etat. Ce programme s'inscrit dans une nouvelle demarche caracterisee par une planification partant de la base, des relations partenariales et contractuelles entre tous les intervenants, une etroite complementarite entre des investissemeiits concrets et des actions visant le renforcement des capacites organisationnelles et enfin, une decentralisation de la maitrise d'ouvrage confiee a des intermediaires. Testes au cours d'une phase pilote, ces divers mecanismes ont mis en lumiere la necessite de disposer d'un systeme regulier et continu de suivi & evaluation (S&E) pour informer promptement et en temps reel les decideurs responsables aux differents palliers, de l'avancement d'un processus tres decentralise et deconcentre vers l'atteinte des objectifs vises. Concevoir et mettre en oeuvre un systeme de S&E , comme un systeme d'information utile A la decision, fluide, accessible, dynamique est un defi. Les habitudes de travail sont longues et difficiles A changer, la technologie liee A la gestion de I'information est nouvelle, le PAIB fait appel a une multitude d'acteurs (ONG, Etat, menages, structures sociales traditionnelles, prives) et partenaires, motives par des interts differents et dispers6s sur le l:erritoire. Par ailleurs, les systemes classiques de S&E, tout comme les services nationaux de statistiques, ont rarement contribue A la prise de decision des acteurs de terrain. De nouvelles avenues sont proposees dans le systeme de S&E du PAIB. II. Definition et description du systeme de S&E Le systeme de S&E con,u pour le PAIB structure et systematise la gestion de l' information, en tant qu'outil de prise de decision pour les differents acteurs associ6s au Projet. Un tel systeme d'information vise trois objectifs: * ameliorer la performance globale des acteurs associes au Projet, A la fois en terme d'efficacite dans la preparation et l'execution des activites et dans I'atteinte des objectifs developpementaux vises * perenniser les actions entreprises par les communautes * capitaliser les connaissances acquises de maniere A accelerer le processus de developpement initie par le Projet. Integre A chacune des etapes clefs du processus de decision, il permet d'identifier clairement et systematiquement les informations utiles, et d'assurer la collecte, I'analyse, le traitement et la circulation de ces informnations en fonction des besoins specifiques des differents acteurs concernes pour orienter leurs decisions vers le succes des actions. Ces informations s'inscrivent dans une demarche d'evaluation et d'ajustement continus pour atteindre les resultats escomptes. 103 Annex XIV Page 2 of 9 Types de suivi Pour concevoir le systeme de S&E du PAIB , une premiere distinction s'est averee fort utile, celle de definir deux grands types de suivi, chacun correspondant A ce que sous-entend la performance d'un projet de developpement: (i) le suivi d'execution: I'efficacite dans la mise en oeuvre de realisations concretes (ii) le suivi d'impact: l'importance des changements dans le milieu suite A ces r6alisations Chacun de ces types de suivi est distinct et fait appel A des variables specifiques, mais ils s'inscrivent dans un processus continu de collecte, analyse, evaluation d'informations liees aux decisions A prendre A chaque etape du cycle de gestion du Projet. En tant qu'outil interne de gestion axe sur les resultats, ils seront realises systematiquement par les principaux acteurs du PAIB: les communautes appuyees par l'agent de developpement communautaire, les intermediaires, le Bureau de gestion du projet. Un suivi externe sera aussi realise par l'IDA, le Ministere de tutelle, ou des etudes ponctuelles pour contr6ler effectivement la rigueur des procedures, la transparence et la qualite dans l'information qui circule et verifier concretement sur le terrain les realisations et les perceptions des beneficiaires sur les changements observes. Ce contr6le peut se faire sur simple echantillon. Les indicateurs du sysMime de Suivi & Evaluation: un cadre commun Pour mesurer la performance d'un projet comme le PAIB, associant plusieurs intervenants responsables, partenaires et motives par des interets differents, divers indicateurs seront requis. Mais une longue liste d'indicateurs se revele souvent peu utile si elle ne permet pas d'organiser les informations entre elles, de lier les differents elements qui composent un projet, de repondre aux attentes des divers intervenants et de tisser un lien commun entre eux pour leur permettre de connaitre leurs limites et potentialites individuelles et d'apprecier leurs partenaires. A l'instar des deux grands types de suivi identifi6s dans le systeme de S&E, deux grandes families d'indicateurs sont definies: (i) les indicateurs d'execution et (ii) les indicateurs de developpement (impact), formant un cadre commun, global, systematique, structure permettant aux differents acteurs de parler et comprendre le meme langage. Les dix indicateurs cles qui permettent une supervision systematique annuelle de 1'ensemble de la performance du PAIB sont les suivant (Tableau I presente en sommaire de ces indicateurs): (i) Les indicateurs d'execution sont ceux relatifs: * aux ressources apport6es par les differents intervenants au projet (input): * aux biens et services produits par les differentes activites r6alisees (output) et * A l'efficacite des procedures adoptees (processus). 104 Annex XIV Page 3 of 9 Tableau I ~~~~Indicateurs El' input. r cs dS&1. cozt par composante etpar communaute: les 4, _ : 0 X: C0000 000 .$ t; donnees utiles sont: cofits, taux de decaissement, Perfinna I0ricudon ; S ...... niveau de contribution des communautes. En ce _. Coflts par composante et communaut~ qui concerne les cofits, un systeme de 2.j > e Niveau d'assistance techniqcomptabilite analytique est un outil indispensable = tocessiEs de miseenoe~ rcesss)pour pouvoir faire des analyses cofit-efficacite et 6.5i. Performance des proc&lures(rtardsI et des analyses cofits-benefices, par type d'activite 2. er saisacio ariret par type d'acteur. En ce qui concerne le taux face gi'approcheparticipativedu de decaissement, cette donnee devient souvent PAIB I~~~~~~~~' indicateur essentiel suivi presque 1. Biens ctservicesproduits quotidiennement par le gestionnaire du Projet et 2.B6ndticiaires(groupessocio- son superviseur. En ce qui conceme le niveau de ~conornquues, femmes, mstitutions~ contribution des communautes, cette donnde indique le degrr de motivation de la communaute, Ac~vemneflbJef~fSrUveJOPpeme ses capacit6s tinancifires A s'autofinancer et A mobiliser des fonds collectifs. 2. niveau d'assistance technique (nb. h-jr pris en 2. Cpacids lcale de estin (n. etcharge par le Proj et); cette donn6e est un types renforc6s) ~~indicateur du degrd de d6pendance de la communaute iface A ses partenaires exterieurs, 4.. cpackds istituiennlicsen mpour certains types d'activit6s; d6pendance qui .4epp0=ique~stra.r6gies =t doit etre progressivement reduite ou transferee A senalbiisatio r_latif &.lalutte centre. d'autre source de financement afin d'assurer la .ii0~ cam.~ _oiset d6.crets 6labor6s, perennisation des activites. Indicateurs de processus: 1. Performance des procedures: il s'agit de donnees qualitatives portant sur le type de retard rencontrds dans la mise en oeuvre des differentes activites, et les types de problemes rencontres: difficultes, litiges ou conflits dans les partenariats (nature et nombre). La dur6e de chaque etape de la demarche de mise en oeuvre A partir de l'identification jusqu'au moment du bilan est aussi une donnee permettant de juger l'efficacite des processus. 2. Degre de satisfaction des partenaires a I 'approche participative du PAIB: L'approche participative souleve beaucoup d'espoirs et vehicule diffirentes valeurs: equite, confiance, consensus, satisfaction sur le processus et sur le produit, itransparence, sensibilite aux differences culturelles, responsabilit6 de chacun. S'il estl pratiquement impossible de mesurer une valeur, il est toutefois envisageable de se pencher sur la portee des differentes valeurs vehiculees par le concept pour s'assurer du bon o a mal fonctionnement de cette approche. Par exemple, il est possible de demander aux principaux acteurs leur perception (echelle de I a 3) du niveau de leur propre satisfaction relativement A l'une ou l'autre des valeurs rattachees au concept de participation. Une telle evaluation par les acteurs 105 Annex XIV Page 4 of 9 permettrait de corriger la demarche globale du projet, que ce soit au niveau des procedures A revoir, de ]'information A diffuser plus largement, des mesures incitatives ou sanctionnantes A prevoir, etc. Indicateurs d'output: 1. biens et services produits et taux de realisation (en terme de quantite et qualite appreciee par les beneficiaires). Chaque activite realisee dans le cadre du Projet est sous la responsabilite d'un acteur specifique et vise A produire un bien ou service quelconque: l'output du Projet. Preciser les activites, c'est aussi preciser les realisations reelles du projet, et le p6le de responsabilite, ce qui renforce I'acceptation par les divers acteurs que l'obtention de resultats fait partie de leurs responsabilites. L'activites est l'unite de base de tout le systeme de S&E. 2. bgnefzciaires touches: le rayonnement du Projet par rapport aux ressources affectees est un indicateur clef: ratio utile pour comparer l'opportunite ou la performance de divers types d'investissement, en termes sociaux. Les donnees utiles A ce niveau sont les types de boneficiaire (individu, institution, communaute, ONG, secteur prive), les groupes socio- economiques auxquels ils appartiennent et l'importance relative des femmes. (ii) Les indicateurs de developpement (impact), ou de developpement, sont ceux relatifs aux changements dans le milieu, induits par les actions r6alis6es dans le cadre du Projet et attendus par les differents acteurs concernes. Ils correspondent aux objectifs developpementaux vis6s. Ces variables se retrouvent dans les diagnostics de depart et sont generalement evaluees, avec de nombreuses difficultes et subjectivites, plusieurs annees apres, par des equipes externes, au moment de l'achevement du projet. Une nouvelle avenue tracee par le systeme de S&E est d'introduire dans les plans d'activites annuels des principaux acteurs du projet, le suivi et la mesure des changement apportes par leurs activites realisees pour leur permettre de ddcider de consolider, modifier, ou tout simplement cesser l'activite selon le nombre de benefices observes et de beneficiaires concernes. Les indicateurs d'impact identifies au cours de la preparation du Projet sont regroupes autour des quatre piliers de la strategie de lutte contre la pauvrete adoptee par le PAIB: * amelioration des conditions de vie des communautes rurales pauvres * renforcement de leurs capacitds A se mobiliser et A lutter contre la pauvrete * promotion de l'association ONG / Gouvernement * prise de conscience elargie de la pauvrete et renforcement des capacites de l'Etat A y repondre au niveau politique et institutionnel. Pour chacun de ces piliers, un ensemble d'indicateurs (au sens de variables permettant de mesurer un etat, une evolution ) a ete identifie et dresse une toile de fond commune, globale, systematique et articulee des objectifs ddveloppementaux vises par le Projet, mettant en lumiere les attentes differentes des acteurs et l'importance des activites venant renforcer les capacites des ressources humaines. 106 Annex XIV Page 5 of 9 L'analyse de performance du PAIB en matiere d'achevement des objectifs developpementaux vises couvrira globalement chacun de ces indicateurs, mais selon une approche participative, c'est -A- dire que chaque acteur identifiera les indicateurs qui concernent son activite, A partir de ce cadre de ref6rence et determinera les mesures specifiques telles qu'il les percoit. Les indicateurs d'impact ci- dessous sont suivis par des exemples illustratifs des donnees identifiables avec les communautes ou disponibles au niveau des services techniques: Indicateurs d 'amelioration des conditions socio-iconomiques (living standard) des communautes rurales pauvres: 1. population groupes socio-economiques (ex. criteres de prosperite, % de menages, hommes et femmes, appartenant a chaque categorie) 2. securit6 alimentaire et nutrition (ex: niveau de securite alirnentaire selon le service d'alerte precoce, nb. de repas par jour, profil de consommation de I'enfant et de la femme enceinte, ratio poids/taille chez l'enfant) 3. sante et eau potable (ex: % de diarrh6e chez les enfants, acces aux services de sante, mrthodes de traitement et conservation de 1'eau) 4. education (ex: % de menages qui envoient leurs enfants A 1'ecole, taux d'inscription des filles) 5. enclavement (ex: frequence des approvisonnements et evacuation en produits ou services exterieurs au village) 6. flux migratoire (ex: nb. de jeunes quittant le village) 7. revenus, depenses et pouvoir d'achat (ex: types de depenses et revenus monetaires, periode, importance relative) 8. activites productives et mise en valeur des ressources naturelles (ex: rendement, niveau de production, investissement dans restauration des ressources naturelles) Indicateurs de renforcement des capacite's locales I. organisations fonctionnelles et representatives (ex. nb. de femmes participant aux decisions communautaires, nombre d'activites gerees d'une maniere communautaire) 2. capacites de gestion des conflits et des relations partenariales (ex. nb. d'ententes partenariales horizontales avec d'autres collectivites et verticales avec des partenaires au niveau du cercle, de la region ou national) 3. capacites financieres (ex: fonds reserves A l'entretien des infrastructures, niveau et type de contribution communautaire) 4. capacites de gestion, planification, S&E d'actions de d6velcppement (ex: nb. de communautes qui deposent des sous-projets, nb. de sous-projets correctement entretenus apres 18 mois, nb. de sous-projets prepares et realises par la communaute, qualite des supports d'information de gestion disponible au niveau des communautes) 5. competences nouvelles en matiere de sante, nutrition, education (ex: taux d'adoption des themes diffuses) 107 Annex XIV Page 6 of 9 Indicateurs de capacitJs partenariales Etat/ONG I. capacites partenariales (ex: nb. et types de partenariats/activites/ reunions conjoints, nb. de communautes appuyes par ONG, nb. et type de procedures etablies et suivies par les partenaires, nb. et types de partenaires participant aux 3 niveaux de decision, frequence des relations de concertation horizontales et verticales) competences nouvelles en matiere d'animation, mobilisation sociale, de gestion (taux d'adoption des themes de formation offerts aux ONG) Indicateurs de renforcement des capacites des institutions nationales etatiques: 1. competences nouvelles techniques (nb. et importance des nouveaux outils, equipements et ressources humaines competences et sollicitees: SIG, 6tudes thematiques, etc.) 2. capacites de sensibilisation et communication: nb. et types d'outils mis en place par l'Etat pour sensibiliser divers publics cibles sur les questions de pauvrete 3. capacites d'elaboration et d'adaptation de strategies (ex. ciblage, partenariat), de politiques ( ex. loi ONG) et de procedures partenariales (ex. manuel de procedures applique) III. Modalites de mise en oeuvre du S&E 11 existe trois niveaux d'analyse et de decision ou se rencontrent les acteurs du PAIB, et pour lesquels des besoins specifiques en information sont identifies: les niveaux local, regional et national. A chaque niveau, le systeme de S&E propose de systematiser la gestion de l'information par des: (i) fiches syntheses de l'information, (ii) mecanismes d'analyse, de decision et de circulation de l'information et (iii) personnes-cles dans la gestion de l'information. Le Tableau 2 pr6sente une synthese du systeme de S&E. Un outi I participatif sous forme de schema a e developpe pour faciliter l'analyse d'impact. Ce meme outil se presente sous une forme accessible aux logiciels d'analyse statistique (EXCEL - analyse radar ou "spider web"), et sera incorpore au niveau regional, dans la base de donnee S&E du PAIB. Un exemple est presente ici pour un barrage de retenue: 108 Annex XIV Page 7 of 9 Indicateurs de conditions socio-economiques nutrition eau potable exode production maraich&re s6curit& alimentaire capacites de gestion (entretien du barrage) Competence techniques Indicateurs capacites locales Indicateurs Partenar. Etatl ONG Indicateurs Politiques/ stratdgies LUgende: : indicateur, gradud selon evolution positive an 0, situation de reference, diagnostic - :an I L'analyse produite par un tel outil permet d'un coup d'oeil de connaRtre: * le nombre et le type de benefices positifs mesures par les beneficiaires * I'importance relative des changements constates par rapport A la situation de reference les benefices attendus qui courent le risque de ne pas et-e obtenus, A moins de mesures prises concretement pour modifier la tendance constatee (ex ici: les capacites de gestion pour 1'entretien du barrage) * les pistes d'actions possibles pour consolider, perenniser l'investissement realise dans le barrage. Une base de donnee permet de stocker les informations et d'automiser la preparation des fiches syntheses. Pour l'outil informatique, le lociel ACCESS sera parametr6 pour repondre aux besoins du systeme de S&E, en collaboration avec la cooperation allemande et les responsables S&E des projets de gestion ressources naturelles du Mali, Niger, Burkina Faso, Mauritanie qui utilisent le meme syteme de S&E. Annexe XIV Page 8 of 9 Tableau 2: Synthese du systeme de S&E Niveau Acteurs Decisions clees a prendre Systeme de gestion principaux Fiches Mecanismes d'analyse Personnes clkes Local * Communaute * choix d'une action prioritaire . diagnostic (cadre * suivi mensuel de l'avancement du sous-projet par I'ADC * ADC * Comite de gestion * programme d'actions IEC de reference) * reunions intercommunautes semestrielles ou annuellement * Comitd de gestion villageois . mobilisation des ressources * planification du afin de suivre et evaluer performance et comparer les village. * Autorites intemes et externes sous-projet resultats, chercher des solutions aux difficultes, tirer des traditionnelles * suivi de la mise en oeuvre (donnees sur les le,ons et revoir le programme d'activite * ONG-DC * bilan annuel engagements) a I'analyse de S&E porte sur les 10 indicateurs cles, les * ADC * S&E (le suivi mesures correctrices et les resultats comparables obtenus * Entrepreneur d'execution par d'autres communautes * Contr61eur des mensuel et le bilan travaux (MO) annuel) * Autorites N.B.: ces fiches administratives disponible en langue * Services tech. locale/pictogramme et o en fran,ais Regional * Intermediaire * validation des sous-projets * synthese des . rapport mensuel sur l'etat d'avancement du PAIB et avec . intermediaire (chef de file) prioritaires diagnostics locaux recommandations des solutions aux problemes rencontres * ONG-DC * ONG-DC * programme de formation * synthese de au CLD par l'intermediaire . services tech. * CL.D . appui a la mobilisation des planification des . rapport de synthese trimestriel sur toutes les activites PAIB * CRD ressources externes sous-projets et par l'intermediaire aux ADC et au BGP * Services * suivi de la mise en oeuvre activites d'autres * reunion annuelle sur le bilan-programmation pour les techniques * bilan annuel partenaires representants des communautes, CLD, CRD, BGP, * Autorites * synthese de S&E Association par l'intermediaire administratives par village * I'analyse porte sur les 10 indicateurs cles; les mesures * tableau synthese correctrices a apporter; les villages avec les meilleurs des 10 indicateurs performance, ceux qui connaissent des difficultes; les cles (trimestriel et experiences d'autres partenaires oeuvrant dans des activites annuel) similaires National * Association * identification des zones * base de donndes * rapport trimestriel sur l'etat d'avancement du PAIB (voir . Spdcialiste en S&E (BGP+Conseil) d'intervention (informations des analyse niveau regional) du BGP * tutelle * definition/amendement des intermediaires) * tableau synthese trimestriel de l'etat d'avancement du . services tech. regles/procedures * memes fiches PAIB et les resultats comparatifs transmis au partenaires nationaux * definition/coordination qu'au niveau regionaux et nationaux . comptable au BGP programmes IEC/formation regional * reunion annuelle sur le bilan-programmmation du PAIB * supervision/contr6le de la avec les representants des partenaires principaux, anime mise en oeuvre par le specialiste en S&E du BGP 110 Annexe XIV Page 9 of 9 IV. Gestion du systeme de S&E Agent de S&E L'agent de S&E du PAIB est responsable du developpement et de la mise en oeuvre du systeme de S&E pour le Projet. Dans cet esprit, il fait partie d'un reseau informel de responsables S&E ayant adopte les memes e'lments de base, ce qui lui permettra de se former aupres de collegues vivant les memes preoccupations, de prendre connaissance des resultats obtenus dans d'autres projets, et d'enrichir le systeme de S&E. II a pour mandat: * de conseiller et former les intermediaires A la gestion de l'information pour axer leurs activites sur l'atteinte d'une performance tant au niveau de l'execution que de l'impact developpemental vise. - de superviser la mise en oeuvre du systeme d'information, en verifiant sur le terrain, par echantillonnage, la qualite des donn6es, des analyses et des divers outils utilises pour assurer la collecte, I'analyse et la circulation de I'information - d'animer le processus de d6veloppement du systeme de S&E: harmonisation progressive des unites de mesures identifiees par les communautes pour chacun des indicateurs de reference, definition d'une nomenclature commune avec le systeme de comptabilite analytique, identification des donnees les plus pertinentes et des analyses les plus utiles pour la decision des acteurs; reconciliation des donnees issues du terrain avec les donnees provenant des statistiques nationales et des etudes scientifiques. Les types d'activites que l'agent de S&E est appeIl A realiser sont: 1. preparation de materiel didactique en S&E 2. formation des partenaires, 3. organisation, animation participation de seminaire d'analyse et circulation d'information au niveau local, regional, national 4. mission de supervision de la mise en oeuvre du systeme de S&E sur le terrain 5. redaction des rapports trimestriel et annuel, et du Programme de travail annuel du PAIB 6. administration de la base de donn6e 7. gestion du centre de documentation du PAIB 8. developpement de ses propres capacites enS&E (informatique, S&E) 111 Annex XV Page 1 of 8 Methodologie Pour L'analyse Economique Et Financiere Des Sous Projets La methode la plus appropriee et la plus utilisee pour I'analyses des sous-projets est celle qui repose sur le taux de rentabilite interne (TRI) des projets. Cette rentabilite economique, lorsqu'elle est mesurable, doit etre le critere financier fondamental pour le choix des operations A proposer. Lorsqu'il est impossible de la mesurer, d'autres indicateurs peuvent permettre de faciliter le choix (les criteres sociaux ou socio-economiques). Methode de calcul du VNA (Valeur Nette Actualisee) et du TRI (Taux de Rentabilite Interne) Signification economique: * La Valeur Nette Actualisee (VNA) est la somme de tous les flux annuels actualises du projet, c'est-A-dire les benefices actualises du projet moins les coits actualises du projet. * Le Taux de Rentabilite Interne (TRI) est le taux d'int6r8t de largent investi dans un projet donne. Les etapes de calcul Etape 1: l'evaluation des cofits et avantages economiques generes par le projet: Dans la pratique, on est souvent ramene A deux options: situation avec projet et situation sans projet. Pour chaque cas, on quantifie les cofits, benefices et les flux par annee, pendant la duree du projet. Ce qui nous permet d'ecrire: Cofit du projet = Cofit avec projet - Cofit sans projet Benefice du projet = Benefice avec projet - Benefice sans projet Flux annuel du projet = Benefice du projet - Cofit du projet Les couts de la situation sans projet sont souvent nuls. Par contre les avantages economiques gen6res par un projet sont A la fois les economies realisees par rapport A la situation avec et sans projet. Couits du projet: Les estimations des cofits des projets sont souvent basees sur des ratios tires A partir d'une exp6rience recente sur le terrains (moyenne des appels d'offres recents pour le meme type de projet) ou (la somme des produits 'prix unitaire * quantite') si ceux si sont disponibles et actualises. A cela on ajoute en general une "provision pour imprevus physiques" de l'ordre de 10 % et les cofits d'entretien des ouvrages realises : generalement de l'ordre de (1% par an) par rapport au cofit du projet. 112 Annex XV Page 2 of 8 Benefices du projet: L'evaluation des benefices econoniiques generes par un projet sont: (i) soit des recettes directes; (ii) soit des depenses evitees par rapport a la situation sans projet. Etape 2: Actualisation: La valeur d'un montant aujourd'hui n'est pas forcement sa valeur dans 3 ou 10 annees futures. En effet, les gains futurs d'une operation sont deprecies par rapport aux couits presents. Le taux de conversion est appele taux d'actualisation, qui est le taux qui donne la valeur actuelle d'une somme future. Dans le cadre des projets finances par la Banque Mondiale, un taux intersectoriel de rentabilite minimum est souvent indique. Ce taux dans les pays d'Afrique Sahdlienne, est de l'ordre de 10%. Ce taux ne doit pas eb^e confondu avec l'inflation : il ne traduit pas seulement une depreciation de la monnaie, mais surtout une preference pour I'argent present par rapport a I'argent futur. Intirkt economique d'une operation: Un projet est interessant dconomiquement si les benefices actualises qu'il genere sont plus importants que ses couits actualises. Cette definition appelle les remarques suivantes: - pour la majorite des investissements, les coOts sont mesures aujourd'hui et les benefices dans le futur. La determination de P'inter& economique et I'actualisation sont donc lides. C'est ainsi que I'actualisation apparait comme un outil permettant de mesurer l'inter8t economique. - L'int6r8t economique d'une operation depend a la fois des flux economiques qu'elle gdnere et du taux d'actualisation choisi. Pour mieux comprendre ces aspects 1'exemple suivant illustre bien l'importance du taux d'actualisation et son effet sur l'investissement initial dans le temps: Effet de I'actualisation des investissements Ann4es Flux I__ __| 10 | 15 20Nous constatons que 100 F(1) 100 146 236 380 612 F aujourd'hui sera dans 5 F(S) 68 100 ans 68 F et dans 20 ans F(10) 42 100 16 F, et inversement pour F(15) 26 _to 100 T 0 X avoir 100 dans 5 ans ou F(20) 16 lo1 20 il faut investir aujourd'hui 146 F ou 612 F respectivement pour 5 et 20. 113 Annex XV Page 3 of 8 Etape 3. Calcul des indicateurs VNA et TRI Valeur Nette Actualisee (VNA): formule d'actualisation: Soient f(0), f(2), ..., f(n) des flux (positifs ou n6gatifs) correspondants aux annees 0, 1, 2,..., n. Soit i le taux d'actualisation. Alors: VNA(i, f(k)) = f(k) / (1+i)k (1) C'est la valeur nette actualis6e (VNA) du flux de l'annee k, c'est a dire la valeur aujourd'hui, en monnaie d'aujourd'hui, du flux de l'annee k. On en deduit, par simple sommation des flux actualises que: VNA(i, f(O), ... , f(n)) = Somme ( f(k) / (l+i)k ) (2) Donc c'est la somme de tous les flux annuels actualises du projet, c'est-A-dire les benefices actualises du projet moins les couts actualises du projet. Exemple simple d'un projet P: - Investissement initial: 100 M FCFA - B6nefices du projet: 60 la premiere annee, 56 la deuxieme annee. - Taux d'actualisation choisi: 10 %. - les benefices actualises du projet sont donc : 60 la premiere annee, 51 la deuxieme annee (56 / 1.1 0); ce qui donne un total: 60 + 51 = 111 M FCFA - La Valeur nette actualisee (VAN) est done = 111 - 100 = 11 M FCFA L'investissement est rembourse et rapporte un supplement de 11 M FCFA. Taux de rentabilite Interne TRI: Soient f(0), f( 1), f(2), ... , f(n) des flux(positifs ou negatifs) correspondants aux annees 0, 1, 2,..., n. Le Taux de Rentabilite Interne (TRI) associe a ces flux est le taux d'actualisation qui verifie: VNA (TRI, f(O), f(1),..., f(n)) = 0 Exemple: J'investis 100 Millions de francs (aujourd'hui) dans l'achat d'une maison. Au bout d'un an je revends la maison. (i) si je la revends 120 Millions de francs (annee 1), mes flux sont: f(0) = -100 (je depense 100 MF), et la deuxieme annee f(l) + 120 (je re,ois 120 MF) Le TRI est donc le taux qui annule la fonction VNA (valeur nette actualisde) donne par: VAN (TRI, f(0), f(l)) -100 +120/(l+TRI) = 0, soit: TRI = (120-100)/100 = 20%, 114 Annex XV Page 4 of 8 Le TRI de l'operation est donc 20%, ce qui signifie que l'operation me rapporte 20%. (ii) si je la revends 105 Millions de francs (annee 1), de la meme facon: VAN (TRI, f(0), f(l)) = -100 +105/(l+TRI) = 0. et: TRI = (105- 100)/100 = 5% De facon generale: Une operation est rentable seulement si son TRI est superieur au taux d'actualisation. Typologie des projets a financer dans le cadre du PAIB Conformement aux objectifs du projet, il a e propose, en plus des actions de formation et de sensibilisation, de concentrer le programme de lutte contre la pauvrete autours des axes principaux comme: Les 6coles de base: La construction, 1'extension ou la rehabilitation de salles de classe, bureau et bloc de latrines scolaires. La fourniture des equipemnents necessaires pour assurer la scolarisation des enfants et les cours d'alphabetisation au niveau des villages. Les centres de sante: La construction, l'extension ou la rehabilitation et cquipement de centres de sante primaire et bloc de latrines publiques. Les puits: I'approvisionnement en eau potable en creusant des puits ou par la realisation des forages equipes ou par des pompes manuelles. Les pistes rurales: I'amrnagement des pistes rurales pour desenclaver les villages et ameliorer l'activite commerciale et agricole. Les micro-barrages: Dans le but d'assurer une securite alimentaire et lutter contre la faim, des petites retenues d'eau, des ouvrages anti-erosifs et des amenagements de plaines seront r6alises. HYPOTHESES DE CALCUL POUR LES INDICATEliRS (TRI, VNA) Ce chapitre presente pour des cas typiques de sous-projets: (i) une liste des avantages attendus; (ii) la quantification des avantages economiques si possible (a l'exception des projets sociaux); (iii) le calcul des indicateurs economiques (TR] et VNA) A partir des donnees chiffrees. 115 Annex XV Page 5 of 8 ETUDES DE CAS: Rehabilitation un batiment a usage collectif (Salle de classe ou Centre de sante) Un bitiment est degrade. Sa duree de vie avant 1'effondrement est estimee A 5 ans. Le beneficiaire se demande s'il doit proceder ou non a une rehabilitation. Le prix de la construction d'un batiment neuf similaire s'6leve A: 10 M FCFA. Le montant des travaux de rehabilitation est estime A: 3 M FCFA. Les frais d'entretien sont de l'ordre de 1% par an. Les deux options sont donc les suivantes: (i) rehabilitation et entretien annuel du batiment; et (ii) Pas de travaux effectues, puis reconstruction dans 5 ans, lorsque le batiment sera inutilisable. Analyse des benefices et des cofits engendres par chaque option: (i) rehabilitation et entretien annuel du Batiment: les cofits sont 3 M FCFA pour la rehabilitation, et 0.1 MFCFA par an pour l'entretien. II n'a pas de revenus directs. (ii) pas de travaux: le couit est celui de la reconstruction de d'un batiment neuf: 10 M FCFA dans 5 ans. Ce cout est evite si les travaux sont effectues. Ainsi, le cofit de la reconstruction evite apparait comme un gain dans notre analyse. 11 est impossible de comparer ce gain exprime en monnaie future au coat exprime en monnaie prWsente sans tenir compte de I'actualisation. Le calcul du TRI est presente dans le tableau 1 en annexe. Construction d'un batiment neuf a usage collectif (Salle de classe ou Centre de sante) Contrairement au cas de la rehabilitation, les constructions neuves des batiments sociaux n a pas de justification economiques directe, malgre l'interet socio-economique indeniable. Dans ces cas on se contente generalement du respect des criteres socio-economiques et de la politique sectorielle en la matiere. Pour le cas d'une ecole, nous avons les criteres socio-economiques suivants: taux de scolarisation, taux de scolarisation des filles, taux d'alphabetisme. Un exemple typique serait de construire une ecole de 3 Salles de classe, I bureau et I bloc latrine. - CoOt globale du projet: 46.591.585 FCFA - No. de menages ayant un membre non alphabetise: 200 - No. d'enfants A scolariser: 120 (40 eleve par classe) - Taux de filles A scolariser: 60 % - Ratio Al1ves/maitre: 40 116 Annex XV Page 6 of 8 Micro-barrage et amenagement de plaines Ces op6rations sont en gen6ral tres rentables, du fait que I'activite agricole est la principale source de revenu pour les villageois. Les avantages sont essentiellement I'augmentation de la production agricoles au niveau des menages. (Dans les 3 cas suivants, les estimations dans les calculs suivants ont ete utilisees pour la phase pilote.) Micro-barrage Hypotheses de calcul (i) Le couit du barrage est de: 14.459.710 FCFA (dont travaux: 5.013.602) (ii) Le cout annuel de 1'entretien est estime a: 5% du couit projet, (iii) Le nombre de menages concernes: 200 (iv) Augmentation de revenu annuelle estimee par menage: 130.000 F CFA. Espace rizicole Hypothases de calcul (i) Le couit du barrage est de: 17.048.167 FCFA (dont travaux : 7.253.884) (ii) Le couit annuel de 1'entretien est estime a: 5% du couit projet, (iii) Le nombre de menages concernms : 60 (iv) Augmentation de revenu annuelle estimee par menage: 58.800 F CFA. Perimetre Hypotheses de calcul (i) Le cout du barrage est de: 18.661.408 FCFA (dont travaux: 6.935.000) (ii) Le cout annuel de 1'entretien est estim6 A: 5% du coat projet, (iii) Le nombre de menages concernes : 48 (iv) Augmentation de revenu annuelle estimee par menage 143.000 F CFA. Pour ces trois cas, les calculs sont presentes dans le tableau 2 en annexe. OUTIL INFORMATIQUE UTILISE: Les tableurs (Lotus, EXCEL, etc.) constituent un outil particulierement adapte, et d'utilisation facile pour le calcul et I'actualisation des flux. Les fonctions economiques n6cessaires (VNA et TRI) sont incluses dans la plupart de ces logiciels. Dans notre cas nous avons utilise EXCEL 5 pour effectuer les calculs. Tableau 1: RWhabilitation diune salle de classe ' _ ADUCxe X _ v __ .___.______ _ _ . _ __ ___ __. Page 7 of 8 annee -___ _= 0 2 __ 3 _ 4 5 _ 6 7 8 _ 9 0 Situation avec projet __ _==_ Co&t des travaux MF CFA -3.00 CoOt de l'entretien MF CFA _ -0.10 -0.10 -0.10 -0.10 -0.10 Situation sans projet Cofit de la construction neuve MF CFA _ -10.00 Cash flow_ MFCFA _C_ -3.00 -0.10 -0.10 -010 -010 9.90 ___ TRI == 25% Taux d'actualisation 10% Valeur Nette actuaiisee MF CFA 2.57 VNA/Coit du projet _86%0._ Sensibilite 1 Augmentationdu co&t des travaux Surcofit de la rdhabilitation -0.60 Cash flow _ -3.60 -0.10 -0.10 -0.10 -0.10 9.90 TRI 2-_ __ 21% Taux d'actualisation 10% VNA MF CFA 2.03 VNA/Cout du proJet 56% Sensibilite2 2 = _ Duree de vie du bAtiment plus longue (10 ans) Cash flow __ -3.00 -0.10 -0.10 -010 -0. 10 - -01 0 -0.1 0.10 _ -0.10 _ 9.90 TRI ___ __ _ 11% Taux d'actualisation ____10% _ ___ _ _ _ ______ _ ____P VNA -- _ CPF_A _ 0.22 _ _ - |----- ---- ---- - - ~-- --------- -------- ----_ __---.- _ VNA/Cofitduprojet -- _ _ 7%- __ -- ..__ . __ oo Tableau 2: Construction d'un micro-barrage i Yawakanda | __ Anneze XV ______ lPage 8of , Duree d'amortissement 0 l 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Coets de projet CoGt du projet MF CFA -15.00 Coat de rentretien (5%) MF CFA -0.75 -0.75 -0.75 -0.75 -0.75 Avantages Augmentation de la production MF CFA 26 26.00 26.00 26.00 26.00 26.00 Cash flow MF CFA _ -15.00 25.5 25.25 25.25 25.25 25.25 TRI 167% Taux d'actualisation 10% _ Valeur Nette actualis6e MF CFA 73.38 VNA/CoOt du projet 489% ___ 2. Espace rizicole de Boro Cofits du projet MFC CoOt du projet MFCFA -17.00 _ Cofit de 1'entretien (5%) MF CFA -0.85 -0.85 -0.85 -0.85 -0.85 -0.85 -0.85 -0.85 -0.85 -0.8 ____ . _____ ___ __-_ _ Avantages ______ _ __0_ Augmentation de la production MF CFA 3.528 3.53 3.53 3 53 3.53 3.53 3.53 3.53 3.53 _ 3.53 3.53 Cash flow MF CFA -17.00 2.68 2 68 2. 68 2 68 2.68 2.68 2.68 2.68 2.68 2.68 TRI 9% ____ Taux dactualisation 10% _/ ___ Valeur Nette actualisee MF CFA -0.50 _ __ __ __ ___ VNA/CoOt du projet -3% 3 Prinmetre de Boumbam Cofts du projet CoOt du projet _ MF CFA _ -19.0 _______ _ __ CoOt de l'entretien (5%) MF CFA -0.95 -0.95 -0.95 -0.95 -0.95 -0.95 -0.95 -0.95 Avantages _________ Augmentation de la production MF CFA 6.864 6.86 6.86 6.86 6.86 6.86 6.86 6.86 6.86 Cashflow MFCFA_ -9I.00 5.91 591 5.91 51 5.91 5.91 5.91 591 ___ ____> TRI 26% Taux dactualisation 10% __ _ ___ _ _ _ __ Valeur Nette actualisee MF CFA 11.41 _ _X VNA/CoOt du projet 60% I°00 ( 0 PROJET DE PLAN DE PASSATION DES MARCHES 1998-1999 (Ordre chronologique enfonction de la date de transmission du dossier i I 'IDA) No Nature du Marche F.l Estim. des Methode de No Date de Date de Date limite Date de transmis. Date de Date de fin Montants Passation D.A. transmission lancement de remise de la proposition signature d'execution US$ des marches 0. DAO a l'IDA de I'A.O. des offres d'attribution du contrat du contrat 1 Recrutement de l'auditeur des comptes a) exercices 1995-96-97 PPF 4 842 Consultation NA 07/08/97 10/09/97 03/10/97 02/12/97 25/02/98 dec-99 b) exercices 98-99 F.1 39 300 restreinte 3 NA NA NA 15/02/98 28/02/98 99 2 Equipement de la Cellule de TF 70 175 AON 97/0 17/11/97 30/12/97 02/02/98 15/02/98 mars-98 mai-98 Preparation U/0I/ PAIB 3 Recensement (DNSI) F.l 1 300 000 gre a gre 10/02/98 25/02/98 25/05/98 (Remboursement salaires enqueteur) 4 Ciblage de la premiere zone F.1 5 500 gre a gre 15/02/98 30/04/98 de la seconde region d'intervention (DNS1) 5 Reconduction des MOD pour la F.1 147 000 gre a gre 4 28/02/98 31/03/98 28/02/98 2eme generation de sous projets dans les 10 villages pilotes 6 Reconduction des sous- F.1 contrats MO -- contr6le tranvaux 118000 gre a gre b __ 28/02/98 __ __ __ 06/04/98 dec-98 -- etudes techniques 16 000 _ 7 Recond. s-cont. ONG-DC F.1 189 000 gre a gre a 28/02/98 06/04/98 28/02/98 3 Mene auditeur que pour 1'exercice 97 aux memes conditions financieres. Choix des MOD et executants deja recrutes pour la I re generation. ew 0 o m H I-f 'S'- No Nature du Marche F.l Estim. des MEthode de No Date de Date de Date limite Date de transmis. Date de Date de fin Montants Passation D.A. transmission lancement de remise de 1J proposition signature d'execution US$ des marchis 0. DAO A I'IDA de l'A.O. des offres d'attribution du contrat du contrat 8 Amelioration du systeme de F.1 3 000 Compa- 15/04/98 15/05/98 suivi-evaluation (consultant raison C.Vs individuel) _ 9 Etudes programmes F. 18 000 Compa- 01/04/98 30/06/98 biannuels (ODHD) raison C.Vs 10 Elaboration du rapport Fl 20 000 Compa- 30/04/98 15iO8/98 annuel (DHD) raison C.Vs . _ II Reconduction des sous- F.I contrat entreprises de travaux -- infrastructures 1 029 000 gre A gre b 28/02/98 20/04/98 29/11/98 --dquipement 58 825 12 Informatisation Systeme de IDA 1 000 gre A gre 23/02/98 - 01/05/98 08/05/98 suivi-evaluation (PGRN) o 13 Honoraires organisation seminaire (firme) -- Passation de marches 10 000 Consultation 15/03/98 30/03/98 20/04/98 04/05/98 01/06/98 01/07/98 -- Comptabilite de projet 7 000 restreinte 14 Amdnagement des bureaux IDA 14 035 cotation - 16/04/98 08/05/98 -- 01/06/98 31/08/98 15 Equipement (vehicules) IDA 99 000 AON 15/04/98 21/05/98 15/06/98 dec-98 16 Contrat spots radio avec IDA 3 000 gre A gre -- - 05/06/98 05/05/99 radios locales 17 Marche de client6Ie avec des InA a 000 par cotation _ 05/06/98 05/05/99 imprimeurs pour an l'impression des bulletins d'information 18 Enquetes participatives IDA (firme) enqudtes 29 000 Consultation 01/05/98 15/05/98 15/06/98 30/06/98 01/09/98 15/1/98 -- etudes CAP 15 000 restreinte 19 Honoraires organisation seminaire (firmne) 00 P X' H E No Nature du Marche F.1 Estim. des Mkthode de No Date de Date de Date limite Date de transmis. Date de Date de fin Montants Passation D.A. transmission lancement de remise de la proposition signature d'execution USS des marches 0. DAO A I'IDA de l'A.0. des offres d'attribution du contrat du contrat -- Passation de marches 10 000 meme choix NA 01/06/99 01/07/99 que pour 98 -- Comptabilite de projet 7 000 01/06/99 01/07/99 20 Ciblage de la 36 region IDA 5 500 gre a gre 15/01/99 mars-99 d'intervention (DNSI) 21 Enqu8te menages (DNCI) gre a gre 01/01/99 15/02/99 15/08/99 22 Recruteinent des MOD IDA 226 000 AON 01/1/99 21/01/99 21/02/99 28/02/99 15/03/99 oct-2000 (environ 3) _ _____ 23 Etudes programmes F.1 18 000 Compa- - 01/04/99 30/06/99 bisannuels (ODHD) raison C.Vs 24 Elaboration du rapport F.1 20 000 Compa- 30/04/99 15/08/99 annuel (DHD) raison C.Vs 25 Amelioration du systeme de IDA 3 000 Comparai- 01/05/99 31/05/99 _ suivi-evaluation (consultant son C.Vs N individuel 26 Sous contrats ONG-DC IDA 311 0005 cotation 06/05/99 28/02/2001 27 Contrat spots radio avec IDA 4 000 gre a grd 05/06/99 05/05/2000 radios nationales et locales 28 Marche de clentele pour IDA 1 000 cotation 05/06/99 05/05/2000 l'impression des bulletin d' information 29 Sous contrats MO IDA AON -- controle travaux 181 000 15/03/99 01/04/99 01/05/99 01/06/99 21/06/99 mars-2000 -- etudes techniques 25 000 30 Enqudtes participatives IDA 21/05/99 07/06/99 07/07/99 22/07/99 30/08/99 30/11/99 (firine) -- enquetes CAP 60 000 Consultation -- etudes 30 000 restreinte 31 Sous-contrats Entreprises de IDA 5 Total de tous les sous-contrats,dont le nombre est estime a environ 10. 00 X ox o 4 No Nature du Marche F.1 Estim. des Methode de No Date de Date de Date limite Date de transmis. Date de Date de fin Montants Passation D.A. transmission lancement de remise de la proposition signature d'execution US$ des march6s 0. DAO a l'IDA de l'A.O. des offres d'attribution du contrat du contrat travaux avec MOD --infrasturctures 1 584 000 AON 01/06/99 15/06/99 15/07/99 30/07/99 15/08/99 01/03/2000 --equipements 100 000 cotation6 -- -- -- 15/10/99 01/04/2000 TOTAL 4 409 561 _ 6 Environ 10 contrats t P -QIm X 123 Annex XVII Page 1 of 1 List Of Documents In Project Files Strategie et Programme de la Banque mondiale pour reduire la Pauvrete et la Faim au Mali, Banque mondiale,juin 1996 Situation de la Faim au Mali - Rapport definitif - Dr. Ngolo Trapre, M. Namory Traore et Mme. Fatimata Ouattara - Decembre 1994 Plan d'action national sur l'alimentation et la nutrition (1995 - 1999), Ministere de la Sante et des Affaires Sociales, Juin 1995 Rapport de synthese generale de I 'atelier tripartite Gouvernement - ONG - Banque mondiale, Mai 1995 Rapport de synthese final de I 'atelier de Segou, juin 1995 Rapport de Synthese des ateliers de la premierejournee, Juin 1995 Atelier de preparation (ZOPP workshop) du Projet d'Appui aux Initiatives de Base dans la Lutte contre la Faim et la Pauvrete - Christian Voigt-Moritz - I I au 13 octobre 1995. Enqu&te pilote sur la lutte contre lafaim dans la region de Mopti, AMRAD en collaboration avec HDS - Aofit/Septembre 1995 Etude des capacites des ONG, Centre National d'Appui et de Formation pour le Developpement des Ressources Humaines - Soumana Doumbia, Idrissa Maiga et Adama Kouyate - Octobre 1995 Enquetes participatives approfondies dans les cercles de Tenenkou et Youwarou (rapport d'Execution) - Michel Diawara, Sambala Sidibe, Djoume Sylla - Juin 1996 Enquetesparticipatives dans les cercles de Tenenkou et Youwarou (rapport de mise en place des comites de gestion des villages) - Michel Diawara, Sambala Sidibe, Djoume Sylla - Juin 1996 Candidature pour le role d'intermediaires et/ou d'executants pour la phase pilote - Region de Mopti Recensement/Evaluation du Materiel IEC - Moulaye Ismael Dicko - Fevrier 1997 Ciblage des Cercles, Arrondissements et Village, Region de Mopti, 1997 MAP SECTION fOR'XER r-- 1 _ _ 5o 0° 5 AtIrto t S ALGERIA T " The boundaries, colors, denominations and ony other information Oren0 A~ shou,n on this map dlo not imply, on the port of The World Bank Group, N I x ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~any judgment on the legal 5tatus of any territory, or any endorsement N;ecir;,/ ffi \ \, | \' or acceptance of such boundaries. 0 MAURITANIA | > p 150 300 KILOMETERS __~< . l M A L IN| tHE SENEGAL) - ONIGER V GAM IAf *-r* _ s,osmku /BURKINA\S- . j \ GUI GUNE r --GAAQ y'.~~~~~~~~~~(~~~~~'BENIN R N ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~A [ G E R I A VO TcOsE jIVOIRE >\ M AL I iT O M 0 U C T o u -20'a SELECTED TOWNS AND CITIES / * CERCLE CAPITALS | , ,J C .6oosten , / 720 0 @ REGION CAPITALS /oAqu..hokk D * NATIONAL CAPITAL Aroo.sne \ R D G 0 I~~~~~~~ R E,Gj/ FLOOD AREA '---- -- - | '\ ~~~~R E G I N g t,z Kidol1 RIVERS AREA E O 0KIdo , -----CERCLE BOUNDARIES j 'N , REGION BOUNDARIES ,'- / S --- INTERNATIONAL BOUNDARIES s " > , A/f0 \ is - 's--i i '=$ > '3; / ~~~~~~~~~~~~~~~~RI zE.( G I O 0f- M A U R I T A N IA A , . Se ,Mesolss 4Gs aetGoqui | - 5 Z35f yQ;>nboro-M.loundb ° * Xa¢Ansong- A j_~~~ ~ VNosors> j Y % [f ->° \ - B I NooCrmoo \yaooono l \ . Andbrao,bskoneO_- N|y - SENEGA g-oMp.l. s I f t'nTlss ..,I 1OA. o -.. I 5 -, Ia0 -)-M OBm 5' SENEGAL 0Smonkor W oE>osid¢:>>'-a 5,,§ 5mb5' N I G E R I A 3>~ ~ ~~~~~~~~rsi 0X I0< A/A AK,j[oin snIsosa/ Nf-/ DCBoS. ns G E Roso Ks r .f,oE N IN s r 5~~~~~so~r~ 51I Tooa o o'Mtokr Morkol ° 9 HA A C ,* d o No 0r 0K -I (,j. 0 KO~~<~~I~ *i. 0K0u~os %Bsldys - jN dy6 jO i o " S-t- -ug aAKoEA F.I.diuS K..so Hn ------"T 12/ E I GUI N u ,gsuln, caKs egsus ~~~~~~~~~~~~~~\.G N A a ~ ~ ~ ~ ~ N I E IN Yor ~~~~~~9-1P SENIN u~~~~~~-0S ~~~~~~~~~~~~~~~MIn to-