ANALYSE ET PERSPECTIVES : 15 ANNÉES D’EXPÉRIENCE DANS LE DÉVELOPPEMENT DE LA POLITIQUE DE NUTRITION AU SÉNÉGAL Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal Gabriel Deussom N., Victoria Wise, Marie Solange Ndione, Aida Gadiaga Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal Décembre 2018 Gabriel Deussom N., Victoria Wise, Marie Solange Ndione, Aida Gadiaga Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal © 2018 Banque internationale pour la reconstruction et le développement / Banque mondiale 1818 H Street NW Washington DC 20433 Téléphone : 202–473–1000 Internet : www.worldbank.org Mention de la source : Le rapport doit être cité comme suit : Deussom, Gabriel N., Victoria Wise, Marie Solange Ndione, and Aida Gadiaga. 2018. « Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal ». Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal. License : Creative Commons Attribution CC BY 3.0 IGO Ce rapport est produit par le personnel de la Banque mondiale avec des contributions externes. Les constats, interprétations et conclusions exprimées dans ce rapport ne reflètent pas nécessai- rement les vues de la Banque mondiale, de son Conseil d’administration ou des gouvernements qu’ils représentent. La Banque mondiale ne garantit pas l’exactitude des données figurant dans ce rapport. Les frontières, couleurs, dénominations et autres informations reprises dans les cartes géographiques qui l’illustrent n’impliquent aucun jugement de la part de la Banque mon- diale quant au statut légal d’un quelconque territoire, ni l’aval ou l’acceptation de ces frontières. Droits et autorisations Le contenu de ce rapport est soumis au droit d’auteur. Parce que la Banque mondiale encourage la diffusion de son travail, tout ou partie de ce rapport peut être reproduit à des fins non commerciales, à condition que l’attribution complète à ce travail soit donnée aux auteurs. Toute question relative aux droits et licences, y compris les droits subsidiaires, doit être adressée à Publications de la Banque mondiale, Groupe de la Banque mondiale, 1818 H Street NW, Was- hington, DC 20433, États-Unis; fax: 202–522–2625; e-mail: pubrights@worldbank.org. Photo de couverture : Adama Cissé/CLM Design de couverture: The Word Express Inc. Remerciements C ette évaluation a été conduite grâce au soutien technique de la Banque mondiale, du REACH et de l’UNICEF dans le cadre de l’accompagnement du gouvernement séné- galais et de la Cellule de Lutte contre la Malnutrition (CLM). L’équipe des consultants tient à remercier particulièrement le Comité de Pilotage de l’évaluation constitué de la CLM, de la Banque mondiale, de l’UNICEF et de REACH qui a accompagné l’équipe tout au long de son travail. Nos remerciements chaleureux vont également à l’endroit de toutes les institutions et personnes aussi bien au niveau central, régional que communautaire qui ont généreusement contribué à la réalisation de ce travail de diagnostic à travers leur disponibilité et leur collabora- tion. Nous exprimons notre gratitude à toute l’équipe du Bureau exécutif national pour la nutrition (BEN), des Bureaux exécutifs régionaux pour la nutrition (BER) et aux membres de la CLM pour leur appui incommensurable dans l’organisation de la collecte des données, et aux unités d’ana- lyse sectorielles pour leur ouverture et contribution indéniable. Relecteurs. Nous exprimons nos remerciements à l’ensemble des relecteurs des rapports des séries : Elodie Becquey (IFPRI), Patrick Eozenou (Banque mondiale), Dominic Haazen (Banque mondiale), Derek Headey (IFPRI), Abdoulaye Ka (CLM), Jakub Kakietek (Banque mondiale), Ashi Kohli Kathuria (Banque mondiale), Christine Lao Pena (Banque mondiale), Biram Ndiaye (UNICEF), Jumana Qamruddin (Banque mondiale), Claudia Rokx (Banque mondiale). En consa- crant du temps et de l’énergie, chacun d’eux a fourni une précieuse contribution, qui a joué un rôle important dans l’évolution des séries. Associés. Nous souhaitons également remercier les membres du groupe de travail des orga- nisations de développement partenaires, qui ont fourni des conseils sur la conceptualisation, la mise en œuvre et la finalisation des séries : Sophie Cowpplibony (REACH), Aissatou Dioum (UNICEF), George Fom Ameh (UNICEF), Julie Desloges (Gouvernement du Canada), Aida Gadiaga (PAM), Laylee Moshiri (UNICEF), Aminata Ndiaye (Gouvernement du Canada), Marie Solange N’Dione (consultante indépendante) et Victoria Wise (REACH). Client. Enfin, nous témoignons une reconnaissance sans bornes à l’équipe de la CLM, dont le travail est décrit dans les séries, ainsi qu’aux milliers de personnels de santé et de bénévoles qui fournissent quotidiennement des services de nutrition vitaux aux populations vulnérables du Sénégal. Ce travail a été réalisé sous la direction de Menno Mulder-Sibanda (Chef d’équipe et Spécialiste en Nutrition, BM). La série es été préparées par une équipe dirigée par Andrea L. Spray (Consul- tante), Janice Meerman (Consultante), et Aline Deffry (Consultante). Aaron Buchsbaum (BM) a soutenu la publication et la diffusion, avec Laura Figazzolo (Consultante). Les informations concernant le support financier pour la série sont fournies à la fin du rapport. A propos de la série L e gouvernement du Sénégal, à travers la Cellule de Lutte contre la Malnutrition (CLM) du bureau du Premier Ministre, se lance dans le développement d’un nouveau Plan Stratégique Multisectoriel de Nutrition (PSMN) qui mettra l’accent sur deux grands do- maines : 1) étendre et améliorer les services de nutrition et 2) un train de réformes pour ce secteur. Les réformes concerneront une réorientation de la politique, la gouvernance et le finan- cement du PSMN. Le PSMN traitera du cadre et de l’échéancier pour le développement d’une stratégie financière pour la nutrition, qui nécessitera une analyse spécifique des dépenses du secteur et de la base financière, pour les relier à la couverture et à la qualité des services de nutrition. Le Sénégal est réputé pour avoir l’un des systèmes de prestation de services de nutrition les plus efficaces et les plus ambitieux en Afrique. La malnutrition chronique a chuté à moins de 20%, un des taux les plus bas en Afrique continentale Sub-Saharienne. L’engagement du Gouvernement au programme de nutrition a augmenté de 0,3 million de dollars américain en 2002 à 5,7 million de dollars américain en 2015, ce qui s’est traduit par une augmentation dans la part du budget national de 0,02% à 0,12%. Cependant, ces améliorations n’ont pas entraîné une plus grande vi- sibilité des interventions affectant la nutrition dans les secteurs importants que sont l’agriculture, l’éducation, l’assainissement, la protection sociale et la santé. L’absence de telles interventions dans ces secteurs combinée à une récente série de perturbations extérieures, a favorisé la frag- mentation continue des approches, discours et interventions qui touchent la nutrition. De plus, il n’existe pas de cadre général permettant une prise de décision sur les investissements en ma- tière de nutrition, ce qui hypothèque les résultats atteint jusqu’à maintenant. Pendant ce temps, les indicateurs sur la nutrition stagnent et d’autres problèmes ayant des implications sérieuses (faible poids à la naissance, déficience en fer, anémie, dénutrition maternelle et malnutrition ai- guë) ont reçu peu ou pas d’attention. Une analyse de l’efficacité des politiques en matière de nutrition peut contribuer à révéler l’im- portance de ces problèmes, y compris la résilience des ménages et des communautés face aux chocs liés à l’insécurité alimentaire et nutritionnelle et à orienter les priorités dans ce domaine. Cette série d’analyses et de recommandations, conjointement intitulées Analyse et Perspectives : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal (« la série »), vise à permettre au gouvernement du Sénégal d’assurer un leadership stratégique dans le domaine de la nutrition. Par ailleurs, cette série justifie la pertinence de réaliser des inves- tissements en matière de nutrition (Le Bienfondé d’Investir dans la Nutrition au Sénégal) en se fondant sur : 1) la rationalisation de l’usage de ressources pour les interventions rentables ; 2) la mobilisation des acteurs et des ressources ; 3) le renforcement de la visibilité des interventions de nutrition dans divers secteurs ; 4) la synergie des interventions et des investissements. Cette série a été réalisée sous la supervision d’un groupe de travail constitué de partenaires du développement coordonnés par la Banque mondiale (BM), en étroite collaboration avec la CLM. Le groupe de travail est composé de représentants des organisations suivantes : Coopération Canadienne, REACH, UNICEF et la Banque mondiale. Documents de la série : Rapport Description Etat de la Nutrition au Sénégal Une analyse de la situation nutritionnelle des groupes Marc Nene démographiques clés au Sénégal, et notamment les inégalités géographiques et sociodémographiques des chiffres de la nutrition et leurs déterminants. Évolution de la Politique de Une analyse chronologique du paysage politique de nutrition au Nutrition au Sénégal Sénégal, y compris l’évolution des politiques de nutrition et des Andrea L. Spray institutions concernées, ainsi que leurs implications respectives pour la planification et la priorisation des interventions. Économie Politique de la Une analyse de la politique et des leviers politiques qui Politique de la Nutrition au peuvent être actionnés au Sénégal pour favoriser le leadership Sénégal du gouvernement et galvaniser la nécessaire coordination Ashley M. Fox intersectorielle pour que la nutrition soit intégrée aux politiques et programmes gouvernementaux, et pour garantir de façon durable des interventions efficaces et efficientes sur le plan de la nutrition. Financement de la Nutrition au Une analyse des ressources alloués aux interventions de nutrition Sénégal au Sénégal entre 2016 et 2019, une estimation des budgets Marie-Jeanne Offosse N. mobilisables par le gouvernement pour financer la nutrition, et une évaluation des coûts d’interventions sélectionnées à fort impact. Etude sur les Capacités dans Une analyse des capacités organisationnelles et institutionnelles le Secteur de la Nutrition au pour la résolution des questions de nutrition au Sénégal, Sénégal comprenant la CLM, les ministères clés et les autres acteurs qui Gabriel Deussom, Victoria Wise, concourent à l’amélioration des performances nutritionnelles au Marie Solange Ndione, Aida niveaux central, régional et local. Gadiaga Coût et Bénéfices de la Mise à Analyse comparative des coûts et de l’efficacité de scenarios l’Échelle des Interventions de alternatifs pour la mise à l’échelle des interventions de nutrition au Nutrition au Sénégal Sénégal sur les cinq ans du PSMN. Christian Yao Les Risques Associés à la Mise Analyse des risques potentiels liés au renforcement de la nutrition à L’échelle des Performances au Sénégal, probabilité de survenance, impact potentiel et nutritionnelles au Sénégal atténuation potentielle des mesures. Babacar Ba Une Décennie de Soutien Un rapport préparé par le Groupe d’Evaluation Indépendant de la de la Banque Mondiale au Banque mondiale (IEG) évaluant la performance des interventions Programme de Nutrition du en matière de nutrition financées par la Banque mondiale au Sénégal Sénégal (REPP) au cours de la dernière décennie, et notamment Denise Vaillancourt le degré avec lequel les résultats escomptés ont été atteints ainsi que les enseignements afférents pour pouvoir orienter les investissements futurs. Acronyms Acronyme Français Acronym English ACF Action Contre la Faim ACF Action Against Hunger AEC Agence d’Exécution AEC  Community Executing Agency Communautaire AECID  Agence Espagnole pour la AECID Spanish Agency for Coopération Internationale et International Co-operation le Développement and Development AGETIP Agence d’Exécution des AGETIP Executing Agency for Public Travaux d’Intérêt Public Works and Employment AGIR Alliance Globale pour la AGIR Global Alliance for Resilience Résilience (AGIR)—Sahel et (AGIR)—Sahel and West Afrique de l’Ouest Africa AGRICE Agriculture pour la Chimie et AGRICE Agriculture for Chemistry and l’Énergie Energy AME Allaitement maternel exclusif EBF Exclusive breastfeeding AMS Assemblée Mondiale de la WHA World Health Assembly Santé ANJE Alimentation du Nourrisson et IYCF Infant and Young Child du Jeune Enfant Feeding ANPECTP Agence Nationale de la Petite ANPECTP National Agency of Early Enfance et de la Case des Childhood Development and Tout-Petits Reception Center ANSD Agence Nationale de ANSD National Statistics and la Statistique et de la Demography Agency Démographie ARAF Association Régionale des ARAF Regional Association of agriculteurs de la région de Fatick Farmers Fatick ADR Agence de Développement ARD Regional Development Régional Agency ARMP Autorité de Réglementation ARMP Public Procurement des Marchés Publics Regulating Authority ATPC Assainissement Total Piloté CLTS Community-led Total par la Communauté Sanitation BACDI  Bureau d’Appui à la Section BACDI Program Support Unit to the Coopération de l’Ambassade Development Program of du Canada au Sénégal the Embassy of Canada to Senegal Acronyme Français Acronym English BAD Banque Africaine de AfDB African Development Bank Développement BEN Bureau Exécutif National BEN National Executive Bureau BER Bureau Exécutif Régional BER  Regional Executive Bureau CCC Communication pour BCC Behavior change le changement de communication comportement CEDEAO Communauté Économique ECOWAS Economic Community of des États de l’Afrique de West African States l’Ouest CDS Comité départemental de CDS Departmental follow-up suivi committee CEP Cellule d’Étude et de CEP Studies and Planning Unit Planification CFA Communauté Financière CFA Financial Community of Africa d’Afrique CL Collectivités locales CL Local government collectives CLM Cellule de Lutte contre la CLM Nutrition Coordination Unit Malnutrition CNSA Conseil National sur la CNSA National Food Security Sécurité Alimentaire Council COSFAM Conseil Sénégalais pour la COSFAM Senegalese Committee for Fortification des Aliments en Food Fortification Micronutriments CRCCIS Comité Régional de CRCCIS Regional Coordination Com- Coordination et de Contrôle mittee for Salt Iodization de l’Iodation du Sel Control   CREN Centre de Réhabilitation et CREN Center of Recovery and d’Éducation Nutritionnelle Nutritional Education CRF  Croix-Rouge Française CRF French Red Cross CRS Comité Régional de Suivi CRS Regional Follow-up Committee DAGE Direction de l’Administration DAGE General Administration and Générale et de l’Équipement Equipment DAN  Division de l’Alimentation et DAN Division of Food and Nutrition de la Nutrition DANSE Division de l’Alimentation et DANSE  Division of Food, Nutrition, de la Nutrition et de la Survie and Child Survival de l’Enfant DAPSA Direction de l’Analyse et de DAPSA Agricultural Statistics Analysis la Prévision des Statistiques and Forecast Department Agricoles Acronyme Français Acronym English DCMS Division du Contrôle Médical DCMS School Health Checks Scolaire Division DFATD Département des Affaires DFATD Department of Foreign Étrangères, du Commerce et Affairs, Trade and du Développement, Australie Development, Australia DFID Département du DFID Department of International Développement International, Development, United Royaume-Uni Kingdom DHIS2 Système d’information DHIS2 District Health Information sanitaire au niveau du district Software 2 DIPE Développement Intégré de la IECD Integrated Early Childhood Petite Enfance Development DPPD Document de Programmation DPPD Multiannual Expenditure Pluriannuelle des Dépenses Planning Document DPRE Direction de la Planification et DPRE Department of Educational de la Réforme de l’Éducation Planning and Reform DRDR Directions Régionales de Dé- DRDR Regional Rural Development veloppement Rural Departments DSE Division de la Survie de DSE Division of Child Survival l’Enfant DSRP Document de Stratégie de DSRP Poverty Reduction Strategy Réduction de la Pauvreté Paper DSRSE Direction de la Santé de la DSRSE Department of Reproductive Reproduction et de la Survie Health and Child Survival de l’Enfant ECHO Direction Générale pour ECHO European Commission—Civil la Protection Civile et Protection & Humanitarian les Opérations d’Aide Aid Operations Humanitaire Européennes de la Commission européenne ECIO Évaluation des capacités IOCA Institutional and institutionnelles et organizational capacity organisationnelles assessment ENFEFS École Nationale de Formation ENFEFS National Family and Social en Économie Familiale et Economy Training School Sociale FAO  Organisation des Nations FAO Food and Agriculture Unies pour l’Alimentation et Organization of the United l’Agriculture Nations FBR Financement Basé sur les RBF Results-Based Financing Résultats FIDA Fonds International de IFAD International Fund for Développement Agricole Agricultural Development Acronyme Français Acronym English FNUAP Fonds des Nations Unies UNFPA United Nations Population pour la Population Fund GAIN Alliance Mondiale pour GAIN Global Alliance for Improved l’Amélioration de la Nutrition Nutrition GS Gouvernement du Sénégal GS Government of Senegal HKI  Helen Keller International HKI Helen Keller International IA  Inspection d’Académie IA  School Inspection Office IEC Information, Éducation et IEC Information, Education and Communication Communication IEF Inspections de l’Éducation et IEF Education and Training de la Formation Inspections IFDC Centre International de Déve- IFDC International Fertilizer loppement des Engrais Development Center IFPRI Institut International de Re- IFPRI International Food Policy cherche sur les Politiques Research Institute Alimentaires IRA Infection respiratoire aiguë ARI Acute respiratory infection ITA  Institut de Technologie ITA  Food Technology Institute Alimentaire JICA Agence de Coopération JICA Japanese International Internationale du Japon Cooperation Agency JSE Journées de Survie de JSE Child Survival Days l’Enfant KOICA Agence Coréenne de KOICA Korean International Coopération Internationale Cooperation Agency LOASP Loi d’Orientation LOASP Agro-Sylvo-Pastoral Agro-Sylvo-Pastorale Orientation Law LPDN Lettre de Politique de LPDN Nutrition Policy Letter Développement de la Nutrition LPSERN Lettre de Politique Sectorielle LPSERN Natural Resources Sectoral de l’Environnement et des Policy Letter Ressources Naturelles MAER Ministère de l’Agriculture et MAER Ministry of Agriculture and de l’Équipement Rural Rural Equipment MAM Malnutrition Aiguë Modérée MAM Moderate Acute Malnutrition MAS Malnutrition Aiguë Sévère SAM Severe Acute malnutrition MEFP Ministère de l’Économie, des MEFP Ministry of Finance, the Finances et du Plan Economy and Planning MEN  Ministère de l’Éducation MEN Ministry of Education Nationale Acronyme Français Acronym English MEPA Ministère de l’Élevage et des MEPA Ministry of Livestock and Productions Animales Animal Husbandry MI Initiative pour les MI Micronutrient Initiative micronutriments MSAS Ministère de la Santé et de MSAS Ministry of Health and Social l’Action Sociale Action N4G Nutrition pour la Croissance N4G Nutrition for Growth NASAN Nouvelle Alliance pour la NASAN New Alliance for Food Sécurité Alimentaire et la Security and Nutrition Nutrition NESA Nutrition Enfant et Sécurité NESA Joint Nutrition, Child, and Alimentaire Food Security Programme NETS Nutrition Ciblée sur l’Enfant NETS Child Targeted Nutrition and et les Transferts Sociaux Social Transfers OCB Organisation Communautaire CBO Community-Based de Base Organization OMD Objectifs du Millénaire pour le MDG Millenium Development Goals Développement OMS Organisation Mondiale de la WHO World Health Organization Santé ONG Organisation NGO Non governmental Non-Gouvernementale Organization ONGI Organisation Non-Gouverne- INGO International Nongovernmen- mentale Internationale tal Organization P2RS Programme Multilatéral P2RS Multinational Programme de Renforcement de la for Food and Nutritional Résilience à l’Insécurité Ali- Resilience Building in the mentaire et Nutritionnelle au Sahel Sahel PABA Plan d’Action du Budget ABAP Annual Budget Action Plan Annuel PADPA Plan d’Action pour le Déve- PADPA Action Plan for Fishing and loppement de la Pêche et de Aquiculture Development l’Aquaculture PAM Programme Alimentaire WFP World Food Programme Mondial PAP Programme d’Appui au PAP Programme in Support of Programme National d’Inves- the National Agricultural tissement de l’Agriculture Investment Programme PAQUET-EF Programme d’Amélioration de PAQUET-EF Education and Training la Qualité, de l’Équité et de la Equity and Transparency Transparence de l’Éducation Quality Improvement et de la Performance Programme Acronyme Français Acronym English PAS Plan d’Action Sectoriel SAP Sectoral Action Plans PASAV  Projet d’Appui à la Sécurité PASAV Food Security Support for Alimentaire des Ménages Vulnerable Households Vulnérables Project PCIME-C Prise en Charge Intégrée PCIME-C Community Integrated des Maladies de l’Enfant Management of Childhood Communautaire Illnesses PECMA Prise en Charge Communau- CMAM Community Management of taire de la Malnutrition Aiguë Acute Malnutrition PFE Promotion des EFP Essential family practices comportements clés favorables à une bonne nutrition PINKK Projet Intégré de Nutrition PINKK Integrated Nutrition Project in dans les régions de Kolda et Kolda and Kédougou Regions de Kédougou PIUS Projet “Iodation Universelle PIUS Universal Salt Iodization du Sel” Project PNDA Programme National de PNDA National Agricultural Développement Agricole Development Programme PNDN Politique Nationale de PNDN National Policy for the Developpement de la Development of Nutrition Nutrition PNSE Plan National pour la Survie PNSE Child Survival Strategic Plan de l’Enfant PRF Programme de Renforcement PRF Programme for the de la Fortification au Sénégal Enhancement of [Food] Fortification in Senegal PRN Programme de Renforcement PRN Nutrition Enhancement de la Nutrition Program PSE Plan Sénégal Émergent PSE Emerging Senegal Plan PSMN Plan Stratégique PSMN Multisectoral Strategic Multisectoriel de la Nutrition Nutrition Plan PTA Plans de travail annuels AWP Annual work plan PTF Partenaire Technique et TFP Technical and Financial Financier Partner PTME Prévention de la transmission PMTCT Prevention of mother-to-child mère-enfant transmission REACH  Efforts Renouvelés Contre la REACH Renewed Efforts Against Faim et la Sous-Alimentation Child Hunger and Undernutrition RSF Rapport de Suivi Financier FPR Financial Progress Report Acronyme Français Acronym English SAED Société Nationale d’Aména- SAED National Authority gement et d’Exploitation des For Reclamation and Terres du Delta du Fleuve Development of Land of the Sénégal et des Vallées des River Basin Delta and Valleys Fleuves Sénégal et de la of Rivers Senegal and Falémé Faleme SDADL  Service Départemental SDADL Departmental Local d’Appui au Développement Development Support Service Local SDAS  Service Départemental de SDAS Departmental Service for So- l’Action Sociale cial Action SDDR  Service Départemental du SDDR  Departmental Service for Ru- Développement Rural ral Development Enquêtes Enquêtes Suivi et Évaluation SMART Standardized Monitoring and SMART Standardisés des Urgences Survey  Assessment of Relief and et Transitions Transitions Survey SNEIPS Service National de SNEIPS National Service for l’Éducation et de l’Information Education and Information on pour la Santé Health SUN Mouvement pour le SUN Scaling Up Nutrition Renforcement de la Nutrition Movement SYSCOA Système Comptable SYSCOA West African Accounting Ouest-Africain System UAL Unité Administration et UAL Administration and Logistics Logistiques Unit UCAD Université Cheikh Anta Diop UCAD Cheikh Anta Diop University de Dakar of Dakar UEMOA Union Économique et WAEMU West African Economic and Monétaire Ouest-Africaine Monetary Union UFC Unité Financière et UFC Financial and Accounts Unit Comptable UNICEF  Fonds des Nations Unies UNICEF United Nations Children’s pour l’enfance Fund UPA Unité de Politique Agricole UPA Agricultural Policy Unit UPS Unité Politique et Stratégie UPS Policy and Strategy Unit UREN Unité de Réhabilitation et UREN Recovery and Nutritional d’Éducation Nutritionnelle Education Unit USAID  Agence des États-Unis USAID United States Agency for pour le Développement International Development International USDA Ministère de l’agriculture des USDA United States Department of États-Unis Agriculture Acronyme Français Acronym English USO Unité de Suivi et Appui aux USO Operations Monitoring and Opérations Support Unit WVI Vision du Monde WVI World Vision International Table des matières Remerciements iii Note de synthèse 1 Introduction 7 Environnement institutionnel du secteur de la nutrition 11 Parties prenantes du secteur de la nutrition 17 Contribution des parties prenantes dans l’amélioration de la situation nutritionnelle 23 Capacités organisationnelles du secteur de la nutrition 27 Culture organisationnelle et mesures d’incitation au sein des unités d’analyse 43 Performance organisationnelle des unités d’analyse 47 Atouts et obstacles 59 Orientations stratégiques de renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles du secteur de nutrition 63 Liste des Recommandations, par chapitre 77 Liste des participants aux entretiens et groupes de discussion 81 Notes de fin de rapport 91 Références 93 Liste des Encartes Encadré 1 : Politiques en relation avec la nutrition au Sénégal depuis 2000 13 Liste des Figures Figure 1:  Résultats de l’évaluation : « Quelles sont les institutions qui jouent le rôle de locomotive dans le secteur de la nutrition ? » 15 Figure 2 : Financement des acteurs publics clés pour la mise en œuvre des interventions spécifiques de nutrition 26 Figure 3 : Répartition du personnel du BEN par domaine de formation 31 Figure 4: Processus de planification du BEN 34 Figure 5 : Valeurs organisationnelles de la CLM 44 Figure 6 : Performance organisationnelle comparée des unités d’analyse 48 Figure 7 : Résultats du BEN/CLM pour une sélection d’indicateurs, 2009–2014 51 Figure 8:  Réponses à la question de l’ECIO sur l’efficience (« Selon vous, peut-on affirmer que le secteur de la nutrition est efficient (utilisation judicieuse des ressources) dans ses efforts pour obtenir des résultats ? ») 52 Figure 9 : Répartition des dépenses budgétaires du BEN 53 Figure 10 : Réponses des parties prenantes du secteur de la nutrition à la question : « Quel est votre degré de satisfaction globale par rapport à la mission de la CLM ? » 54 Figure 11 : Ressources financières de la CLM de 2004 à 2015 55 Figure 12 : Sources de financement de la CLM 2004-2015 56 Figure 13 : Contribution des bailleurs de fonds au financement du BEN 2004–2015 56 Liste des Tableaux Tableau 1 : Notes de l’indicateur selon l’outil ECIO 9 Tableau 2 : Niveaux attribués aux scores des domaines de l’outil ECIO (basées sur les moyennes des indicateurs quantitatifs) 9 Tableau 3 : Parties prenantes du secteur de la nutrition 18 Tableau 4 : Projets et programmes mis en œuvre sous l’autorité du BEN 20 Tableau 5 : Interventions clés et taux de couverture des groupes cibles à l’échelle nationale 24 Tableau 6 : Système de suivi du BEN dans le cadre du PRN 36 Tableau 7 : Accès à la technologie et aux infrastructures – BEN, BER (Thiès), DAPSA, DAN et DCMS 41 Tableau 8 : Évaluation de l’atteinte de la mission : CLM et BEN 49 Tableau 9 : Plan chiffré de renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles 69 Note de synthèse L e gouvernement du Sénégal s’est doté d’une nelles et institutionnelles du secteur de la nutrition, nouvelle politique de nutrition, le Document de à mieux appréhender sa performance et à effectuer Politique Nationale de Développement de la Nu- des recommandations en vue de renforcer l’architec- trition (PNDN)1 couvrant la période 2015 à 2025, qu’il ture organisationnelle et institutionnelle, en soutien du ambitionne d’opérationnaliser à travers une stratégie PNDN et du PSMN. multisectorielle exposée dans le Plan Stratégique Mul- tisectoriel de la Nutrition (PSMN). Objectif et sujet d’étude Dans le but de renforcer l’approche multisectorielle, en vue d’élargir la couverture et d’améliorer la qualité L’objectif de l’étude et du présent rapport, est des services de nutrition, le gouvernement a adhéré double : renforcer la compréhension des capacités au mouvement SUN (Scaling Up Nutrition) en 2011 et contraintes organisationnelles et institutionnelles et a adopté l’approche des Nations Unies des Efforts du secteur de la nutrition au Sénégal, et identifier les Renouvelés Contre la Faim et la Sous-Alimentation capacités nécessaires à une meilleure fonctionnali- (REACH) en 2014. Ces initiatives visent à renforcer les té et une coordination plus efficace du secteur de la capacités institutionnelles et à faciliter un processus nutrition. multisectoriel pour aider les gouvernements à planifier, prioriser et gérer de manière plus efficace les actions L’évaluation est partie du principe que la performance de nutrition impliquant de multiples parties prenantes. du secteur est influencée par (1) un ensemble de règles changeantes liées à l’évolution du secteur, (2) C’est dans ce contexte que le partenariat Banque les capacités organisationnelles et (3) les motivations mondiale-REACH- Fonds des Nations Unies pour organisationnelles des parties prenantes du secteur l’Enfance (UNICEF) a entrepris d’appuyer le gouver- aux niveaux central, régional, et local. Partant de ces nement du Sénégal pour la réalisation d’une étude de hypothèses, l’étude a étudié les capacités humaines diagnostic visant à évaluer les capacités organisation- et fonctionnelles de : Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 1 ®® la Cellule de Lutte contre la Malnutrition (CLM), cipants) et le secteur privé (4 participants). Au niveau ®® le Bureau Exécutif National (BEN) régional (Tambacounda, Fatick et Thiès), des entre- tiens individuels ou de groupe ont été conduits avec ainsi que les entités ministérielles suivantes : 5 autorités administratives (Gouverneurs et Préfets), 26 services déconcentrés, 4 collectivités locales ®® La Division de l’Alimentation et de la Nutrition (CL)2, 4 membres des ONG, et 4 Agences d’Exécution (DAN) du Ministère de la Santé et de l’Action So- Communautaire (AEC). Au niveau communautaire, ciale (MSAS), 9 groupes de discussion avec plus de 80 personnes ®® La Direction de l’Analyse et de la Prévision des ont été conduits. Enfin, un questionnaire en ligne a Statistiques Agricoles (DAPSA) du Ministère de été envoyé à 143 personnes du secteur de la nutrition l’Agriculture et de l’Équipement Rural (MAER), identifiées pour leur contribution tant au niveau natio- ®® La Division du Contrôle Médical Scolaire (DCMS) nal, régional que départemental et venant de secteurs du Ministère de l’Éducation Nationale (MEN) ; et divers (public, privé, recherche, PTF, ONGI, ONG na- ®® Le Ministère de l’Élevage et des Productions Ani- tionales). Le taux de réponse à ce questionnaire a été males (MEPA). de 44 %. Les six agences sont désignées sous le terme « unités d’analyse » dans le présent rapport. Résultats Il importe de signaler que l’analyse institutionnelle n’a L’évaluation révèle que le secteur de la nutrition au pas porté sur le Ministère des Mines, de l’Énergie et Sénégal possède des atouts importants qui peuvent de l’Hydraulique ni sur celui du Développement So- contribuer à améliorer la performance du secteur, cial et de la Solidarité Nationale. Ceci n’est nullement en rendant les actions plus efficaces et efficientes. Il la dénégation de leur importance. A cet effet, leurs s’agit de l’existence de la CLM et de son ancrage au contributions à l’évaluation ont été recueillies à travers niveau de la Primature, de l’existence de politiques et des entretiens pour enrichir l’analyse du secteur. programmes de nutrition bien articulés, d’un finance- ment de l’État et des partenaires, de la participation du Sénégal au mouvement SUN et à l’initiative REACH, Approche Méthodologique de l’institutionnalisation de l’approche multisectorielle et de l’existence d’une filière académique en nutrition. Un outil d’évaluation des capacités institutionnelles et organisationnelles (ECIO) a été utilisé pour re- Environnement institutionnel  cueillir des données sur la vie institutionnelle et organisationnelle. Des guides d’entretien et de groupe De façon générale, le secteur de la nutrition au Séné- de discussion ont permis de conduire les entretiens gal a connu une évolution positive et un environnement avec les informateurs clés et d’animer les discussions politique qui lui a été favorable. Le gouvernement a avec les parties prenantes clés au niveau de Dakar, élaboré plusieurs politiques visant à institutionnaliser des régions, des collectivités et des communautés la nutrition et à s’aligner sur les initiatives mondiales. bénéficiaires. Au niveau national, des entretiens ont été conduits avec des représentants du secteur public La nutrition connaît un ancrage institutionnel affirmé à (45), des partenaires techniques et financiers (PTF) travers la CLM et le BEN et leur rattachement à la Pri- (17), des représentants du secteur de la recherche mature. Plus de 77 % des 63 intervenants du secteur (4) et des organisations non gouvernementales inter- de la nutrition ayant répondu aux enquêtes en ligne re- nationales (ONGI) (4). Deux groupes de discussion connaissent à la CLM le rôle de locomotive pour faire ont été organisés avec des ONG nationales (4 parti- de la nutrition une priorité nationale. L’ancrage insti- 2 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal tutionnel de la CLM lui confère une position centrale sa mission pour un alignement avec les pratiques symbolique dans la mise en œuvre d’une approche actuelles. L’adaptation à l’évolution du secteur est im- multisectorielle. Cependant, depuis la création de la portante si le secteur de la nutrition et la CLM veulent CLM et du BEN, le contexte a beaucoup évolué et le conserver leur pertinence. La multisectorialité, la col- secteur a aujourd’hui besoin d’un leadership plus af- laboration et la coordination des parties prenantes firmé pour renforcer la coordination et la collaboration du secteur, l’institutionnalisation de la nutrition par des parties prenantes du secteur. les ministères clés, par la mise à disposition d’allo- cations budgétaires appropriées, le renforcement des Sur le plan du financement, le secteur évolue dans un ressources humaines en nutrition, l’intégration des environnement économique interne fragile, marqué objectifs et l’alignement des politiques sont autant de par une faible croissance et le fait que l’investissement nouvelles pistes pour l’amélioration de la gouvernance dans la nutrition est sujet à une forte compétition pour du secteur. les ressources. Le budget de la CLM est inscrit sous le budget d’investissement et ses allocations budgé- Les unités d’analyse ont diversifié leurs sources de fi- taires sont tributaires de la volonté politique. Cette nancement en développant des partenariats multiples. situation devrait amener la CLM à être de plus en plus Toutefois, la viabilité financière du secteur de nutrition proactive pour sécuriser l’engagement continu des se bute à sa dépendance au financement externe, autorités politiques, afin de renforcer ses allocations malgré les efforts du gouvernement. budgétaires et l’investissement du gouvernement dans la nutrition. Le nouveau cadre harmonisé des L’insuffisance en ressources humaines spécialisées finances publiques de l’Union Économique et Moné- en nutrition est un problème qui affecte l’ensemble taire Ouest-Africaine (UEMOA) est une opportunité des unités d’analyse à tous les niveaux. Les questions pour le secteur de la nutrition de faire un plaidoyer de mesures d’incitation (compensations financières pour une augmentation des ressources allouées en et non financières, moral du personnel par exemple) s’appuyant sur la gestion axée sur les résultats et en sont diversement appréciées par les unités d’ana- appelant à une plus grande responsabilisation des lyse. Dans l’ensemble, il y a nécessité pour chaque ministres en matière de l’ordonnance des dépenses entité de trouver des méthodes novatrices pour mo- liées à leurs ministères. tiver leur personnel aussi bien au niveau central que décentralisé. Performance des unités d’analyse  Les institutions évaluées dans cette étude sont dé- Défis majeurs du secteur de la nutrition nommées « unités d’analyse » dans ce rapport. Les résultats de l’évaluation des différentes unités portent Les défis du secteur identifiés au cours de l’évaluation sur quatre domaines de performance  : efficacité, ef- sont : l’institutionnalisation de la nutrition par les mi- ficience, pertinence et viabilité financière. Le score nistères sectoriels, le renforcement de la coordination d’ensemble est moyen, celui de l’efficacité est le plus des parties prenantes du secteur, mais aussi des PTF, élevé (70 %) et celui de la viabilité financière est le le renforcement du leadership de la CLM, la réduction plus faible (57 %). de la dépendance au financement extérieur, l’insuffi- sance des ressources humaines et le renforcement de L’analyse des missions de la CLM et du BEN laisse la formation et de la recherche dans le domaine de la transparaitre une question fondamentale de responsa- nutrition. bilité dans la mise en œuvre de la mission de la CLM. Avec l’évolution dans le temps et les expériences De façon générale, pour les services de l’État, les res- pratiques, il est nécessaire que le BEN élargisse sources humaines sont plus nombreuses au niveau Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 3 central et deviennent plus réduites au fur et à mesure ment du PSMN, une plus grande collaboration entre que l’on descend vers les régions, départements et les PTF devient de plus en plus impérative. sous-préfectures. Toutefois, l’insuffisance des res- sources humaines spécialisées en nutrition est un problème qui affecte l’ensemble des unités d’analyse Orientations stratégiques pour le aussi bien au niveau central que décentralisé. renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles du secteur de nutrition La gestion financière du BEN repose sur des procé- dures financières claires définies dans les manuels Afin d’améliorer la performance du secteur de nutri- de procédures, de processus et de gestion et dans tion, il est indispensable de renforcer ses capacités des guides. Le BEN a une gestion financière trans- institutionnelles et organisationnelles en relevant les parente et des mécanismes sont en place pour défis liés aussi bien à l’environnement, à la motiva- minimiser les risques et maximiser la protection des tion que ceux liés à la capacité organisationnelle. Les ressources. Le BEN est aussi audité régulièrement. orientations stratégiques pour atteindre ces objectifs Au contraire, les entités sectorielles telles que la sont présentées ci-dessous. Elles s’organisent en trois DAN, la DCMS et la DAPSA n’ont pas d’autonomie composantes majeures : gouvernance, ressources et de gestion financière. Malgré des missions claires au formation et recherche. sein de leurs ministères, leurs allocations budgétaires sont rattachées à celles de leur tutelle directe. De Composante 1 : Gouvernance plus, l’essentiel des allocations budgétaires de l’État vont au fonctionnement. 1. Renforcer le leadership de la CLM afin qu’elle puisse accomplir sa mission de façon optimale La communication et la collaboration entre les uni- Pour les parties prenantes du secteur de la nutrition, tés d’analyse, mais aussi avec les autres parties il est grand temps de recentrer la mission de la CLM. prenantes du secteur de la nutrition, sont également Jusqu’à présent, la CLM s’est plus focalisée sur la va- considérées comme des défis au développement et lidation des Plan d’Action du Budget Annuel (PABA) et à la performance du secteur. Les parties prenantes des Rapport de Suivi Financier (RSF), préparés par le du secteur ont la perception que la collaboration BEN dans le cadre du Programme de Renforcement est forte dans le développement des politiques et de la Nutrition (PRN), et des autres programmes et des stratégies, la planification, les échanges d’infor- projets nationaux, laissant peu de place à sa mission mations et le partage de résultats. Leurs avis sont stratégique de coordination générale du secteur. Pour mitigés par rapport à la communication et la colla- renforcer le leadership de la CLM, deux stratégies boration technique. Les questions de suivi-évaluation sont proposées : adapter le fonctionnement interne et de ressources financières sont les aspects où les de la CLM aux nouveaux besoins et mieux aligner les parties prenantes perçoivent que la collaboration est missions du BEN avec celles de la CLM. faible. 2. Assurer la coordination multisectorielle du secteur de la nutrition L’analyse a montré que les PTF occupent une place La coordination multisectorielle du secteur de la importante dans le développement du secteur de la nutrition est essentielle pour l’optimisation de la nutrition au Sénégal. L’un des principaux défis lié à contribution des différents secteurs et pour la co- cette situation est la coordination de ces PTF et l’har- hérence des interventions nutritionnelles à tous les monisation des interventions et des stratégies dans niveaux. La question de la coordination du secteur l’intérêt du pays. Il est nécessaire d’arriver, dans le est intimement liée au leadership de la CLM, qui secteur de la nutrition, à un financement commun doit jouer un rôle de premier plan pour faciliter la guidé par des priorités communes. Avec le développe- coordination et la collaboration. 4 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal 3. Développer des stratégies de communication devrait mettre en place est un système de gestion institutionnelle des informations nutritionnelles et des connais- Pour un développement optimal du secteur de la sances, indispensable pour la prise de décision et nutrition au Sénégal, renforcer la communication pour renforcer et capitaliser les connaissances nu- institutionnelle est indispensable. Les unités d’ana- tritionnelles accumulées au fil du temps. lyse devraient élaborer et mettre en œuvre des plans de communication. La CLM devrait avoir pour Composante 2 : Ressources objectifs, entre autres, de sécuriser l’engagement des hommes politiques et dirigeants du secteur et 6. Elaborer des stratégies de mise en place d’un de renforcer la communication avec les PTF. système de financement de la nutrition et de mobi- 4. Assurer la planification stratégique et opération- lisation de ressources financières nelle multisectorielle La question de mise en place d’un système de fi- Un enjeu majeur pour la mise en œuvre de nancement du secteur de la nutrition se pose avec l’approche multisectorielle est de s’assurer de la par- acuité. La mise à l’échelle du PRN, par exemple, ticipation et l’appropriation des secteurs concernés fait face, entre autres, au problème de l’insuffi- dans la planification stratégique et opérationnelle. sance des ressources financières. La plupart des La CLM a déjà entrepris le développement de secteurs attendent de la CLM des ressources pour Plans d’Actions Sectoriels (PAS) au sein du PSMN. mener des interventions de nutrition. A cet effet, la Ces PAS soutiennent l’institutionnalisation de la CLM devrait augmenter ses stratégies de mobilisa- nutrition au niveau des secteurs, à travers des al- tion de fonds comme suit. Tout d’abord, elle devrait locations budgétaires et la clarification des rôles finaliser son document de projet d’investissement et responsabilités. La CLM peut faciliter la mise en dans la nutrition (plan de financement du PSMN). œuvre sectorielle du PSMN en alignant la période Deuxièmement, elle devrait collaborer avec les d’élaboration du PSMN avec les Document de Pro- secteurs et particulièrement le Ministère de l’Éco- grammation Pluriannuelle des Dépenses (DPPD) nomie, des Finances et du Plan (MEFP) pour créer sectoriels. A court terme, elle devrait travailler avec des lignes budgétaires consacrées à la nutrition chaque secteur pour s’assurer que (1) des alloca- ou aux interventions en faveur de la nutrition dans tions budgétaires conséquentes soient faites pour les différents budgets sectoriels, et pour déve- la mise en œuvre du PAS, (2) le suivi des dépenses lopper des interventions du PSMN financées sur soit effectué et (3) leur impact soit évalué. budget propre des secteurs. Troisièmement, elle 5. Mettre en place un cadre commun de résultats devrait élaborer et mettre en œuvre des stratégies et un système de gestion de l’information et des de mobilisation des ressources articulées autour connaissances des documents stratégiques et du plan de finan- A travers le PSMN, un cadre commun de résultats cement du PSMN. Ces stratégies devraient faire devrait être défini, intégrant les niveaux de rede- le plaidoyer pour (1) une augmentation de la ligne vabilité nécessaires. Il est essentiel que la CLM, budgétaire pour la mise à l’échelle du PRN, pilotée de concert avec l’ensemble des parties prenantes par le BEN, (2) une plus grande responsabilisation du secteur, mette en place des mécanismes de des secteurs à travers l’appropriation budgétaire suivi et d’évaluation rigoureux pour assurer la qua- et (3) l’organisation d’une réunion des bailleurs de lité, la fiabilité, la validité et la disponibilité à temps fonds. Pour mener à bien ces efforts de mobilisa- des données à tous les niveaux et organise des tion des ressources, le BEN de la CLM — ou alors réunions de suivi conjointes et des revues secto- avec l’alignement suggéré des missions du BEN et rielles. Ce cadre commun de résultats devrait être de la CLM, le BEN — devrait se doter de l’expertise décliné au niveau régional, départemental et com- dans ce domaine. Dans le cadre de la décentralisa- munautaire. Un autre élément important que la CLM tion, le BEN devrait continuer à travailler avec les Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 5 CL pour renforcer leur contribution au financement durables. Enfin, les unités devraient clarifier les be- de la nutrition. soins en ressources logistiques aux niveaux central 7. Renforcer les ressources humaines et les mesures et régional et développer des stratégies pour leur d’incitation acquisition. Le problème de ressources humaines se pose de façon générale dans le secteur de la nutrition. Composante 3 : Formation et éducation L’évaluation des unités d’analyse a montré que ce problème est exacerbé par la structure organisation- 9. Faire des investissements stratégiques dans la for- nelle, qui favorise la concentration des ressources mation et l’éducation humaines au niveau central. L’État devrait renfor- La faible capacité en nutrition se pose avec acuité cer les structures étatiques clés du secteur de la à tous les niveaux. Trois types de stratégies de for- nutrition en personnel et trouver des solutions au mation sont recommandés : (1) le renforcement des problème de démotivation du personnel, en relevant capacités en nutrition des parties prenantes à tous les salaires et les avantages. Le BEN devrait ren- les niveaux (2) la formation académique et profes- forcer son personnel en recrutant pour les postes sionnelle en nutrition, et (3) la formation continue vacants, mais aussi pour les nouveaux postes sur pour les professionnels de la nutrition ainsi qu’une la base de sa structure organisationnelle révisée. Il focalisation accrue sur la recherche. serait également opportun pour le BEN d’actionner d’autres leviers de motivation du personnel. Enfin, la CLM devrait élaborer une stratégie nationale Plan chiffré de renforcement des capacités des ressources humaines en nutrition, sur la base institutionnelles et organisationnelles d’une étude spécifique, pour déterminer la forma- tion, le nombre et les postes d’experts en nutrition La nécessité de renforcer les capacités permettant nécessaires au niveau national. aux membres des différents secteurs, par l’intermé- 8. Améliorer les moyens technologiques et logistiques diaire de leurs points focaux, de travailler en synergie et les infrastructures des unités d’analyse au sein de la CLM, en vue d’une plus grande insti- Toutes les unités d’analyse du secteur doivent tutionnalisation de la nutrition dans leurs secteurs trouver les moyens de faire un usage optimal des respectifs, est la base sur laquelle ce plan chiffré a technologies de communication pour améliorer la été élaboré. Il couvre le BEN et ses BER, ainsi que les performance organisationnelle. Le problème de ministères techniques désignés par la CLM pour amé- l’espace de travail est une question épineuse qui liorer la gouvernance du secteur de la nutrition. Les mérite une attention particulière et nécessite des aspects fonctionnels du leadership, de la coordination, efforts pour trouver des solutions adéquates et de la gestion, du suivi et de l’évaluation sont abordés. 6 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal 1 Introduction Contexte de l’étude majeures (le faible poids à la naissance, l’anémie ferriprive, la nutrition des adolescentes et la dénutri- Au Sénégal, l’engagement du gouvernement à amé- tion maternelle), reçoivent toujours peu d’attention. liorer le statut nutritionnel de sa population s’est accru Ces lacunes menacent les acquis de ces dernières au fil du temps et a été marqué, entre autres, par la décennies. création en 2001 de la Cellule de Lutte contre la Mal- nutrition (CLM) et de son Bureau Exécutif National Conscient de ce défi, le gouvernement a adhéré au (BEN), l’accroissement des allocations budgétaires mouvement SUN en 2011 et a adopté l’approche annuelles pour la nutrition (de 0,3 millions USD en des Nations Unis de REACH en 2014. Ces initia- 2002 à 5,7 millions USD en 2015) et l’intensification tives visent à renforcer les capacités institutionnelles des interventions de nutrition à base communautaire. et faciliter un processus multisectoriel pour aider les Cet engagement s’est traduit par une amélioration des gouvernements à planifier, prioriser et gérer de ma- indicateurs de nutrition. Avec une réduction de 46 % nière plus efficace les actions de nutrition impliquant du retard de croissance chez les moins de cinq ans, de multiples parties prenantes. En ce qui concerne la passant de 34,4 % en 1992 à 19,4 % en 2014, le Séné- politique nationale, le gouvernement du Sénégal s’est gal a connu l’un des plus forts taux d’amélioration de doté d’un Document de Politique Nationale de Déve- la lutte contre la dénutrition dans le monde et présente loppement de la Nutrition (PNDN) couvrant la période actuellement l’un des taux de retard de croissance les 2015 à 2025. Le PNDN sera opérationnalisé à travers plus faibles en Afrique subsaharienne (Spray 2018). une stratégie multisectorielle, exposée dans le Plan Stratégique Multisectoriel de la Nutrition (PSMN). Ce Toutefois, ces changements n’ont pas toujours conduit plan est un programme de réforme sectoriel qui vise à une plus grande visibilité des interventions en fa- à élargir la couverture et améliorer la qualité des ser- veur de la nutrition dans les secteurs pertinents tels vices de nutrition. que l’agriculture, l’élevage, la santé, l’éducation, la protection sociale et l’hydraulique. Par ailleurs, cer- C’est dans ce contexte qu’une évaluation des capa- tains problèmes nutritionnels avec des conséquences cités organisationnelles et institutionnelles (ECIO) Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 7 s’est avérée indispensable pour mieux appréhender la politique, économique, socioculturel, administratif et lé- performance du secteur de la nutrition au Sénégal et gislatif dans lequel opère le secteur de la nutrition au effectuer des recommandations en vue de renforcer la Sénégal. Ont également été consultés des textes légis- mise en œuvre du PNDN et du PSMN. latifs, des rapports d’activités et des rapports financiers, des manuels de procédures, des documents internes de la CLM, du BEN, du MEPA, de la DCMS, de la DAPSA Axe principal de l’évaluation et de la DAN, mais aussi des autres parties prenantes du secteur de la nutrition : les AEC, les PTF et les ONG. Cette évaluation était partie du principe que le secteur Les documents ont été recueillis en ligne mais égale- de la nutrition au Sénégal est influencé par (1) un en- ment auprès des différents participants à l’évaluation. semble de règles changeantes liées à l’évolution du La disponibilité de la documentation variait en fonction secteur et (2) les capacités organisationnelles et les des unités d’analyse et des thèmes du diagnostic. motivations des parties prenantes du secteur aux ni- veaux central, régional, et local. Les thèmes suivants Sélection des unités d’analyse ont été utilisés comme sujets d’étude et pour la rédac- tion de ce rapport : A cause de la multiplicité des parties prenantes pu- bliques et privées au Sénégal (ONG et entreprises ®® L’environnement institutionnel privées, organisations de la société civile et entités ®® Les parties prenantes du secteur de la nutri- publiques), il était impossible de faire une analyse en tion et les unités d’analyse institutionnelles et profondeur de chacune de ces parties prenantes. Ainsi, organisationnelles cette évaluation s’est focalisée exclusivement sur des ®® La contribution des parties prenantes du secteur de entités publiques spécifiques, car pour l’appropriation et la nutrition à l’amélioration du statut nutritionnel des la pérennisation des activités du secteur de la nutrition, enfants de moins de 5 ans, des femmes en âge de une meilleure coordination des actions par le gouver- procréer et des adolescentes nement est fondamentale. Les entités considérées ont ®® Les opportunités et problèmes majeurs liés aux ca- été (1) la CLM, le BEN et le Bureau Exécutif Régional pacités organisationnelles affectant la performance (BER) de Thiès, en tant qu’agents gouvernementaux ®® Les opportunités et problèmes majeurs liés à la mo- responsables de la coordination des parties prenantes tivation organisationnelle affectant la performance dans le secteur de la nutrition, et (2) des entités admi- ®® L’analyse de performance des unités d’analyse nistratives clés des ministères en charge du PNDN, à ®® Les atouts et obstacles majeurs du secteur de la savoir la DAN, la DAPSA du MAER, la DCMS du MEN nutrition et enfin le MEPA. Il importe de signaler que l’analyse ®® Les orientations stratégiques pour renforcer les institutionnelle n’a porté ni sur le Ministère des Mines, capacités institutionnelles et organisationnelles du de l’Énergie et de l’Hydraulique, ni sur celui du Déve- secteur de la nutrition loppement Social et de la Solidarité Nationale, ni sur ®® Le plan budgétisé de renforcement des capacités. celui de la Pêche et de l’Économie Maritime. Des repré- sentants de ces ministères ont néanmoins contribué à la richesse de cette évaluation à travers des entretiens Approche méthodologique qui ont participé à l’analyse institutionnelle. Revue de la littérature Sélection des régions La rédaction du rapport a permis de compulser la La sélection des régions a été faite sur proposition du riche documentation existante (articles, rapports et ou- BEN et a été basée sur la connaissance du contexte, la vrages) pour mieux comprendre l’environnement global, distance de Dakar ainsi que sur les critères suivants : 8 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal ®® Mise en œuvre d’un programme intégré de nutri- TABLEAU 1 : Notes de l’indicateur selon l’outil ECIO tion, par exemple, le Projet d’Appui à la Sécurité Note Appréciation Alimentaire des Ménages Vulnérables (PASAV) 5 Très bon/Très fort/Toujours ®® Indicateurs de malnutrition aiguë ou chronique élevés 4 Bon/Fort/Généralement ®® Existence de communautés ayant bénéficié d’un 3 Moyen/Moyennement fort/Parfois paquet intégré d’interventions de nutrition. 2 Faible/Pas fort/Rarement 1 Très faible/Pas du tout/Jamais C’est ainsi que les régions de Tambacounda et Fatick ont été retenues, car répondant le mieux aux critères. Pour ce qui est de la région de Thiès, elle a été choisie pour permettre la conduite de l’analyse institutionnelle (calculé en faisant la moyenne des notes des indi- et organisationnelle du BER et la réalisation d’entre- cateurs d’un domaine). Exprimé en pourcentage, tiens avec les services sectoriels déconcentrés. ces scores sont classés en « fort », « moyen » ou « faible » (tableau 2). L’ensemble des scores des do- Développement des outils et stratégies de maines permet de déterminer le niveau de la capacité collecte des données organisationnelle et institutionnelle d’ensemble. Ces scores peuvent aussi être utilisés pour des analyses Pour assurer une collecte systématique des données, comparatives. les outils suivants ont été développés. L’outil ECIO, qui est un instrument administré de façon L’outil d’évaluation des capacités institutionnelles et participative et dynamique, a permis de faire la collecte organisationnelles (ECIO) : des données sur la vie institutionnelle et organisation- La conduite du diagnostic institutionnel et organisation- nelle de la CLM, du BEN, des entités ministérielles nel du secteur de la nutrition se fonde sur l’outil ECIO clés (le MEPA, la DAPSA, la DAN et la DCMS) et du qui est organisé autour de quatre domaines majeurs3 : BER de Thiès. 1. l’environnement institutionnel (les facteurs légis- Guides d’entretien latifs, politiques, économiques et socioculturels qui Les guides pour les entretiens individuels et les influencent le fonctionnement d’une organisation), groupes de discussion (focus group) et le question- 2. les capacités organisationnelles (les ressources, naire de l’enquête de satisfaction ont été développés la gestion des programmes, la gestion des proces- pour évaluer la satisfaction des parties prenantes et sus, la collaboration intersectorielle), leur perception de la performance de la CLM, la col- 3. les motivations organisationnelles (la culture or- laboration des parties prenantes et les besoins du ganisationnelle et les mesures incitatives) secteur de la nutrition. 4. la performance organisationnelle (l’efficacité, l’efficience, la pertinence et la viabilité financière). TABLEAU 2 :  Niveaux attribués aux scores des Chacun des domaines a été évalué en utilisant de domaines de l’outil ECIO (basées sur les moyennes des indicateurs multiples critères, chaque critère regroupant un en- quantitatifs) semble d’indicateurs. Chaque indicateur dispose d’une note (entre 0 et 5) (tableau 1) et d’une compo- Capacité institutionnelle et sante qualitative. Score organisationnelle 75 % et plus Forte Basé sur ces notes individuelles des indicateurs, cha- 50 % à 74 % Moyenne cun des quatre domaines recevait un score moyen Moins de 50 % Faible Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 9 Définition des concepts Analyse des données, validation des résultats et rédaction du rapport Dans le cadre de cette évaluation et de ce rapport, y compris dans tous les guides d’entretien, la perfor- L’ensemble des données récoltées à partir de la revue mance organisationnelle a été définie comme suit : la de la littérature, des informations sur les projets exis- capacité d’une organisation à atteindre ses objectifs et tants transmis par le BEN, des résultats obtenus avec à remplir sa mission globale. l’outil ECIO, des entretiens individuels, des groupes de discussion et des questionnaires en ligne ont été compi- Administration de l’outil ECIO, entretiens et lées par thématique, en utilisant des matrices d’analyse groupes de discussion pour faire ressortir les similitudes et les différences par type de données. Cette méthode a permis de hié- La collecte des données s’est faite auprès de pre- rarchiser les thématiques en fonction de l’importance nantes du secteur de la nutrition, à divers niveaux, du que leur accordent les parties prenantes. La triangu- 23 mai au 29 juin 2016. lation des données a permis de renforcer la qualité et la validité des conclusions concernant la performance Des visites de terrain ont été conduites pour l’adminis- organisationnelle des entités sur le plan de l’efficacité, tration de l’outil d’ECIO auprès de la CLM, du BEN, du l’efficience, la pertinence et la viabilité financière. BER de Thiès et des entités ministérielles clés du sec- teur de la nutrition. De plus, des entretiens individuels Le processus de validation des résultats de l’évalua- approfondis ont été réalisés avec des informateurs tion, à un premier niveau par la CLM, le BEN et les clés auprès du personnel du gouvernement, des entités ministérielles a permis d’intégrer les obser- ONG locales et internationales, des PTF et d’autres vations des différentes parties prenantes. Plusieurs parties prenantes ayant une connaissance approfon- révisions indépendantes du rapport ont été faites et die du secteur de la nutrition. Au niveau national, des les observations et recommandations recueillies au entretiens ont été conduits avec plus de 70 interve- cours de ces révisions ont permis d’enrichir l’analyse nants représentants le secteur public (45), les PTF des données et ont aidé à finaliser le rapport. (17), le secteur de la recherche (4) et les ONGI (4). Deux groupes de discussion ont été organisés avec Limites méthodologiques des ONG nationales (4 participants) et le secteur privé (4 participants). Un total de 39 entretiens individuels La collecte des données a connu quelques points ou de groupe ont été conduits avec 5 autorités ad- faibles qui doivent être mentionnés. L’indisponibilité ministratives (Gouverneurs et Préfets), 26 agents des de certains intervenants des services ministériels clés services déconcentrés, 4 CL et 4 membres d’ONG. a été un problème majeur, amenant à modifier cer- Neuf groupes de discussion communautaires ont été tains aspects de la méthodologie et le calendrier de menés avec plus de 80 personnes et 4 groupes de travail. Dans certains cas, les exigences relatives à discussion ont eu lieu avec des AEC. Enfin, un ques- l’administration de l’outil ECIO n’ont pu être satisfaites tionnaire en ligne a été envoyé à 143 personnes du à cause de ces contraintes. Certaines rencontres im- secteur de la nutrition identifiées pour leur contribution portantes avec les membres de la CLM ou l’équipe de tant au niveau national, régional que départemental la DAPSA n’ont pas eu lieu et ont limité la collecte des et venant de secteurs divers (public, privé, recherche, données. Enfin, l’accès à la documentation des diffé- PTF, ONGI, ONG nationales). Le taux de réponse à ce rentes unités d’analyse a été inégal, ce qui à limiter les questionnaire a été de 44 %. comparaisons possibles entre les unités. 10 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal 2 Environnement institutionnel du secteur de la nutrition  POINTS CLES DE LA SECTION • Les facteurs aussi bien sociaux, culturels, religieux • L’engagement de l’État s’est également traduit que démographiques ont un impact sur la situation par l’adhésion aux mouvements internationaux, y nutritionnelle de la population au Sénégal. compris l’alignement des politiques aux objectifs • L’économie du Sénégal demeure très vulnérable nutritionnels mondiaux. aux chocs d’ordre interne et externe et la • L’entrée en vigueur des directives de l’UEMOA et croissance du pays est restée depuis plusieurs de son nouveau cadre harmonisé des finances années en deçà de 5 %. publiques offre la possibilité d’utiliser une gestion • L’investissement dans la nutrition est marqué par axée sur les résultats pour une plus grande une forte compétition pour les ressources dans un responsabilisation des ministres en matière environnement économique fragile. d’ordonnance des dépenses liées à la nutrition. • Le secteur de la nutrition au Sénégal a connu • Sur le plan institutionnel, la nutrition est une évolution positive grâce à un environnement solidement ancrée avec la création de la CLM et politique qui lui a été favorable. du BEN et leur rattachement à la Primature. Plus de 77 % des parties prenantes du secteur de la • Plusieurs politiques et initiatives ont été nutrition considèrent que ces agences jouent un développées par le gouvernement sénégalais afin rôle de premier plan dans le secteur. d’institutionnaliser la nutrition. Dans cette section est analysé l’environnement insti- ®® L’ancrage institutionnel de la nutrition. tutionnel dans lequel évolue le secteur de la nutrition. L’accent est mis sur quatre points : Facteurs socioculturels et démographiques ®® Les facteurs socioculturels et démographiques, Les valeurs socioculturelles sont fortement ancrées ®® Les facteurs économiques, au Sénégal, y compris des croyances et coutumes ®® La politique de nutrition, qui nuisent à l’adoption de comportements favo- Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 11 rables à la nutrition. Il s’agit, par exemple, du statut rentiel de politique économique et social pour réduire social moins élevé de la femme et de leur pouvoir la vulnérabilité aux chocs (par exemple les phéno- de prise de décision limité — dans certaines régions, mènes météorologiques violents, les variations des la femme se trouvant chez sa belle-famille n’a au- prix pétroliers, les chocs alimentaires, la baisse des cun pouvoir de décision — et des tabous et interdits transferts monétaires des migrants). alimentaires. Le PSE crée à la fois des opportunités et des challenges De plus, de nombreuses femmes se trouvent obligées pour la nutrition en terme d’allocations budgétaires. La de mener des activités génératrices de revenus qui compétition pour l’allocation des ressources étatiques les poussent, la plupart de temps, à confier la garde est forte et le PSE met la nutrition en compétition avec des enfants aux grand-mères ou d’autres membres de d’autres grandes priorités du gouvernement. En fonc- la famille, rendant difficile la pratique de l’allaitement tion des capacités du secteur, ceci pourrait pousser maternel exclusif (AME). le gouvernement à faire des choix stratégiques aussi bien avantageux que préjudiciables au financement Le taux d’analphabétisme au Sénégal est de 54,6 % de la nutrition. avec une répartition inégale selon le sexe, l’âge et le milieu de résidence. La majorité des analphabètes est Sur le plan international, le secteur de la nutrition est constituée de femmes (59 %) et de personnes vivant marqué par l’engagement des bailleurs de fonds à en milieu rural (62,7 %) (ANSD 2014). contribuer à hauteur de 19,68 milliards de dollars d’ici 2020 dans le cadre du Nutrition for Growth (N4G). En La pauvreté, les inégalités sociales ainsi que les dis- 2016, 61 % de ces engagements ont été respectés parités territoriales restent préoccupantes. Le taux de (IFPRI 2016). De plus, mis à part les plus grands dona- pauvreté a baissé de façon drastique entre 2005 et teurs (la Banque mondiale et les États-Unis), les huit 2011 avant de stagner. La pauvreté reste plus impor- autres (l’Allemagne, l’Australie, l’Union Européenne, tante en milieu rural et il y a des disparités entre les l’Irlande, les Pays-Bas, la Fondation Bill et Melinda régions. Les ménages pauvres ont les taux les plus Gates, le Royaume-Uni et le Children’s Investment élevés de malnutrition chronique et les taux les plus Fund Foundation) ont atteint dans l’ensemble 33 % faibles d’utilisation des services de santé. de leurs engagements financiers dans le cadre du N4G en deux ans, pour une échéance prévue de huit ans (IFPRI 2016). En plus du N4G, l’environnement Facteurs économiques international est également marqué par des appels de fonds pour des programmes spécifiques et sensibles à A cause de l’essoufflement des moteurs traditionnels la nutrition. Malgré ces efforts d’investissement dans la et de l’absence de nouveaux leviers de croissance et nutrition, la compétition pour les ressources demeure d’exportation, la croissance économique du Sénégal forte. Les financements sont également tributaires de a décliné. Actuellement, le Sénégal est en retrait de la la situation économique des pays et des tendances dynamique de la sous-région ouest africaine et attire économiques globales. peu d’investisseurs dans les secteurs stratégiques et les infrastructures. Politique de nutrition Dans le cadre du Plan Sénégal Émergent (PSE), le Sénégal vise à inverser ces tendances et à atteindre Plusieurs politiques et initiatives ont vu le jour au un statut d’économie émergente à l’horizon 2035. À Sénégal dans une volonté d’améliorer la situation travers le nouveau modèle de développement énoncé sanitaire et d’accroître la place de la nutrition dans par le PSE, le Sénégal cherche à se doter d’un réfé- l’agenda politique. 12 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal La politique de la nutrition au Sénégal peut être di- gement. L’engagement politique se reflète également visée en plusieurs « générations » distinctes : (1) la dans l’intégration de la nutrition dans les documents construction des fondations (1950–1970), (2) l’ap- de politique sectorielle de la santé et de l’éducation, proche curative (1970–1990), (3) l’institutionnalisation dans les plans de développement locaux et dans les de la nutrition (1990–2000), (4) l’intensification et la documents de développement nationaux (c’est-à-dire décentralisation (2000–2010) et (5) la convergence le Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté multisectorielle (2010–à nos jours) (Spray 2018). (DSRP) et le PSE), qui servent de documents de réfé- rence pour définir les priorités du pays. L’encadré 1 présente les différentes politiques et ini- tiatives du gouvernement liées à la nutrition au cours Le PNDN définit les quatre piliers de l’orientation du des deux dernières « générations », durant lesquelles pays en matière de nutrition  : (1) la production d’ali- la nutrition a bénéficié d’un engagement politique ments à haute valeur nutritive, (2) la transformation, la fort. La Lettre de Politique et de Développement de distribution et la tarification, (3) l’éducation, l’hygiène la Nutrition (LPDN, 2001), la création de la CLM et et l’assainissement et (4) les services essentiels de du BEN et l’ancrage concomitant de ces agences au nutrition et de santé. Le document adhère aussi aux bureau du Premier ministre (également en 2001), le grandes orientations de la communauté internationale Document de Politique Nationale de Développement du secteur de la nutrition, définies par le mouvement de la Nutrition (PNDN, 2015) et le Plan Stratégique SUN, le N4G, les cibles mondiales de nutrition de Multisectoriel de la Nutrition (PSMN, 2017) sont des l’Assemblée Mondiale de la Santé (AMS), le Rapport éléments particulièrement révélateurs de cet enga- mondial sur la nutrition, le Plan d’action du Sommet ENCADRÉ 1 : Politiques en relation avec la nutrition au Sénégal depuis 2000 2000–2010 : L’intensification et la décentralisation • Plan Stratégique du Programme de Renforcement de la Nutrition (PRN) (2007) • Document de la Stratégie de Réduction de la • Décret rendant obligatoire la fortification de l’huile Pauvreté (DSRP, 2000) en vitamine A et de la farine du blé en fer et acide • Décret mandatant l’iodation universelle du sel (2000) folique (2009) • Lettre de Politique de Développement de la Nutrition (LPDN, 2001) 2010 à nos jours : La convergence multisectorielle • Décret 2001–770 et arrêté de création de la CLM et du BEN (2001) • Le Sénégal adhère au Mouvement SUN (2011) • Standards et Protocoles de Nutrition (2001) • Protocole National de Prise en Charge de la Malnutrition Aiguë (2013) • Plan Stratégique de la Prise en Charge Intégrée des Maladies de l’Enfant Communautaire • Plan Sénégal Emergent (PSE, 2014) (PCIME-C) 2002–2007 (2002) • Politique Nationale de l’Alimentation du Nourrisson • Lettre de Politique de Développement de la et du Jeune Enfant (ANJE, 2014) Nutrition (LPDN, révisée en 2006) • Document de Politique Nationale de • Politique Nationale de l’Alimentation du Nourrisson Développement de la Nutrition (PNDN, 2015) et du Jeune Enfant (ANJE, 2006) • Le Sénégal joint le Comité Exécutif du SUN (2015) • Arrêté de création du Comité Sénégalais pour • Plan Stratégique Multisectoriel de la Nutrition la Fortification des Aliments en Micronutriments (PSMN, 2017) (COSFAM, 2006) • Nutrition Investment Case (Ruel-Bergeron, 2018) • Plan National pour la Survie de l’Enfant (PNSE, 2007) Source : Spray 2018. Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 13 mondial de l’alimentation et la Déclaration de Rome Un deuxième décret, promulgué peu après, a créé le sur la sécurité alimentaire mondiale. Au niveau na- BEN en tant que bureau exécutif permanent chargé tional, le PNDN est aligné avec le PSE et d’autres de la gestion quotidienne et de la mise en œuvre de la documents sectoriels de référence. programmation nutritionnelle, principalement du PRN. Actuellement, la coordination multisectorielle n’est pas Bien que, comme indiqué plus haut, l’environne- reflétée dans le mandat du BEN. En conséquence, les ment politique national du Sénégal soit favorable à efforts de collaboration multisectoriels ont été relé- la nutrition, le sujet ne fait pas partie du discours des gués au second plan aux niveaux national, régional, dirigeants et les responsables politiques ne semblent départemental et local. Il est impératif de renverser la pas se rendre compte des répercussions visibles et situation en prolongeant le mandat du BEN au-delà de concrètes liées à la nutrition. En conséquence, la la mise en œuvre du PRN. convergence multisectorielle reste un défi, les efforts visant à institutionnaliser la nutrition au niveau sec- La CLM est considérée comme une innovation et toriel étant limités par la volonté des dirigeants du est le reflet de la prise de conscience du Sénégal secteur concerné. Dans ce contexte, le cadre har- sur l’importance de la politique nutritionnelle et ses monisé des finances publiques de l’UEMOA offre conséquences sur le développement humain. La com- la possibilité d’utiliser une gestion axée sur les ré- position de ces membres, définie par l’article 3 du sultats pour une plus grande responsabilisation des décret, reflète l’impulsion multisectorielle envisagée ministres dans l’autorisation des dépenses liées à la par le gouvernement, avec 16 membres venant de la nutrition. Primature, des ministères sectoriels, de la société ci- vile et des CL. Ancrage institutionnel de la nutrition  L’importance du rôle de la CLM est reconnue. En effet, selon les résultats des enquêtes en ligne, plus de 77 Actuellement, les activités de nutrition au Sénégal % des répondants reconnaissent à la CLM le rôle de sont soutenues par un cadre législatif qui impose un locomotive du secteur de la nutrition (figure 1). ancrage institutionnel fort. Le pivot de ce cadre est le décret présidentiel no 2001–770. Promulgué en La CLM a une réputation bien établie après 15 ans 2001, ce décret a remplacé le Comité National de d’existence et continue de gagner la confiance des Lutte contre la Malnutrition par la CLM et l’a placée gouvernements successifs. Cela a également permis sous l’autorité du Premier Ministre. L’article 2 du dé- de sécuriser la confiance des bailleurs de fonds, initia- cret définit les huit missions de la CLM, analysées lement de la Banque mondiale, et de plusieurs autres ci-dessous. aujourd’hui. 14 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal FIGURE 1:  Résultats de l’évaluation : « Quelles sont les institutions qui jouent le rôle de locomotive dans le secteur de la nutrition ? » Bailleurs de Fonds 33,87 BEN 35,48 CLM 77,42 Ministère de l’Agriculture 22,58 et de l’Équipement Rural Ministère de la Pèche 14,52 Ministère de la Santé 48,39 Ministère du Commerce 14,52 Partenaires techniques 32,26 Primature 32,26 Autre 22,58 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Pourcent Source : Enquêtes en ligne du secteur de la nutrition, juin–juillet 2016. RECOMMANDATIONS : • Renforcer la visibilité de la nutrition dans les • Renforcer la stabilité financière de la CLM s’avère discours politiques. Malgré les efforts déployés essentiel. Tant que le budget de la CLM est inscrit par le gouvernement en faveur de la nutrition, sous le budget d’investissement, ses allocations celle-ci ne figure pas dans les discours des budgétaires seront tributaires de la volonté politique. dirigeants et les hommes politiques ne semblent Même si cette option donne à la CLM l’avantage pas comprendre les enjeux politiques visibles et d’être jugée sur sa performance, elle reste concrets de la nutrition. vulnérable car évoluant dans un environnement • Renforcer la visibilité de la nutrition au niveau d’incertitude. Sa survie dépend de l’intérêt renouvelé sectoriel. Il y a une faible appropriation de la des politiques aux questions de la nutrition. nutrition par les secteurs et aucun indicateur de • En raison de son ancrage institutionnel dans le nutrition n’est suivi au niveau sectoriel. Cela est lié bureau du Premier ministre, la CLM est bien placé en partie à un manque d’objectifs clairement définis pour diriger la mise en œuvre d’une approche basés sur une analyse du problème par secteur. multisectorielle. Cependant, la CLM s’appuie sur • Les ressources financières et humaines allouées le BEN pour le déploiement de sa mission et, aux interventions de nutrition sont insuffisantes. actuellement, la coordination multisectorielle ne Au niveau stratégique, l’affectation de fonds figure pas dans le mandat du BEN. En conséquence, pour les secteurs clés de la nutrition fait défaut les efforts de collaboration multisectoriels ont été et présente deux défis importants à relever : relégués au second plan aux niveaux national, (1) l’institutionnalisation sectorielle de la nutrition régional, départemental et local. Il est impératif de et (2) le renforcement de la multisectorialité. renverser la situation en prolongeant le mandat de BEN au-delà de la mise en œuvre du PRN. Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 15 3 Parties prenantes du secteur de la nutrition POINTS CLES DE LA SECTION • Le secteur de nutrition est constitué de parties • Les différentes parties prenantes du secteur de la prenantes tant nationales qu’internationales, nutrition sont impliquées dans différentes catégories groupées en six catégories (le Gouvernement du d’intervention de nutrition : la « nutrition », Sénégal et les services étatiques, les agences l’ANJE, la communication pour le changement paraétatiques, les agences des Nations Unies de comportement (CCC), la sécurité alimentaire et organisations multilatérales, les ONGI et les (englobant la protection sociale), la santé et ONG nationales, le secteur privé et le secteur l’assainissement et la gouvernance du secteur. académique et de la recherche). • L’ECIO a porté sur la CLM, le BEN et les BER, et les entités ministérielles telles que la DAN, la DCMS, la DAPSA et le MEPA. Parties prenantes du secteur de la nutrition référant ici à la supplémentation en micronutriments, au dépistage et à la prise en charge de la malnutri- Les parties prenantes du secteur de la nutrition tion, et au déparasitage), l’ANJE, la CCC, la sécurité peuvent être regroupées en six catégories : (1) le alimentaire (englobant la protection sociale), la san- Gouvernement du Sénégal et les services étatiques, té et l’assainissement et la gouvernance du secteur. (2) les agences paraétatiques, (3) les agences des Certaines parties prenantes importantes, telles que Nations Unies et organisations multilatérales, (4) les la CLM, sont liées à toutes les activités nutrition- ONGI et les ONG nationales, (5) le secteur privé et nelles alors que d’autres ne sont impliquées que dans (6) le secteur académique et de la recherche. quelques-unes, comme c’est le cas avec la Socié- té Nationale d’Aménagement et d’Exploitation des Les interventions de nutrition peuvent aussi être clas- Terres du Delta du Fleuve Sénégal et des Vallées sées dans différentes catégories : la « nutrition » (se des Fleuves Sénégal et de la Falémé (SAED) et de Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 17 l’Institut de Technologie Alimentaire (ITA). L’ampleur Organisations cibles de l’analyse de la concentration des interventions dépend de la institutionnelle et organisationnelle mission de chaque partie prenante. Cette évaluation a porté avant toute chose sur les Le tableau 3 présente les différentes parties pre- agences qui mettent en œuvre la politique nutrition- nantes impliquées dans les interventions clés de nelle au Sénégal, la CLM et son bras opérationnel nutrition au Sénégal, sur la base de la cartographie le BEN. Mais compte tenu du caractère multidimen- élaborée par REACH, en partenariat avec la CLM, sionnel de la nutrition, les structures suivantes ont en 2015. aussi été analysées : la DAN du MSAS, la DCMS du TABLEAU 3 : Parties prenantes du secteur de la nutrition Intervenants de Intervention clé Catalyseur mise en œuvre Donateur Nutrition Supplémentation en vitamine CLM, HKI, Ministère de la Santé USAID, BACDI, Banque A, fer et acide folique UNICEF, et de l’Action Sociale mondiale, Hunger Project ANPECPT (MSAS), CL, OCB Global Office, USDA, ECHO/ UE, DFATD, IntraHealth Lutte contre la malnutrition CLM, HKI, MSAS, ONG Gouvernement du Sénégal (dépistage et prise en charge) UNICEF, (GS), USAID, BACDI, AECID, ANPECPT, Banque mondiale, Hunger PAM, AECID Project Global Office, Fonds pour la réalisation des OMD, ECHO/UE, DFATD, IntraHealth Déparasitage CLM, HKI, MSAS, Ministère de GS, USAID, BACDI, AECID, UNICEF, l’Éducation Nationale Banque mondiale, Hunger ANPECPT, (MEN), ONG Project Global Office, PAM, AECID MDG, ECHO/UE, DFATD, IntraHealth Suivi de la croissance CLM, HKI, MSAS, ONG AECID, USAID, GS, The UNICEF, Hunger Project Global Office, ANPECPT, Banque mondiale, BACDI, PAM, AECID ECHO, DFATD Fortification à petite échelle/ CLM, ITA, SAED MSAS, ONG GS, AECID, Banque mondiale, communautaire USAID ANJE AME HKI, UNICEF, MSAS, ONG AECID, USAID, GS, Hunger CLM, ANPECTP Project Global Office, Banque mondiale, BACDI, ECHO, DFATD ANJE (6–23 mois) HKI, UNICEF, MSAS, ONG AECID, USAID, GS, Hunger CLM Project Global Office, Banque mondiale, BACDI, ECHO, DFATD Communication Programme d’Éducation FAO, HKI, CLM, MSAS, MEN, AECID, GS, Banque mondiale, sur le Nutritionnelle ITA, École Ministère de IntraHealth, BACDI, USAID changement de Supérieure l’Agriculture et de comportement Polytechnique, l’Équipement Rural ENFEFS, IEF, (MAER), Ministère SNEIPS de l’Élevage et des Productions Animales (MEPA) Promotion des FAO, UNICEF, MSAS, MEN, MAER, AECID, USAID, GS, Hunger comportements clés CLM, HKI MEPA Project Global Office, Banque favorables à une bonne mondiale, IntraHealth, BACDI, nutrition (PFE) MDG Fund, DFATD, ECHO (suite à la page suivante) 18 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal TABLEAU 3 : Parties prenantes du secteur de la nutrition (suite) Intervenants de Intervention clé Catalyseur mise en œuvre Donateur Sécurité Développement de FAO, IFPRI, MAER, MEPA, ONG Belgique, Suède, Brésil, GS, alimentaire l’agriculture familiale Cives Mundi, DFID, AECID, FIDA, Fonds (agriculture, élevage, pêche) ITA, HKI, CLM, Fiduciaires Espagnoles, PAM, IFDC Caritas International, USAID, BACDI Biofortification pour les ITA MAER, MEPA, USAID, Manos Unados aliments de consommation MSAS, ONG des ménages Programmes de filets sociaux IFPRI, UNICEF, Ministère de la DFID Bresil, Comité français, pour les groupes vulnérables FAO, CLM Femme, de la JICA, USAID, Banque Famille et de mondiale l’Enfance, MAER, MEPA, MSAS, Délégation Générale pour la Protection Sociale et la Solidarité Nationale, ONG Services Promotion de l’hygiène HKI, UNICEF, Ministère de USAID, Hunger Project Global santé et (lavage des mains et CLM, AGETIF, l’Hydraulique et de Office, BACDI, UNICEF, JICA, environnement Assainissement Total Piloté JICA, AGRICE l’Assainissement, Luxembourg, Suède, Norvège, sanitaire par la Communauté (ATPC), MSAS, CLM, ONG Helvetas utilisation des latrines, traitement de l’eau à domicile) Prise en charge de la diarrhée HKI, MI, MSAS, CLM, ONGs GS, IntraHealth, Banque et des Infections Respiratoires UNICEF, CLM, mondiale, USAID, DFATD, Aiguës (IRA) ChildFund Fonds pour la réalisation des OMD, ECHO, AECID, Teck Resources Programme de santé de la UNICEF MSAS USAID reproduction Suivi de la grossesse UNICEF, OMS, MSAS, CLM, ONG USAID, Hunger Project Global (consultation prénatale, FNUAP Office, GS, Banque mondiale, accouchement assisté, IntraHealth, DFATD, Norvège, consultation post-natale) France Prévention des maladies UNICEF, OMS, MSAS, ONG USAID, Hunger Project Global (vaccination, PTME) CLM, ANPECTP Office, GS Source : CLM/REACH, Présentation sur la cartographie des intervenants et des interventions clés en nutrition au Sénégal, Dakar, 28 juillet 2015. Note: PTME : Prévention de la transmission mère-enfant. Voir la liste des acronymes pour les noms complets des organisations. MEN, la DAPSA du MAER et enfin la Cellule d’Étude nistères techniques clés impliqués dans la nutrition et de Planification (CEP) du MEPA. Ces différentes (Santé, Éducation, Agriculture, Élevage, Industrie et structures — présentées ci-dessous — sont ré- Commerce), de représentants de l’Association des férencées dans le présent rapport par « unités Maires, de l’Association des conseillers ruraux et de d’analyse ». la société civile. En plus du BEN, la CLM comprend un sous-comité technique (le comité sénégalais pour la La CLM et le BEN fortification des aliments en micronutriments). La CLM, créée en 2001, est placée sous l’autorité Le BEN est chargé de l’exécution des programmes du Premier Ministre et présidée par son Directeur de nationaux de nutrition (tableau 4). Il assure aussi Cabinet. Elle est constituée de représentants des mi- la gestion des BER et la coordination de la mise en Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 19 TABLEAU 4: Projets et programmes mis en œuvre sous l’autorité du BEN Intervention Objectif PRN Renforcer la lutte contre la malnutrition et les carences en (2007–à ce jour)  micronutriments (fer, vitamine A, iode) Projet « Iodation Universelle du Sel » (PIUS) Contribuer à l’élimination durable des troubles liés aux carences en (2009–2014)  iode, avec comme stratégie de base l’iodation universelle du sel destiné à la consommation humaine et animale Programme de Renforcement de la Fortification Mettre à la disposition de la population, des aliments fortifiés en au Sénégal (PRF)  micronutriments (Vitamine A, fer et acide folique)  (2006–2011) PASAV Améliorer la sécurité alimentaire des ménages vulnérables en (Depuis 2013) soutenant les cultures maraîchères, l’élevage d’animaux et d’autres activités pour accroître la disponibilité et l’accès aux aliments riches en nutriments Projet FBR – Financement Basé sur les Résultats Améliorer la demande de soins maternels  (2013–2018) Nutrition ciblée sur l’Enfant et Transferts sociaux Renforcer la résilience des communautés et familles à la crise socio- (NETS) économique et améliorer leur situation nutritionnelle (2009–2011) Programme conjoint Nutrition, Enfant et Sécurité Permettre le renforcement de la surveillance de la malnutrition aiguë au Alimentaire (NESA) niveau communautaire (2009–2012) Source: CLM, sans date. œuvre d’activités de nutrition communautaire des CL, santé. La mission de la DAN consiste à élaborer et en partenariat avec les AEC. Les interventions des mettre en œuvre les politiques nationales d’alimenta- programmes nationaux de nutrition du BEN sont décli- tion et de nutrition au Sénégal, en collaboration avec nées à travers trois grands axes : les autres ministères et les différents PTF intervenant dans le domaine de la nutrition. Elle est organisée en ®® Prise en Charge Intégrée des Maladies de l’Enfant au trois bureaux, comme suit : niveau Communautaire (PCIME/C)/ Prise en Charge Communautaire de la Malnutrition Aiguë (PECMA) ; 1. Un Bureau Alimentation chargé de toutes les ac- ®® Prévention et traitement des carences en tivités liées à la sécurité alimentaire, au codex micronutriments ; alimentarius, à l’AME, à l’ANJE, à la promotion de ®® Promotion des interventions intersectorielles en bonnes pratiques alimentaires, et à l’enrichisse- lien avec la nutrition. ment des aliments en micronutriments. 2. Un Bureau Nutrition chargé des activités de com- La Division de l’Alimentation et de la munication (sensibilisation, Information, Éducation Nutrition (DAN) et Communication (IEC) et CCC), des enquêtes nutritionnelles, et des activités de prévention, dé- La DAN est une Division de la Direction de la Santé pistage et prise en charge de la nutrition chez de la Reproduction et de la Survie de l’Enfant (DS- les enfants de 0–5 ans et les femme enceintes et RSE) du MSAS. La DAN a été créée en 2012 suite à allaitantes. une réorganisation institutionnelle qui a scindé la Divi- 3. Un Bureau Surveillance Nutritionnelle qui assure sion de l’Alimentation et de la Nutrition et de la Survie le partenariat avec les programmes concernés et de l’Enfant (DANSE) en deux entités et matérialise la effectue le suivi des stocks, la compilation et le volonté du gouvernement de mieux renforcer le po- traitement des données et la surveillance des sites sitionnement de la nutrition au sein du secteur de la sentinelles. 20 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal Les réalisations majeures suivantes peuvent être attri- des troubles, la recherche-action et le suivi-évaluation. buées à la DAN : Par exemple, durant l’année académique 2014–2015, les activités ont été axées sur la lutte contre la ca- ®® La préparation et l’adoption de plans de prise en rence fer (plaidoyer et supplémentation en fer), la lutte charge de la malnutrition aiguë modérée (MAM) en contre la carence en iode et des troubles associés, réponse à la crise nutritionnelle et alimentaire au et le développement d’outils pédagogiques (affiches niveau des régions, avec l’appui de la CLM ; sur la promotion de la consommation du sel iodé, ®® L’équipement de Points de Prestation de Services cahiers d’exercices sur la santé, la nutrition et l’envi- en matériel anthropométrique ; ronnement). Ces activités se sont basées sur un plan ®® L’approvisionnement des Points de Prestation de d’action financé par la CLM. Services en produits essentiels à la PECMA ; ®® La mise en place d’actions de préventions de la En plus de son partenariat avec la CLM, la DCMS as- malnutrition chronique et la prise en charge de la sure la définition, la mise en œuvre, la coordination, malnutrition aiguë chez les femmes enceintes et al- le suivi, la supervision et l’évaluation des activités de laitantes dans dix régions médicales ; santé et de nutrition en relation avec les points fo- ®® La conduite régulière d’une Enquête Suivi et Éva- caux des autres structures du MEN et avec l’appui du luation Standardisée des Urgences et Transitions MSAS et des partenaires. (SMART) ; ®® L’organisation des Journées de Survie de l’Enfant Toutes les activités de la DCMS sont guidées par un (JSE), en collaboration avec la Division de la Survie document de politique qui constitue son cadre de réfé- de l’Enfant, et la conduite d’enquêtes de couverture rence et qui lui permet d’harmoniser et de coordonner des JSE. les interventions portant sur la santé, la nutrition et l’environnement dans le secteur de l’éducation. La Division du Contrôle Médical Scolaire (DCMS) Le Ministère de l’Élevage et des Productions Animales (MEPA) La DCMS est une division du MEN, qui considère que la santé et la nutrition sont des conditions préalables Le MEPA a été restructuré pour lui permettre de indispensables à l’enseignement et l’apprentissage. prendre en charge d’une manière plus efficace la po- Les activités de la DCMS sont mises en œuvre au litique de développement du secteur. De nouvelles niveau élémentaire, secondaire et supérieur, et cela structures ont été créées, tels que le Secrétariat Gé- aussi bien dans l’enseignement général que dans l’en- néral et la Direction des Industries Animales. seignement technique et la formation professionnelle et dans des contextes d’éducation informels. Le Ministère est organisé autour de divisions rattachées au Cabinet du Ministre et de divisions ratta- L’instrument principal de promotion de la nutrition du chées au Secrétariat Général. Le Secrétariat Général MEN est le Programme d’Amélioration de la Quali- compte les Services et Administrations et les Direc- té, de l’Équité et de la Transparence de l’Éducation tions Générales. et de la Formation (PAQUET-EF). La DCMS travaille en partenariat avec la CLM pour mettre en œuvre Le MEPA a développé, dans le cadre du PSE, un Plan des activités de santé et de nutrition en milieu sco- National de Développement de l’Élevage, qui définit laire et atteindre les objectifs du PAQUET-EF. Les des objectifs stratégiques pour accélérer le dévelop- interventions sont centrées sur la formation, la com- pement des filières animales en vue d’améliorer la munication (mobilisation sociale, IEC et CCC), les sécurité alimentaire, d’augmenter les revenus et de approches avancées de dépistage des infections et préserver les ressources naturelles. Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 21 Le MEPA contribue aux interventions sensibles à pement agricole, aussi bien que de la recherche de la nutrition dans le cadre de la sécurité alimentaire fonds pour les projets et les programmes. (programmes de filets sociaux pour les groupes vul - nérables, aviculture, agriculture familiale et élevage En 2014, une revue conjointe du secteur agricole a été de petits ruminants). menée par différents ministères, partenaires et per- sonnes ressources concernant la création de revenus La Direction de l’Analyse, de la Prévision et et l’atteinte de la sécurité alimentaire et nutritionnelle. des Statistiques Agricoles (DAPSA) La vision à long terme pour le secteur est traduite dans la Loi d’Orientation Agro-Sylvo-Pastorale (LOASP), Créée en 2001 en remplacement de l’Unité de Poli- élaborée pour la période 2004–2024. La LOASP tique Agricole (UPA), la DAPSA est une Direction du constitue la base de l’élaboration et de la mise en MAER. Elle comprend le Bureau Administratif et trois œuvre de programmes opérationnels tels que le Pro- Divisions (Documentation et Informations Agricoles, gramme National de Développement Agricole (PNDA), Projets et Programmes, Analyse et Prévision). Elle est la lettre de Politique Sectorielle de l’Environnement et chargée, en collaboration avec les autres directions des Ressources Naturelles (LPSERN) 2009–2015 et le et services du ministère, de l’élaboration et du suivi Plan d’Action pour le Développement de la Pêche et de et évaluation des politiques et stratégies de dévelop- l’Aquaculture (PADPA) élaboré en 2007. RECOMMANDATIONS : • L’ancrage institutionnel de la CLM lui confère plan aussi bien au niveau national, régional, une position centrale dans la mise en œuvre départemental que local. Même si de manière d’une approche multisectorielle. Cependant, tacite, le BEN fait des efforts dans ce sens, ils depuis la création de la CLM et du BEN, le restent insuffisants et ne correspondent pas aux contexte a beaucoup évolué et le secteur a attentes de plus en plus fortes d’un leadership plus aujourd’hui besoin d’un leadership renforcé pour affirmé et d’une optimisation de la multisectorialité la coordination et la collaboration des parties et de la collaboration dans le secteur. prenantes du secteur. • Le budget de la CLM est inscrit sous le budget • L’arrêté de création du BEN avait axé sa mission d’investissement et ses allocations budgétaires sur la mise en œuvre du PRN, et comme la CLM sont tributaires de la volonté politique. La CLM s’appuie sur le BEN pour l’opérationnalisation de devrait donc être de plus en plus proactive pour sa mission, il serait opportun d’élargir la mission du sécuriser l’engagement continu des autorités BEN pour lui donner plus de légitimité. Aujourd’hui, politiques, afin de renforcer ses allocations la coordination multisectorielle ne fait pas partie budgétaires et l’investissement du gouvernement de son mandat, et est donc reléguée au second dans la nutrition. 22 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal 4 Contribution des parties prenantes dans l’amélioration de la situation nutritionnelle POINTS CLES DE LA SECTION • Le Sénégal est en voie bonne voir pour atteindre • La CLM émerge comme la tête de proue en les objectifs de l’AMS en matière de réduction de matière des interventions de nutrition du fait de l’émaciation et de la surcharge pondérale chez les son implication dans différentes activités et avec enfants. les différents ministères clés. • Cependant, beaucoup de travail reste à faire : le • Par rapport aux autres intervenants du secteur taux de couverture des populations cibles par les public, les CL sont les parties prenantes différentes interventions de nutrition reste inégal qui contribuent le plus au financement des et oscille entre 1 % et 100 %. De plus, le Sénégal interventions spécifiques à la nutrition (avec l’aide est en retard sur la réalisation des objectifs de de la CLM). l’AMS en matière de retard de croissance, d’AME et d’anémie. Contribution des différents intervenants du 40 % du nombre d’enfants présentant un retard de secteur de nutrition à l’amélioration du statut croissance, l’augmentation de 50 % de la pratique de nutritionnel l’AME et la réduction de 50 % de la prévalence de l’anémie chez les femmes en âge de procréer, sauf Le Sénégal considère la lutte contre la malnutrition si le pays redouble d’efforts. La mise en œuvre du comme une priorité et est sur le point d’atteindre les PSMN donne à cet effet espoir d’arriver à inverser ces objectifs de l’AMS en matière de réduction de l’éma- tendances. ciation et de la surcharge pondérale chez les enfants. Cependant, il est peu probable que le Sénégal at- Le tableau 5 ci-après présente la contribution des dif- teigne les autres objectifs, à savoir la réduction de férents intervenants, y compris les unités d’analyse de Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 23 cette étude, dans la mise en œuvre des interventions déployés par les différentes parties prenantes, le pro- en vue d’améliorer la situation nutritionnelle. blème de couverture des cibles se pose avec acuité avec la mise à échelle des interventions. Concernant le taux de couverture, il est observé des variations importantes en fonction de la région et des Lorsque la mise en œuvre est évaluée en termes de finan- interventions. Le taux est de 100 % pour la supplémen- cement, la contribution des collectivités décentralisées tation en vitamine A, le dépistage de la malnutrition est mise en évidence. La figure 2 ci-dessous présente aiguë et le déparasitage des enfants. Il est de 26 une ventilation des contributions aux interventions spé- % concernant la fortification à domicile, 37 % pour cifiques à la nutrition par divers intervenants clés de la la prise en charge de la MAM et 37 % pour l’ANJE. nutrition dans le secteur public : les CL fournissent sont Pour le reste des interventions, le taux de couverture les premiers financeurs (42 %), suivies du MSAS (30 %) des cibles reste inférieur à 25 %. Malgré les efforts et de la CLM via le cabinet du Premier ministre (19 %). TABLEAU 5 : Interventions clés et taux de couverture des groupes cibles à l’échelle nationale Taux de couverture Intervention clé Groupe cible général % Intervenants clés Nutrition Supplémentation en Enfants 6–59 mois 100 UNICEF, HKI, CLM, ANPECTP, vitamine A MSAS, Collectivités locales, ONG, communautés Supplémentation en Femmes enceintes 9 CLM, HKI, UNICEF, ANPECPT, vitamine A, fer et acide PAM, AECID, MSAS, ONG folique Fortification à domicile Enfants 6–23 mois 26 CLM, ITA, SAED MSAS, ONG Dépistage de la Enfants 6–59 mois 100 CLM, HKI, UNICEF, ANPECPT, malnutrition aiguë PAM, AECID, MSAS, ONG Prise en charge de Enfants 6–59 mois 9 la malnutrition aiguë sévère (MAS) Prise en charge de Enfants 6–59 mois 37 la malnutrition aiguë modérée (MAM) Déparasitage Enfants 12–59 mois 100 CLM, HKI, UNICEF, ANPECPT, PAM, AECID, MSAS, MEN, ONG Enfants 5–12 ans 99 CLM, MEN, ONG Promotion et suivi de la Enfants 0–23 mois 21 CLM, HKI, UNICEF, ANPECPT, croissance PAM, AECID, MSAS, ONG Fortification à petite Enfants 6–59 mois 2 CLM, ITA, SAED échelle/communautaire MSAS, ONG ANJE AME Femmes allaitantes 14 HKI, UNICEF, CLM, ANPECTP 0–6 mois MSAS, ONG Femmes enceintes 9 ANJE (6–23 mois) Femmes allaitantes 37 HKI, UNICEF, CLM 6–23 mois MSAS, ONG Femmes allaitantes 1 0–6 mois (suite à la page suivante) 24 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal TABLEAU 5 : Interventions clés et taux de couverture des groupes cibles à l’échelle nationale (suite) Taux de couverture Intervention clé Groupe cible général % Intervenants clés CCC PRN Mères et 11 FAO, HKI, CLM, ITA, École gardiennes des Supérieure Polytechnique, enfants de 0–59 ENFEFS, IEF, SNEIPS, MSAS, mois MEN, MAER, MEPA PFE Mères et 13 gardiennes des enfants de 0–59 mois Services Promotion de l’hygiène Mères et 10 HKI, UNICEF, CLM, AGETIP, santé et (lavage des mains et gardiennes des JICA, HYGENA, AGRICE, environnement ATPC/utilisation des enfants de 0–59 Ministère de l’Hydraulique et de de la santé latrines, traitement mois l’Assainissement, MSAS, CLM, de l’eau de boisson à ONG domicile) Prise en charge de la Mères et 3 HKI, MI, UNICEF, CLM, diarrhée et des IRA gardiennes des ChildFund, enfants de 0–59 MSAS, CLM, ONG mois Programme de santé de Femmes 15–49 ans 6 UNICEF, MSAS la reproduction Femmes enceintes <1 Suivi de la grossesse Femmes enceintes 8 UNICEF, OMS, FNUAP (consultation prénatale, et allaitantes MSAS, CLM, ONG accouchement assisté, consultation post-natale) Prévention des maladies Enfants 0–59 mois 9 UNICEF, OMS, CLM, ANPECTP (vaccination, PTME) MSAS, ONG Femmes enceintes 16 et allaitantes < 25% 25–50% 50–75% > 75% Source : Basé sur CLM/REACH, Présentation sur la cartographie des intervenants et des interventions clés en nutrition au Sénégal, Dakar, 28 juillet 2015. Note : PTME : Prévention de la transmission mère-enfant. Voir la liste des acronymes pour les noms complets des organisations. Cela dit, il est important de noter que les CL, le MEN, de leurs ressources propres. Le rôle financier de la le MSAS recoivent tous un soutien de la CLM pour des CLM est donc en réalité plus important que ce qui est interventions spécifiques en nutrition, en complément présenté dans la figure 2. Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 25 FIGURE 2 : F  inancement des acteurs publics clés pour la mise en œuvre des interventions spécifiques de nutrition Primature 19% CL 42% Recherche 7% Commerce 1% Agriculture 0% MEN 1% MSAS 30% Source : Offosse N., 2018. 26 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal 5 Capacités organisationnelles du secteur de la nutrition POINTS CLES DE LA SECTION • La structure organisationnelle de toutes les unités talents, telles que le renforcement continu des d’analyse découle des décrets ou ordonnances capacités, la valorisation de la contribution du qui les déterminent. personnel, la promotion de la créativité et la • La structure organisationnelle du BEN devrait collaboration interne. être adaptée aux nouveaux défis (coordination, • Seulement 50 % des postes de la DAN sont communication et sécurisation des ressources) et pourvus, en raison d’un manque de personnel aux attentes du secteur de la nutrition. et de compétences insuffisantes pour remplir sa • De nouvelles unités techniques (telles que mission. la gouvernance et la collecte de fonds) et • Le manque de ressources humaines au MEPA est une refonte de la structure organisationnelle considérable et, malgré les efforts déployés pour permettraient au BEN de réussir à s’adapter aux recruter du personnel, on estime que seulement mutations du secteur. 40 % environ des besoins en personnel pourraient • La DCMS devrait améliorer l’efficacité et l’efficience être satisfaits. Le personnel est vieillissant localement en renforçant sa structure au niveau et les futurs départs entraîneront un besoin décentralisé. Le MEPA est déjà conscient de la supplémentaire de recrutement. nécessité de redéfinir les missions des différentes • Les entités ministérielles sont confrontées à une divisions afin d’éviter les duplications de tâches pénurie de personnel en raison de l’irrégularité du et d’augmenter leur efficacité. Les services sur le recrutement dans la fonction publique. terrain sont insuffisants. • Le manque de ressources humaines spécialisées • En l’absence d’un plan de carrière, le BEN devrait en nutrition affecte toutes les unités d’analyse aux mettre en place des stratégies de rétention des niveaux central et décentralisé. Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 27 Cette section analyse les capacités organisation- gnait déjà « sur le terrain, l’IEF peine à s’acquitter de nelles. Elle s’organise autour des points suivants : ses missions de pilotage, coordination, suivi-évalua- tion et encadrement des activités des écoles du fait ®® La structure organisationnelle des conflits entre inspecteurs et principaux des écoles ®® Les ressources humaines et l’absence d’articulation entre le cycle primaire et le ®® La gestion financière cycle secondaire » (MEN, mai 2014). ®® La gestion des programmes ®® Les relations intra et inter-organisationnelles La Direction de l’Analyse et de la Prévision des Statistiques Agricoles (DAPSA) Structure organisationnelle La DAPSA est l’une des huit directions du MAER. Les missions essentielles de la DAPSA sont la pla- La structure organisationnelle affecte la capacité d’une nification, le développement, le suivi et l’évaluation institution à remplir sa mission, à travers la division du des programmes et projets. La DAPSA est caracté- travail et l’attribution des rôles et responsabilités. Typi- risée par une incohérence dans l’articulation de sa quement, la structure organisationnelle des institutions structure organisationnelle au niveau décentralisé. En du secteur public est influencée par les décrets et ordon- effet, les divisions régionales de la DAPSA, qui jouent nances législatifs les régissant. C’est le cas des unités un rôle essentiel dans la production des statistiques d’analyse analysées par cette étude, décrites ci-dessous. agricoles, s’appuient sur les Directions Régionales de Développement Rural (DRDR), qui représentent à leur La Division de l’Alimentation et de la niveau l’ensemble des directions nationales et n’ont Nutrition (DAN) pas de lien hiérarchique direct avec le MAER. Cet état de chose demeure une source de dysfonctionnement La DAN est dirigée par une Chef de Division et est pour la DAPSA en matière de réalisation d’enquêtes. constituée de trois bureaux : le bureau de l’Alimentation, le bureau de la Nutrition et le bureau de la Surveillance Le Ministère de l’Élevage et des Productions Nutritionnelle. L’organigramme disponible de la DAN Animales (MEPA) ne prend pas en compte le niveau opérationnel. Au ni- veau régional, la DAN dispose d’un superviseur pour La structure organisationnelle du MEPA comprend le l’alimentation, la nutrition et la survie de l’enfant et au Secrétariat Général, la Cellule d’Études et de Planifica- niveau du district de santé, il y a un point focal. La Divi- tion, la Direction des Industries Animales, la Direction sion n’est pas totalement pourvue en personnel. des Services vétérinaires et la Direction du Dévelop- pement équin. Il existe trois niveaux hiérarchiques La Division du Contrôle Médical Scolaire (DCMS) de services techniques déconcentrés : les services régionaux d’élevage, les services départementaux La DCMS a une bonne structure au niveau central. d’élevage et les postes d’élevage. Ces services sont Toutefois au niveau régional, elle est confronté à des tous liés individuellement au ministère central, mais la défis car la complexité du secteur de l’éducation rend coordination entre les services n’a pas été priorisée. difficile la coordination des entités déconcentrées. Ces entités comprennent les équipes réalisant des bilans Le Bureau Exécutif National (BEN) médicaux dans les écoles, des Inspections d’Académie (IA), des Inspections de l’Éducation et de la Formation Le BEN a quatre unités : l’unité Politique et Straté- (IEF) et des points focaux. Chacune de ces entités fait gie (UPS), l’unité Administration et Logistiques (UAL), face à ses propres défis. Par exemple,  le rapport du l’unité Financière et Comptable (UFC) et l’unité de Sui- MEN sur l’état des lieux de l’Éducation de 2014 souli- vi et Appui aux Opérations (USO). Les BER dépendent 28 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal de l’USO. Bien qu’elles soient fonctionnelles, ces uni- Le décret de création de la CLM prévoit des réunions tés manquent de personnel et leur charge de travail statutaires tous les quatre mois, qui se tiennent sur est donc très lourde (voir la section sur les ressources convocation de son Président. Ces réunions sont humaines ci-dessous). Initialement conçue pour la organisées pour les validations et revues des plans mise en œuvre du PRN, la structure du BEN a pro- d’actions annuels du BEN. En plus de ces réunions, la gressivement évoluée pour accueillir d’autres projets CLM a un comité de contrôle et de suivi qui supervise et programmes. Une lacune importante est l’échec, les activités du BEN. jusqu’à présent, de créer, gérer, mettre à jour et facili- ter l’accès à un système d’informations nutritionnelles. Le BEN doit également procéder à des revues trimes- trielles avec les BER et des revues semestrielles avec RECOMMANDATIONS : les PTF. Cependant, les réunions tenues au siège avec les PTF sont devenues irrégulières. • La DCMS devrait renforcer sa structure au Les BER tiennent des réunions de coordination men- niveau décentralisé (régional, départemental et autres) pour assurer une présence suelles et des réunions trimestrielles avec les AEC. Avec effective sur le terrain. les autorités régionales, des réunions des Comités Régio- • Le MEPA devrait redéfinir et aligner les naux de Suivi (CRS) sont organisées chaque semestre. missions et attributions des différentes divisions pour éviter les duplications, accroitre l’efficacité et pallier à l’insuffisance des RECOMMANDATIONS : services sur le terrain. Les services techniques déconcentrés du MEPA font le travail de quatre directions et il y a un problème de traduction des services, du fait de leur rattachement au • Dans le cadre de la mise en œuvre du cabinet et non aux directions. L’efficacité bute nouveau plan stratégique, une coordination sur cette question des relations hiérarchiques des parties prenantes serait nécessaire. des services de terrain. Il faudrait recruter En tant que tel, il est important que la des spécialistes pour faire une analyse des CLM renforce sa coordination interne et besoins en ressources humaines du MEPA et procède à une revue de ses actions en tant proposer un organigramme adapté prenant qu’institution chargée d’évaluer la mise en en considération ces limitations dans les œuvre de son mandat. orientations stratégiques. • Les réunions semestrielles d’échanges avec • La structure organisationnelle du BEN devrait les PTF sur les interventions de nutrition s’adapter aux nouveaux défis et attentes devraient être réinstaurées. du secteur de la nutrition. De nouvelles unités techniques (gouvernance, recherche de financement, entre autres) ou une réorganisation des anciennes permettraient au BEN d’être en adéquation avec la dynamique du La DCMS n’a pas de coordination opérationnelle avec secteur. Au niveau régional, les capacités des équipes techniques des BER en communication le terrain, car le personnel du MEN n’est pas respon- institutionnelle doivent être renforcées. sable devant la DCMS. L’absence de mécanismes de suivi au niveau central constitue également un défi. RECOMMANDATION : Mécanismes de coordination organisationnelle Avec la nouvelle orientation du secteur de la nutri- • La DCMS devrait améliorer sa coordination tion, il est absolument nécessaire de renforcer la avec le niveau décentralisé en changeant le coordination et l’interaction des parties prenantes. mécanisme existant qui est défaillant. Actuellement, les unités d’analyse utilisent les méca- nismes de coordination suivants : Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 29 Le MEPA tient des réunions de coordination et des ate- appel à candidatures public. Le processus de sélec- liers de planification et de revues sectorielles chaque tion est mené avec le soutien d’un cabinet spécialisé année, et des revues sectorielles sont réalisées au ni- ou d’un comité interne créé à cet effet. Des efforts sont veau régional. faits pour garantir la transparence et l’impartialité du processus de recrutement. La DAN organise des réunions hebdomadaires au niveau central, des revues trimestrielles au niveau Bien que le manuel de procédures permette des re- régional et des revues semestrielles des différentes déploiements internes, y compris des promotions, les parties prenantes intervenant dans des programmes procédures actuelles en matière de ressources hu- sur l’alimentation et la nutrition au niveau national maines ne facilitent pas le développement de carrière (services étatiques, décideurs et bénéficiaires). au sein du BEN. À long terme, cette situation entraî- nera soit le départ d’employés expérimentés, soit une RECOMMANDATIONS : démotivation du personnel. La gestion des ressources humaines est coordonnée • Le MEPA devrait améliorer la planification par l’unité Administration et Logistiques, qui est elle- des réunions pour en réduire le nombre. même en sous-effectif. La capacité est encore réduite • La DAN devrait continuer à assurer la tenue par le fait que le manuel des procédures du BEN est régulière des réunions à tous les différents niveaux. trop volumineux pour une dissémination de routine. Le BEN compte un total de 46 employés avec une proportion de 26 % de femmes. Même si la nutrition est le domaine d’intervention du BEN, le ratio de nutri- Ressources humaines tionnistes par rapport au non nutritionnistes est faible. La figure 3 montre qu’à peine 9 % du personnel est Les recrutements dans les différents ministères sont gé- composé de spécialistes des politiques de santé et de rés par le Ministère de la Fonction Publique. Le placement nutrition, par rapport aux autres types d’experts. Le dé- du personnel est basé sur les besoins. En conséquence, ficit est encore plus marqué quand la comparaison est le recrutement est irrégulier et de nombreux services faite avec les employés en finance et en comptabilité, ministériels sont régulièrement en sous-effectif. Les uni- qui représentent 50 % du personnel. Ce déséquilibre tés d’analyse de cette étude, qui manquent souvent de est probablement dû aux exigences financières rigou- spécialistes en nutrition aux niveaux central et décentra- reuses que les bailleurs de fonds et le gouvernement lisé, sont confrontées à ce problème. Les connaissances ont demandé au BEN de remplir. limitées du personnel en place en matière de nutrition réduisent l’efficacité et restreignent la collaboration et De nombreuses parties prenantes du secteur de la la coordination. Ces problèmes, ainsi que d’autres pro- nutrition ont souligné le fait que le BEN et la CLM em- blèmes liés au nombre de personnel et à sa qualité au bauchent trop peu de nutritionnistes. Il convient de sein des unités d’analyse, sont discutés ci-dessous. noter que le recrutement d’un nutritionniste était en cours durant cette évaluation. BEN Quarante et un pour cent du personnel technique et Les procédures de recrutement du BEN sont rigou- administratif du BEN est basé dans les BER. Toutefois, reuses et régies par un manuel de procédures, mais l’ampleur des travaux et la couverture géographique aussi la validation du bailleur de fonds quand elle est requise au niveau décentralisé indiquent que cette al- exigée. Les candidats sont recrutés au moyen d’un location est insuffisante. Un certain nombre de postes 30 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal FIGURE 3 : R  épartition du personnel du BEN par RECOMMANDATIONS : domaine de formation • Pour pallier au déficit du plan de carrière, 9% le BEN devrait envisager des stratégies de 19% rétention des talents (par exemple formation continue, valorisation de la contribution du personnel, encouragement de la créativité, collaboration interne). 22% • Le BEN devrait documenter systématiquement 50% l’analyse des besoins en ressources humaines, encourager l’appropriation du manuel des procédures et se doter de personnel qualifié en gestion des ressources humaines ou renforcer les capacités des Santé et politique nutritionnelle membres du personnel ayant déjà quelques Finance, comptabilité et économie compétences dans ce domaine. Sociologie et assistance sociale • Le BEN devrait renforcer son effectif Gestion d’entreprise, journalisme, en personnel ayant des compétences communication et assistanat de direction techniques dans le domaine de la nutrition, plus spécifiquement avec des compétences Source : adaptée sur la base de la liste du personnel du BEN. pour le plaidoyer, la gestion des réseaux, les partenariats public-privé, la recherche du financement, la gouvernance et la gestion étaient vacants au niveau des BER au cours de cette de données. Le BEN devrait finaliser le recrutement et le déploiement pour tous les évaluation4, entraînant une charge de travail exces- postes vacants ou redéployer ses ressources sive pour le personnel intérimaire et un ralentissement humaines actuelles. du fonctionnement, avec notamment des retards dans • Le BEN devrait créer des postes de coordination rattachés aux BER pour la la validation des rapports, la signature des chèques et supervision des activités, au lieu d’avoir des la provision pour les frais de mission. BER qui couvrent plusieurs régions avec un personnel très réduit. DAN • Les BER devraient renforcer les capacités de leur personnel en gestion des ressources humaines, gestion de programme, logistique, À la DAN, seuls 50 % des postes sont pourvus. Au passation de marché et promouvoir le développement des capacités en nutrition à niveau central, elle a au total de huit agents : un méde- travers des formations de courte durée, des cin, une secrétaire, une sage — femme, un technicien certifications, des programmes universitaires supérieur de santé, trois assistants techniques nutri- à temps partiel diplômants. tion et un chauffeur. Il n’y a aucun nutritionniste senior. L’une des principales raisons pour lesquelles la DAN manque de personnel est le fait que le métier de « nu- DCMS  tritionniste » n’est pas reconnu comme une profession par la fonction publique, le rendant peu attractif comme La DCMS est constitué d’une équipe de 16 agents, y choix de carrière. Même les assistants techniques nu- compris les agents d’inspection scolaire et les agents trition sont des consultants externes, engagés pour un chargés de l’information, l’éducation et la communica- appui à des projets spécifiques, dont la disponibilité est tion, qui travaillent au niveau des départements. Cette tributaire des ressources au niveau des partenaires fi- évaluation a toutefois révélé que seuls 5 des 16 agents nanciers. Le manque de personnel est plus marqué possédaient les qualifications nécessaires. D’après dans les régions périphériques, le personnel étant les entretiens et les données d’auto-évaluation, le per- concentré près de Dakar et de Thiès (DSRSE, 2014). sonnel de la DCMS semble avoir peu de compétences Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 31 RECOMMANDATIONS : RECOMMANDATIONS : • La DAN, par le biais de la DSRSE, • Le MEPA devrait renforcer son personnel devrait demander au MSAS d’autoriser le de terrain et continuer le plaidoyer auprès recrutement complémentaire de personnel du gouvernement pour réduire son déficit qualifié, spécialisé dans les domaines de en ressources humaines, se doter d’un la nutrition, de la santé publique ou des responsable en ressources humaines et deux, ainsi que de personnel possédant une renforcer les capacités du personnel en expertise en développement de politiques nutrition. et en communication. Dans le même temps, • La DAPSA devrait plaider auprès du la DAN devrait s’efforcer de renforcer les gouvernement pour obtenir des fonds afin capacités de son personnel actuel (au de dispenser une formation de base aux niveau central et sur le terrain) en matière techniques statistiques d’évaluation de de nutrition et de fonctionnement (personnel, la sécurité alimentaire et de la situation équipement et intrants) pour le Centre de nutritionnelle. Récupération et d’Éducation Nutritionnelle (CREN) et pour l’Unité de Réhabilitation et d’Éducation Nutritionnelle (UREN). alimentaire et de la situation nutritionnelle. En tant que tel, la capacité d’analyse en nutrition de la DAPSA est en matière de nutrition et n’est pas motivé pour mettre limitée. en œuvre des activités de nutrition dans les écoles. Gestion financière RECOMMANDATION : La gestion des ressources financières, analysée sous l’angle de (1) la planification financière et (2) la rede- • La DCMS devrait redéfinir le profil de ses agents pour une meilleure adéquation aux vabilité et le suivi financier, est discutée ci-dessous. objectifs de la Division et pour renforcer les capacités du personnel en nutrition. Planification financière BEN Le budget annuel du BEN est élaboré chaque année MEPA et DAPSA durant le dernier trimestre, dans le cadre de la plani- fication des programmes et projets. Ce système rend Au MEPA, l’ECIO a constaté une grave pénurie de difficile la projection à long terme et l’anticipation des ressources humaines. Des efforts sont en cours pour besoins financiers. De plus, les budgets du BEN sont recruter du personnel. Cependant, les données de élaborés avec une faible visibilité en matière de finan- l’évaluation indiquent que seulement 40 % environ cements. Si un financement substantiel non prévu est des postes vacants seraient pourvus par les efforts reçu, le budget doit être révisé. de recrutement en cours. En outre, le personnel est vieillissant et les futurs départs entraîneront un besoin En ce qui concerne les BER, le BEN fournit les orien- supplémentaire de recrutement. tations stratégiques et valide chaque budget de BER lors de la préparation du Plan d’Action du Budget An- À la DAPSA, la majorité du personnel des agences nuel (PABA). Le BEN a acquis une expérience dans la de statistiques ne possède pas de formation de base planification financière et ceci lui a permis d’adapter aux techniques statistiques d’évaluation de la sécurité son outil de planification, pour lui permettre d’attirer 32 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal le maximum de partenaires et d’adopter, sur la base assurer la responsabilité financière. Le suivi financier du PABA, un chronogramme de décaissement. Ce- des AEC est mis en œuvre par le BEN et mené deux pendant, l’outil de planification ne prévoit pas de fois par trimestre par une équipe financière, qui utilise planification multisectorielle, ce qui rend difficile la pla- le logiciel de comptabilité TOMPRO conformément au nification avec d’autres secteurs. Système Comptable Ouest-Africain (SYSCOA). Les Rapports de Suivi Financier (RSF) qui en résultent sont DAN, DCMS, DAPSA and MEPA soumis trimestriellement à la CLM pour approbation. Ces entités sectorielles ne disposent pas d’une au- Ces rapports sont, à leur tour, utilisés pour s’assurer tonomie de gestion financière. Leurs allocations que les rapports d’audit sont soumis dans les délais im- budgétaires sont liées à celles de leurs ministères partis par les réglementations nationales et ceux fixés d’exécution. La planification commence par la lettre de dans les accords avec les partenaires. cadrage budgétaire qui fixe les priorités pour le sec- teur dans son ensemble, avec des budgets issus des Concernant la passation des marchés, le BEN applique plans de travail annuels (PTA). En conséquence, le le code national fixé par l’Autorité de Réglementation financement des activités liées à la nutrition dans les des Marchés Publics (ARMP) mais aussi les directives ministères de la santé, de l’agriculture et de l’éduca- de la Banque mondiale et les procédures des bailleurs tion peut être insuffisant. de fonds. La passation de marchés se fait au niveau central et seules les cotations sont faites au niveau des BER. RECOMMANDATIONS : DAN, DCMS, DAPSA, et MEPA Dans l’ensemble, la DAN, la DAPSA, la DCMS et le • Dans le cadre du PSMN, l’outil de planification budgétaire de la CLM devrait MEPA sont assujettis au système de gestion des fi- être revu, afin d’améliorer la contribution nances publiques, dont les procédures sont plus des différents secteurs à la planification des rigides que rigoureuses, ce qui conduit à une faible budgets liés à la nutrition pour les BER. • Les responsables des directions et divisions optimisation des ressources. de nutrition au sein des ministères et les points focaux de la CLM devraient Le rapport de diagnostic 2014 du DSRSE souligne continuer le plaidoyer auprès des autorités compétentes pour la prise en compte de que, pour la mise en œuvre du PTA du MSAS, la la nutrition dans les budgets et l’allocation DAN manque généralement d’initiative financière. conséquente des ressources aux activités y Le rapport relève deux faiblesses dans le système afférentes. comptable du MSAS qui contribuent à ce manque • Améliorer la maîtrise des budgets alloués aux services publics. Par exemple, la DCMS d’initiative : (1) l’absence d’un système d’information devrait faire le plaidoyer pour la prise en comptable interne et (2) l’absence de distinction entre compte des indicateurs de nutrition dans le PAQUET-EF, durant la revue de l’allocation les dépenses liées à un financement étatique et celles budgétaire des programmes par le MEN. liées aux PTF dans les interventions (DSRSE 2014). La DCMS élabore des rapports financiers par activi- té et un rapport financier global. Les audits ne sont Redevabilité et suivi financier effectués que lors de la passation de services avec l’assistance d’un cabinet d’audit interne. BEN Le BEN et les AEC sont soumis à des exigences de Il est difficile de se faire une idée précise des états gestion financière standardisées et fondées sur des pro- financiers de la DAPSA car seuls les rapports de ges- cédures clairement définies et publiées, conçues pour tion sont disponibles. Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 33 La présentation du budget et les rapports de performance nantes de la nutrition qui ne sont pas en partenariat du MEPA sont élaborés annuellement. La Direction de direct avec elles. Même si le BEN coordonne sa plani- l’Administration Générale et de l’Équipement (DAGE) fication avec d’autres secteurs, l’ECIO a constaté que du MEPA fournit des rapports trimestriels d’exécution ces secteurs ne participaient pas activement « en aval financière fondés sur le cadre de gestion des finances » aux activités liées à la nutrition. publiques récemment mis en place par l’UEMOA. BEN Depuis sa création, le BEN a élaboré les plans stra- Gestion des programmes tégiques du programme phare de la CLM, le PRN. En effet, le processus de planification des programmes La gestion des programmes est analysée sous l’angle du BEN est décrit dans le manuel de mise en œuvre de (1) la planification, (2) la mise en œuvre des pro- de PRN Phase II5. Ce processus est bien planifié et grammes et le suivi et évaluation. mis en œuvre de manière rigoureuse et systématique (figure 4). Cependant, à ce jour, le processus de pla- Planification des programmes nification du BEN n’a pas incorporé des programmes de la CLM autres que le PRN, bien que des efforts Dans l’ensemble, il a été constaté que la planification soient en cours pour renforcer la collaboration de la par les différentes unités d’analyse était comparti- CLM avec les autres parties prenantes du secteur de mentée et caractérisée par une consultation minimale la nutrition pour le développement du PSMN. Au ni- voire inexistante des autres secteurs ou parties pre- veau régional, les BER participent à la planification FIGURE 4: Processus de planification du BEN La CLM veut disposer d’un PABA pour le pilotage de ses activités Document d’entrée Document de sortie Document stratégique de la phase, Accord de financement, Budget Résultats attendus pour l’ année Analyse des résultats et Bilan à mi-parcours du PABA de suivante cadrage budgétaire l’ annee en cours, budget costtab Cadrage budgétaire de la phase Listes des activités avee leur budget Résultats attendus pour estimé dont budgets projets CL l’ année suivante Planification opérationnelle et Ministères Cadrage budgétaire Budget Siège et budget par BER Budget estime des activités Budgets de fonctionnement du Siège et des BER Finalisation du PABA PABA validé par la CLM Budgets consolidés des ministères et des ARC La CLM disposer d’un outil de pilotage de ses activités annuelles Source : CLM, 2006. 34 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal annuelle du secteur de la santé et fournissent des in- La planification liée à la nutrition est présente dans le formations sur le soutien fourni par la CLM. Au niveau DPPD et dans le programme d’Appui au Programme local, des réunions de planification sont fréquemment National d’Investissement Agricole (PAP) du MAER et organisées par les AEC. du MEPA. Les projets axés sur l’agriculture et alignés sur la vision du PNDN comprennent le PASAV, le projet DAN, DCMS, DAPSA, and MEPA FBR, le Programme Multilatéral de Renforcement de la L’ECIO a constaté des taux variables de planification Résilience à l’Insécurité Alimentaire et Nutritionnelle au des programmes liés à la nutrition dans les unités Sahel (P2RS) et le Projet Intégré de Nutrition dans les d’analyse sectorielles. La planification de la DAN avec Régions de Kolda et de Kédégou (PINKK). d’autres secteurs et avec les départements du MSAS a toujours été limitée. Récemment cependant, elle a Le MEPA effectue également une planification interne. commencé à impliquer d’autres services et départe- ments du secteur de la santé dans l’élaboration de son Mise en œuvre des programmes et suivi- plan stratégique. évaluation La DCMS a un document de politique de la nutrition BEN qui articule ses orientations stratégiques. Dans le Différents projets et programmes sont mis en œuvre par PAQUET-EF 2013–2025 du secteur de l’éducation, le BEN comme évoqué ci-dessus. Ils sont pour l’essen- les programmes du Développement Intégré de la Pe- tiel mis en œuvre à travers les partenaires, y compris tite Enfance (DIPE) mettent l’accent sur la nutrition. les 18 AEC, les unités d’analyse de cette évaluation et d’autres entités sectorielles, aussi bien que par le sec- teur privé (huileries, minoteries et producteurs de sel). En plus de son rôle de bailleur de fonds, le BEN est RECOMMANDATIONS : le destinataire final des données qui sont collectées, compilées et évaluées chaque mois dans le cadre d’un système de surveillance défini dans le PRN (tableau L’amélioration du processus de planification permettra de renforcer la performance des 6). Ce système est opérationnel et utilisé par les su- différentes unités d’analyse dans le domaine de perviseurs pour assurer une amélioration continue de la nutrition : la qualité des services du programme. Les indicateurs • Le BEN devrait systématiser les sessions suivants sont utilisés pour évaluer les performances d’orientation budgétaires en direction des partenaires recevant les financements des AEC sur les sites de mise en œuvre : de la CLM et impliquer les PTF dans la planification des interventions du BEN. ®® Pourcentage d’enfants pesés • Le BEN devrait partager avec les BER les informations sur les conventions signées ®® Pourcentage d’enfants malnutris et les engagements pris avec les autres ®® Pourcentage d’enfants ayant gagné du poids secteurs. Le BEN et les BER devraient ®® Nombre de causeries effectuées élaborer des cadres formels de partage et de planification des activités plutôt que de ®® Présence aux causeries s’appuyer sur celles réalisées de manière ®® Pourcentage d’enfants âgés de 6 à 59 mois qui re- ponctuelles. çoivent une supplémentation en vitamine A • La DCMS, la DAPSA, le MEPA et la DAN devraient élargir leur planification aux ®® Pourcentage d’enfants âgés de 6 à 59 mois autres directions de leurs ministères et aux déparasités partenaires, pour améliorer les synergies et capitaliser les expériences. Dans l’ensemble, ces indicateurs sont principalement orientés sur les résultats par opposition à l’impact. Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 35 TABLEAU 6 : Système de suivi du BEN dans le cadre du PRN Niveau Acteurs Remontée de l’information Rétro information National BEN Compilation des données des Analyse des performances et projets 11 régions rétro information aux BER et AEC régions médicales Directions Ministère de la Santé Régional BER Compilation des données des Analyse des performances et projets de la régions rétro information aux AEC et AEC Districts de Santé Régions médicales District Chef de Projet Compilation des données des Analyse des performances et sites rétro information aux ARC et AC Postes de Santé Districts de Santé Site ARC Collecte des données par l’ARC Analyse des performances sous la supervision de l’AC et rétro information à la Comité Pilotage communauté (restitution Bénéficiaires communautaire) Source : CLM, 2006. En plus de la collecte de données de routine, des vi-évaluation, mais la nutrition n’est pas suffisamment visites de suivi trimestrielles sont réalisées par le prise en compte. BEN, en plus de celles effectuées par les BER. Au moins une fois par an, la CLM organise une visite sur La DCMS met en œuvre des activités de nutrition le terrain pour évaluer la mise en œuvre de chaque dans quatre régions, avec pour cibles les apprenants programme. âgés de 7 à 14 ans. Ces interventions portent sur la promotion de la consommation du sel iodé en milieu DAN, DCMS, DAPSA, and MEPA scolaire, la supplémentation en fer et le déparasi- En plus des interventions de la DAN dans le do- tage, l’élaboration et l’intégration dans le curriculum maine de la nutrition et des programmes de nutrition d’outils pédagogiques dans le domaine de la nutrition, du MSAS, la CLM finance des activités spécifiques la formation des enseignants et le suivi des activités. pour que la DAN organise des journées en faveur de Bien qu’un système de suivi et d’évaluation ait été mis la supplémentation en vitamine A et de la survie de en place pour la DCMS dans le cadre du PAQUET-EF, l’enfant. Parmi celles-ci, beaucoup permettent égale- ses indicateurs ne sont pas inclus dans le Cadre de ment de renforcer le dépistage actif de la malnutrition, mesure des performances du MEN. Cela dit, les indi- la promotion de l’AME, l’éducation nutritionnelle et cateurs de performance du MEN incluent le nombre les vaccinations de rattrapage. En ce qui concerne le d’enfants recevant une supplémentation en fer et suivi et l’évaluation, la DAN utilise le Système d’infor- ayant bénéficié d’un déparasitage, dans le cadre du mation sanitaire au niveau du district (DHIS2). Cette Conseil Communautaire de Développement Intégré plateforme logicielle, reconnue internationalement, de la Petite Enfance. comprend des outils de collecte de données pour la surveillance hebdomadaire et la surveillance des sites La DAPSA et le MEPA effectuent des interventions par le sentinelles, ainsi qu’un tableau de bord pour les indi- biais de leurs services déconcentrés. Plusieurs projets cateurs de performance. Le système est hébergé au et programmes potentiellement sensibles à la nutrition niveau de la DSRSE et prend en compte les indica- sont mis en œuvre par ces deux entités, l’emphase teurs de nutrition de la DAN. Aux niveaux régional et étant mise sur la sécurité alimentaire et l’amélioration du district, il y a un personnel de santé dédié au sui- de la production. Des activités complémentaires sont 36 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal conduites, en partenariat avec la CLM, dans le cadre Communication externe du PASAV. Cependant le personnel de terrain du sec- teur de l’agriculture n’est souvent pas au courant des BEN accords entre leur ministère de tutelle et la CLM. Au Les communications externes du BEN comprennent moment où cette évaluation a été réalisée, la DAPSA des rapports annuels (diffusés au grand public ainsi ne disposait pas d’un système de surveillance, mais qu’aux parties prenantes de la nutrition), ainsi que des avait procédé à une collecte ponctuelle de données. Le campagnes de communication et des expositions pour MEPA construisait un système comprenant un méca- promouvoir l’information nutritionnelle générale ainsi nisme de collecte de données, un cadre de mesure des que l’iodation, la fortification et le PASAV. Les canaux résultats et l’identification des parties prenantes. de diffusion comprennent la radio, la télévision et des affiches. Le BEN organise également des points de RECOMMANDATIONS : presse à la fin des ateliers pour aider à faire connaître les actions de la CLM. Les documents et les rapports des ateliers sont disséminés auprès des différentes • Le BEN devrait se doter d’un logiciel de suivi- parties prenantes. évaluation pour améliorer sa présentation des données. • Pour éviter la duplication des efforts au A l’égard de la CLM et des bailleurs des fonds, le BEN niveau des districts de santé, le BEN et la produit des RSF trimestriels pour mesurer sa perfor- DAN devraient harmoniser les indicateurs et mance sur la base des PABA. les outils de collecte de données pour faciliter le travail du personnel de santé et renforcer l’appropriation des données communautaires Au niveau des BER, les informations sont partagées par les structures sanitaires. lors des CRS et des réunions du Comité Régional • Le BEN devrait évaluer l’impact ainsi que/au de Coordination et de Contrôle de l’iodation du sel lieu des indicateurs de résultats et assurer la dissémination des résultats de l’évaluation. (CRCCIS), des revues trimestrielles et annuelles avec • La DAN devrait, de concert avec les autres les collectivités locales et des visites de terrain. Les parties prenantes, s’attacher à améliorer AEC animent des émissions radio et participent à des le suivi et l’évaluation des indicateurs de la nutrition aux niveaux de la région et du district. interviews. • La DCMS et la DAPSA devraient chacune mettre en place un système de suivi- La CLM dispose d’un site internet qui fournit des évaluation conforme au PMSN. informations de base sur la CLM, ses différents pro- • Toutes les unités d’analyse devraient mettre l’accent sur la formation du personnel en grammes, ses domaines d’intervention et ses PTF, suivi et évaluation. mais il n’est pas mis à jour. • Des efforts devraient être consentis pour créer des mécanismes de partage des DAN, DCMS, DAPSA, et MEPA données et des informations entre les unités d’analyse. La DAN prend avantage des réunions du personnel au niveau du MSAS pour partager des informations au niveau du ministère, et elle organise des colloques, salons et forums en direction du grand public. La DCMS ne communique pas toujours sur ses inter- Relations intra et interorganisationnelles ventions mais partage les rapports de ses activités phares avec le MEN. Bien que la DAPSA et le MEPA Les relations intra et inter-organisationnelles ont été ne communiquent pas sur leurs activités auprès du évaluées selon trois dimensions : (1) la communi- grand public, ils possèdent tous deux un site internet à cation externe, (2) la collaboration intrasectorielle et jour, contenant de nombreuses informations sur leurs (3) la collaboration intersectorielle. interventions. Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 37 RECOMMANDATIONS : dans la définition et la mise en œuvre des interventions en matière de nutrition. Trois aspects de la collabora- tion intersectorielle sont discutés ci-dessous : (1) la • Le BEN et la CLM devraient développer une collaboration entre les différentes parties prenantes stratégie de communication digitale en y du secteur de la nutrition, (2) la collaboration entre la intégrant la mise à jour de leur site internet et en mettant l’accent sur la visibilité des CLM et les parties prenantes du secteur de la nutrition interventions du secteur de la nutrition. La et (3) la collaboration entre les bailleurs de fonds. visibilité du secteur devrait aussi être accrue par le biais de publicités, de documentaires télévisés et de dossiers de presse. Collaboration entre les différents parties prenantes • Le BEN et les BER devraient accroître la du secteur de la nutrition visibilité du niveau régional par le biais de Le BEN a développé, dans le cadre de la mise en programmes radiophoniques sur la nutrition. œuvre du PRN et d’autres projets, des relations avec • Des visites de terrain des activités dans le domaine de la nutrition avec les médias divers parties prenantes de la nutrition. La plupart de régionaux, nationaux et internationaux et ces relations sont contractuelles dans le sens où le des journées portes ouvertes permettraient BEN, à travers la CLM, finance des interventions spé- de sensibiliser davantage le public aux questions de nutrition. cifiques ou sensibles à la nutrition mises en œuvre par • La DCMS devrait renforcer sa visibilité en différents secteurs. Ainsi, le BEN travaille en étroite vulgarisant ses activités en santé et nutrition, collaboration avec des parties prenantes de la santé, en engageant davantage la Direction de la Planification et de la Réforme de l’Éducation de l’éducation, de l’agriculture, du commerce et des (DPRE) et en améliorant la communication finances, ainsi qu’avec les CL et les AEC et le secteur avec les autres divisions et directions du MEN. privé (transformateurs de pétrole, minoteries et unités • La DAN devrait renforcer sa visibilité en de production de sel) et le secteur de la recherche. mettant en œuvre son plan de communication média et en travaillant en étroite collaboration avec la cellule de communication de la Au niveau des régions, le BER collabore avec tous DSRSE et le Service National de l’Éducation et de l’Information pour la Santé (SNEIPS). La les services déconcentrés dans le cadre du PRN en DAN et la CLM devraient travailler ensemble se servant des autorités administratives comme porte pour renforcer les capacités des journalistes d’entrée. écrivant sur la santé. Bien que l’ECIO ait trouvé que la collaboration est plus faible au niveau des districts, en raison de la mécon- naissance des questions de nutrition et du manque de Collaboration intrasectorielle services essentiels, le manque de coordination dans le secteur est apparu comme un problème récurrent L’ECIO a constaté que la collaboration intrasectorielle à tous les niveaux. Par exemple, les CRS et les comi- constituait un défi pour toutes les unités d’analyse tés départementaux de suivi (CDS), qui coordonnent sectorielles. Les points focaux sectoriels de la CLM les services clés du secteur de la nutrition auprès des n’étaient pas en mesure d’exercer une influence au autorités administratives au niveau régional, sont ri- sein de leurs ministères et la diffusion d’informations gides et marqués d’un formalisme qui ne favorise pas sur la nutrition et sur les actions de la CLM était très le développement d’une collaboration étroite entre les faible. parties prenantes des différents secteurs. Collaboration intersectorielle Collaboration entre la CLM et les parties prenantes du secteur de la nutrition La coordination intersectorielle est importante car elle Les réponses de l’enquête en ligne de l’évaluation améliore la responsabilité et la cohérence sectorielles indiquent que les parties prenantes sectorielles de 38 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal la nutrition ont la perception que la collaboration ®® Historiquement, le MSAS considérait la nutrition avec la CLM est forte en ce qui concerne le dé- comme relevant de ses attributions à cause de son veloppement des politiques et stratégies. Les avis aspect clinique. Avec la mise en place de la CLM, il étaient mitigés en ce qui concerne la collaboration y avait une perception que cette responsabilité avait technique, et les questions de suivi-évaluation et de été usurpée. En outre, le secteur de la santé a eu du gestion des problèmes financiers sont les aspects mal à s’adapter à la nouvelle dimension multisec- où les parties prenantes perçoivent que la collabo- torielle de la nutrition. Bien que des améliorations ration est faible. aient été apportées au fil du temps, la collaboration n’est pas encore optimale. Il est nécessaire de cla- Cette question de gestion des problèmes financiers rifier les rôles et les responsabilités du secteur de la est à souligner, dans la mesure où un aspect essen- santé aussi bien au niveau central qu’opérationnel. tiel de la collaboration entre la CLM et les parties ®® Le CNSA est chargé d’assurer le suivi de la mise en prenantes sectorielles repose sur le financement du œuvre des politiques et des programmes de sécu- PRN et d’autres projets gérés par la CLM, au moyen rité des aliments et a reçu une formation de la CLM de protocoles d’entente signés avec les AEC, les com- sur la nutrition, y compris sur la méthodologie d’en- munes et les secteurs de l’éducation, de la santé, du quête SMART. Inversement, la CLM est membre du commerce, de l’élevage, de l’agriculture, de l’industrie Conseil de Concertation et du Groupe de Travail et de la recherche. À cet égard, la CLM est considé- du système d’alerte précoce, tous deux établis par rée comme le financeur de la mise en œuvre du PRN et d’autres programmes. Cette caractérisation — que la mission de la CLM n’est que la mise en œuvre du RECOMMANDATIONS : PRN — inclut la perception que l’importance accordée par le BEN à la mise en œuvre du PRN a été préju- diciable aux autres fonctions de la CLM, notamment • La CLM devrait réviser les termes de référence de ses membres, en définissant les activités de promotion de la collaboration multisec- clairement leurs rôles vis-à-vis de leurs torielle. Cependant, il est important de noter que le secteurs respectifs, des autres membres de PRN lui-même crée une base solide pour une action la CLM et de la CLM elle-même. • La CLM devrait mieux faire connaitre le profil multisectorielle. de ses points focaux, faciliter leur rôle de champions de la nutrition, les accompagner Cela dit, il a été difficile d’institutionnaliser la nutrition pour utiliser leurs expertise sectorielle en vue d’identifier des stratégies de promotion dans tous les secteurs. La CLM travaille en étroite institutionnelle de la nutrition et mettre à collaboration avec les ministères concernés, par le leur disposition des outils de communication biais de points focaux nommés par arrêté du Premier appropriés. Ministre en date du 27 mars 2003. En principe, ces • La CLM doit affirmer son leadership dans le domaine de la nutrition et renforcer le points focaux sont censés être non seulement des in- dialogue stratégique et le plaidoyer avec les termédiaires entre la CLM et leurs secteurs respectifs, différents secteurs pour l’institutionnalisation de la nutrition. Elle doit mettre en œuvre de mais également des champions de la nutrition. Cepen- façon optimale sa mission de coordination dant, un nombre très faible de ces personnes jouent intersectorielle en créant une plateforme ce rôle dans la pratique, car elles n’occupent générale- multisectorielle qui coordonne toutes les parties prenantes, se réunit régulièrement et ment pas une position stratégique dans leur ministère conduit des actions conjointes de suivi. Ces et ont peu d’influence. En outre, l’ECIO a documenté efforts permettraient de clarifier les rôles et des problèmes spécifiques concernant la mission de les responsabilités et faciliteraient la mise en place d’un cadre commun de mesure du deux entités sectorielles clés — le MSAS et le Conseil rendement, tel que des revues sectorielles. National sur la Sécurité Alimentaire (CNSA) — par rapport à celle de la CLM : Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 39 le CNSA. En dépit de ces efforts et d’autres efforts RECOMMANDATIONS : connexes, le défi reste la création de synergies entre les interventions en matière de sécurité ali- mentaire et de nutrition en terme d’harmonisation • La mise en place d’une structure pour la des actions, de planification et de suivi conjoints et collaboration des PTF sur la nutrition (et d’autres types d’initiatives) permettra une de volonté de collaboration. meilleure cohérence de leurs actions. Une telle structure devrait s’appuyer sur des revues sectorielles, qui favorisent la Collaboration entre les bailleurs de fonds redevabilité et renforcent la complémentarité À l’instar d’autres parties prenantes de la nutrition, entre les programmes. l’ECIO a constaté que la culture de la collaboration • Au sein du secteur de la nutrition, le était faible parmi les bailleurs de fonds. Trois princi- développement du PSMN accroît la nécessité de renforcer la collaboration entre paux défis ont été identifiés : les PTF. Un financement commun ciblant des priorités communes doit être établi. ®® Un manque de compétences en nutrition : certains PTF ont de faibles compétences en nutrition, ce qui limite leur compréhension des problèmes et de leur implication dans le secteur. Technologie et infrastructures ®® La participation limitée de certains PTF aux efforts de développement multisectoriels, dans le domaine L’accès à la technologie (matériels et logiciels) tout de la nutrition ou d’autres. comme l’accès à un cadre de travail fonctionnel sont ®® Des défis inhérents aux organisations elles-mêmes : des exigences de base pour la capacité institutionnelle les cycles de planification, les priorités straté- et organisationnelle. Le tableau 7 fournit des détails giques et les contraintes budgétaires affectent tous sur ces fondamentaux pour cinq des unités d’ana- la capacité d’une organisation à collaborer avec lyse de l’ECIO. Globalement, bien que ces institutions d’autres. La concurrence entre les organisations restent fonctionnelles, chaque unité est confrontée à pour les ressources financières entrave également des défis technologiques et liés aux infrastructures qui le travail en collaboration. nécessitent des solutions ciblées. Il est important de noter que ces conclusions ont été contrebalancées par des données supplémentaires, indiquant que des progrès récents ont été accomplis RECOMMANDATIONS : grâce à l’accent mis sur l’élaboration conjointe de po- litiques et de programmes. Des cas de financement conjoint et de mise en œuvre conjointe de programmes • Le BEN devrait régulièrement faire le point de nutrition ont également été identifiés, par exemple sur ses ressources informatiques et son la mise en commun des ressources de REACH, du infrastructure pour établir ses besoins et ses exigences. Bureau d’Appui à la Section Coopération de l’Ambas- • Les unités des différents ministères sade du Canada au Sénégal (BACDI), de l’UNICEF et devraient donner la priorité à la maintenance de la Banque mondiale pour soutenir les efforts de la préventive du matériel informatique plutôt que de traiter les problèmes quand ils CLM. La plate-forme des Nations Unies a été identi- apparaissent ou quand il y a une demande. fiée comme l’une des plus importantes du secteur de • Chaque unité devrait accorder une attention la nutrition, car elle a facilité l’élaboration et la diffusion particulière à la nécessité de disposer d’un paradigme nutritionnel techniquement correct et d’espaces de travail fonctionnels aux niveaux central et régional. a servi de forum pour la discussion des objectifs et des priorités en matière de nutrition. 40 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal TABLEAU 7 : Accès à la technologie et aux infrastructures – BEN, BER (Thiès), DAPSA, DAN et DCMS Unités d’analyse Moyens technologiques et infrastructures Disponibilité Problèmes identifiés BEN Moyens technologiques • Capacité du serveur limitée • Accès à un serveur et bonne connexion • Site internet de la CLM non mis à jour internet régulièrement • Existence de l’intranet • Intranet limité au siège avec une fonctionnalité • Matériels informatiques réduite • Ligne téléphonique • Protection des données pas systématiquement • Logiciel comptable (SYSCOA) assurée (anti-virus et sauvegarde des données), • Système de sauvegarde des données seules les données financières font l’objet d’une financières en place sauvegarde automatique • Logiciels obsolètes et renouvèlement du matériel Infrastructures  informatique non systématique • Bonne localisation du bureau • Avec l’augmentation du nombre de personnel, • Espaces de bureau occupés l’espace devient insuffisant et la salle de réunion étroite BER (Thiès) Moyens technologiques • Centrale téléphonique vétuste, service limité • Moyen de communication : téléphone et qui réduit la communication avec les AEC et les internet partenaires • Matériels informatiques • Faible capacité Internet avec un système obsolète • Mauvaise étanchéité du bâtiment et nombre Infrastructures  insuffisant de toilettes • Bureau bien localisé DAPSA Moyens technologiques • Surcharge des bureaux tant au niveau central que • Modernisation des moyens technologiques : dans les services déconcentrés acquisition d’un centre de ressources et des tablettes pour les enquêtes Infrastructures  • Bureau bien localisé DAN Moyens technologiques • Téléphone à la charge des agents • Matériels informatiques • Accès limité à l’internet lors des missions de terrain • Moyen de communication : interphone et • Problème de la pérennité car la location est téléphone tributaire de la contribution des PTF • Au niveau opérationnel : faible disponibilité des Infrastructures  unités de prise en charge de la MAS • Au niveau central : bureaux en très bon état et opérationnels DCMS Infrastructures • Exposition au vandalisme du fait des grèves • Locaux bien situés : dépendance de récurrentes l’Université Cheikh Anta Diop • Installations électriques des bureaux défaillantes, à l’origine des coupures de courant fréquentes et devis pour les réparations prohibitifs Source : basé sur les données de l’ECIO. Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 41 6 Culture organisationnelle et mesures d’incitation au sein des unités d’analyse POINTS CLES DE LA SECTION • Malgré une forte culture organisationnelle de • Globalement, les mesures d’incitations sont peu la CLM et l’esprit d’équipe du BEN, au sein de efficaces, car les compensations financières et toutes les unités d’analyse, le personnel voit ses non financières sont inadéquates. pratiques entravées par des problèmes liés aux • Chaque unité doit trouver des méthodes ressources humaines et par une connaissance innovatrices pour motiver son personnel et insuffisante de la valeur réelle et de la mission de améliorer son état d’esprit, et cela aussi bien au leurs institutions respectives. niveau central que décentralisé. Culture organisationnelle décrit son environnement de travail comme favorisant la liberté de participation, le sens des responsabilités, La CLM a articulé sa culture organisationnelle autour de l’apprentissage continu, l’esprit d’équipe et la diversi- neuf valeurs fondamentales  (figure 5). Le partage des té. Dans de nombreux cas, le personnel va au-delà documents techniques et financiers et le fait que l’in- des attentes en faisant des heures supplémentaires et demnité journalière soit la même pour tout le personnel en faisant preuve d’une flexibilité inhabituelle. pendant les missions sont deux exemples montrant l’an- crage de ces valeurs dans le fonctionnement quotidien. Toutefois, certains membres du personnel, principa- lement des membres du personnel administratif, ont L’ECIO a noté l’engagement manifeste du personnel tendance à moins adhérer à cette culture organisa- de BEN (au siège et au bureau régional de Thiès) en tionnelle. Ceci s’est traduit par le degré très élevé de faveur de ces valeurs fondamentales. Le personnel a départ au niveau de l’organisation. Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 43 FIGURE 5 : Valeurs organisationnelles de la CLM Transparence Équité Rigueur Pro-activité Engagement CLM Apprentissage Respect de continu l’environnement Esprit d’équipe Diversité Source : CLM, non daté. Le principal défi de BEN réside dans la diffusion sys- En outre, bien que le BEN ait un système d’évaluation tématique et la promotion de ses valeurs en interne et de la performance conduit annuellement qui déter- auprès du personnel nouvellement recruté. Le person- mine l’augmentation des salaires, cette augmentation nel actuel devrait communiquer sur son engagement reste tributaire de la disponibilité des ressources fi- aux valeurs de l’organisation auprès des nouveaux nancières. De plus, bien qu’une reconnaissance du employés. personnel « exceptionnel » ait historiquement été faite annuellement, cette pratique a disparu depuis quelques années. Mesures d’incitation Toutes les entités ministérielles (DAPSA, DCMS, DAN Les mesures d’incitation étant un pilier important de et MEPA) sont assujetties au code de la fonction pu- la motivation organisationnelle, l’ECIO a évalué si blique. De manière générale, le personnel souligne les unités d’analyse avaient des systèmes d’incita- que le système d’incitation est faible et n’encourage tion en place pour (1) encourager la performance, pas la performance. Les heures supplémentaires ne (2) fournir une compensation adéquate, (3) fournir des sont pas payées à échéance. Au sein du MEPA spéci- incitations non pécuniaires, et (4) améliorer le moral fiquement, malgré les efforts déployés par un syndicat du personnel. pour l’instauration de primes de risques, ces efforts sont restés vains. Malgré la fierté pour leur métier et Mesures d’incitation pour encourager la les études réalisées, le personnel se sent démotivé performance par les salaires et les avantages sociaux limités. Bien que les contrats soient régulièrement renou- Compensation adéquate velés, de nombreux employés du BEN occupent le statut de prestataires ou de consultants, ce qui limite L’ECIO a conclu que les salaires au sein du BEN les perspectives de carrière et réduit la sécurité de ne correspondaient pas à la charge de travail. Si le l’emploi. personnel du BER de Thiès a déclaré se sentir bien 44 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal récompensé, ce n’est pas le cas du personnel de l’en- Moral du personnel tité ministérielle. Les réponses concernant le moral du personnel sont Existence des mesures d’incitation non mitigées. Le personnel du BEN et des BER estime pécuniaires que le moral est bon, parce que leur travail est un sa- cerdoce. S’agissant de la CLM, le moral est bon mais Les avantages non financiers du BEN sont classiques : la question de mesures d’incitation du personnel se assurance maladie (en fonction de la disponibilité des pose. Pour la DCMS, le moral dans son ensemble est ressources financières) et pensions. Des opportuni- bon. Pour la DAN, la surcharge de travail et les diffé- tés de formation professionnelle existent également. rentes sollicitations pour des réunions engendrent un S’agissant des services sectoriels, les avantages non conflit d’agenda et de disponibilité du fait du nombre financiers comprennent des primes, l’assurance mala- réduit de personnel qualifié, ce qui est une source die, les pensions, les congés payés et les allocations de frustration qui impacte le moral du personnel. Au familiales. niveau du MEPA, le moral est bas, attesté par les de- mandes d’affectation vers d’autres ministères. RECOMMANDATIONS : • Le BEN devrait améliorer le contrôle et la visibilité BER, par exemple des voyages d’étude et des des ressources financières, pour améliorer les possibilités de formation. performances en exhortant les PTF à tenir compte • Les responsables des BER devraient être de la motivation du personnel dans l’octroi du autorisés à utiliser les véhicules officiels à des financement. fins professionnelles, y compris après les heures • Les activités de reconnaissance des employés normales de travail quand cela est nécessaire, en du BEN doivent être rétablies, par exemple des modifiant le manuel des procédures si nécessaire. primes pour le personnel, fondées sur le mérite • Pour renforcer le moral du personnel, le BEN ou l’ancienneté, des lettres de félicitations, et les BER devraient créer des opportunités de des certifications et un événement annuel de socialisation. célébration du personnel. • Pour renforcer son attractivité, le MEPA devrait • La CLM devrait améliorer le remboursement des améliorer les conditions de travail et augmenter dépenses liées au travail, telles que les frais de les salaires et les avantages. transport, actuellement payés par le personnel. • La DCMS devrait renforcer les mesures de • Les entités ministérielles devraient augmenter motivation du personnel en renforçant leurs les salaires, améliorer la rapidité de rémunération capacités et en augmentant les indemnités. des heures supplémentaires, accorder des primes • La DAN devrait améliorer son environnement de basées sur la performance et introduire des travail en créant des opportunités de socialisation primes de risque quand c’est opportun. et en dotant la division d’équipements de base. • Des activités d’enrichissement personnel devraient être introduites au sein du BEN et des Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 45 7 Performance organisationnelle des unités d’analyse POINTS CLES DE LA SECTION • Les différentes unités ont des résultats fluctuants • L’adaptation à l’évolution du secteur est concernant les quatre domaines de leur importante si le secteur de la nutrition et la performance (efficacité, efficience, pertinence et CLM veulent conserver leur pertinence. La viabilité financière). Le score d’ensemble est très multisectorialité, la collaboration et la coordination moyen, celui de l’efficacité le plus élevé (70 %) et des parties prenantes, l’institutionnalisation de la celui la viabilité financière le plus faible (57 %). nutrition par les ministères clés, exprimée par des • L’analyse de la mission de la CLM et du BEN allocations budgétaires conséquentes, la dotation laisse transparaitre une question fondamentale de en ressources humaines qualifiées, l’intégration responsabilité dans la mise en œuvre. La mission des objectifs et l’alignement des politiques sont du BEN devrait être renforcée pour tenir compte autant de domaines de la gouvernance de la de l’évolution du contexte de la nutrition, des nutrition que la CLM et le BEN doivent adresser. connaissances et des risques actuels. • La viabilité financière du secteur de nutrition se • Selon les intervenants des unités d’analyse, bute à sa dépendance vis-à-vis des financements l’efficience est atteinte au prix du sacrifice et externes, malgré les efforts du gouvernement. des longues heures de travail consenti par le • Les unités d’analyse ont diversifié leurs sources personnel des différentes institutions. de financement en développant des partenariats multiples. Cette section de l’évaluation des capacités ECIO était ®® L’efficience : le ratio entre les résultats obtenus basée sur quatre critères : et les ressources financières encourues pour at- teindre les objectifs. ®® L’efficacité : la mesure dans laquelle une organi- ®® La pertinence : la capacité d’une organisation sation est capable d’atteindre ses objectifs. à répondre aux besoins des parties prenantes Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 47 prioritaires et obtenir leur soutien aussi bien sur le (moins de 50 %), en partie parce qu’elle ne met pas en court que le long terme. œuvre des programmes. ®® La viabilité financière : la capacité d’une or- ganisation à assurer les ressources financières Des scores moyens ont également été calculés pour nécessaires pour satisfaire à ses exigences fonc- chacun des quatre critères, fournissant une estimation tionnelles à court, moyen et long terme. approximative de la performance moyenne pour les cinq unités d’analyse. Pour ces scores moyens, l’ef- Comme décrit dans la section 1 du présent rapport, ficience était le critère plus élevé (70 %), la viabilité un ensemble d’indicateurs a été attribué à chacun financière était le plus faible (57 %) et l’efficacité et la de ces critères. Chaque indicateur a reçu une note pertinence étaient tout juste supérieures à 60 %. comprise entre 0 et 5, ainsi qu’une composante qualitative. Sur la base de ces notes d’indicateurs Une analyse qualitative a été réalisée parallèlement individuelles, chaque critère a reçu un score moyen à l’évaluation quantitative de l’outil ECIO. Les conclu- (calculé en faisant la moyenne des notes des in- sions de cette composante qualitative sont discutées dicateurs). Exprimés en pourcentage, ces scores ci-dessous. résumés sont notés « Fort », « Moyen » ou « Faible » (voir le tableau 2). Efficacité Comme le montre la figure 6 ci-dessous, les résul- tats variaient considérablement d’une unité d’analyse L’efficacité a été évaluée en fonction de la réalisation à l’autre. Le BEN a obtenu plus de 70 % des résul- des objectifs par la CLM et le BEN, ainsi qu’en fonc- tats dans les quatre domaines, y compris des scores tion de la satisfaction des bénéficiaires. « forts » supérieurs à 80 % en termes d’efficacité et d’efficience. La DAN a obtenu 80 % pour la pertinence, Atteinte de la mission ou des objectifs mais 60 % pour l’efficience et la viabilité financière, le MEPA a obtenu entre 50 et 70 % pour tous les indi- La réalisation par la CLM et le BEN des objectifs fixés cateurs et la DAPSA a obtenu des scores « faibles » par leurs décrets et ordonnances constitutifs s’est FIGURE 6 : Performance organisationnelle comparée des unités d’analyse DAN DAPSA MEPA DCMS CLM BEN 0 20 40 60 80 100 Pourcent Viabilité financière Pertinence Efficience Efficacité Source : ECIO. 48 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal avérée mitigée. Le tableau 8 résume les résultats ba- que le programme est sur la bonne voie et dépasse sés sur des entretiens avec le personnel du BEN et de parfois les objectifs fixés (figure 7). la CLM, les PTF et les parties prenantes sectorielles de la nutrition. En raison des contraintes logistiques de l’ECIO, au- cune donnée qualitative n’a été collectée pour les Le BEN, dans le cadre du PRN, reporte sur 13 indica- autres unités d’analyse en ce qui concerne la réalisa- teurs spécifiques de résultat et de processus relatifs à tion des objectifs. Cependant, il est important de noter la nutrition. Bien que quelques-uns, tels que la fortifi- que pour le secteur de l’agriculture et de l’élevage, cation de l’huile et l’iodation du sel, restent en dessous des objectifs liés à une production accrue sont fixés des niveaux cibles, les données indiquent globalement chaque année. Dans ce secteur, les aléas climatiques TABLEAU 8 : Évaluation de l’atteinte de la mission : CLM et BEN Efficacité Mission (Atteinte de la mission) Commentaire CLM Assurer l’effectivité des Les documents de politique faisant référence à ces engagements pris dans le engagements sont mis à jour régulièrement par la CLM Très satisfaisante cadre de la LPDN (2001, 2006, 2015) et soutiennent explicitement la mise en œuvre par le BEN. Mettre en place un cadre de Il n’existe pas un cadre formel de concertation concertation : ministères, CL, multipartite, cependant les différentes parties prenantes ONG et OCB sont invitées et participent aux réunions de la CLM, et une collaboration avec les CL a été mise en place. Quelques CRS ont également été mis en place. Développer une bonne La LPDN et le PNDN sont alignés le DSRP et le PSE. synergie avec les autres programmes de lutte contre la pauvreté Favoriser le développement Satisfaisante Dans l’ensemble, il y a un manque de nutritionnistes : des capacités nationales en aucun nutritionniste ne travaillait au BEN au moment de nutrition l’évaluation. Cependant, des liens ont été établis avec le Mouvement SUN, qui soutient la gouvernance de la nutrition. Des liens ont également été établis avec le laboratoire de nutrition de l’Université Cheikh Anta Diop de Dakar (UCAD), bien que les personnes interrogées aient noté que ce lien était faible. Favoriser une politique d’IEC Les stratégies de CCC sont bien mise en œuvre, sur la nutrition mais le défi de la coordination avec les autres parties prenantes demeure. Recueillir les rapports Le rapport annuel de la CLM ne prend pas en compte d’activités des CL, services de manière systématique les activités des différents publics, ONG et OCB ministères, des CL ou des ONG qui ne sont pas financés par la CLM ou les PTF. Décrire la situation Il n’y a pas de système d’information en place à l’échelle nutritionnelle à l’échelle nationale. Non satisfaisante nationale grâce à l’utilisation d’un système d’information efficace Rédiger un rapport annuel Il n’existe pas de rapport annuel sur les politiques de sur les politiques de lutte lutte contre la malnutrition. contre la malnutrition (suite à la page suivante) Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 49 TABLEAU 8 : Évaluation de l’atteinte de la mission : CLM et BEN (suite) Efficacité Mission (Atteinte de la mission) Commentaire BEN Élaborer et soumettre à la Des PTA et de budgets sont présentés de façon CLM un plan d’action et un systématique chaque début d’année à la CLM. budget annuels Élaborer un manuel de Un manuel de procédures existe et est régulièrement procédures révisé. Assurer l’exécution du Un système de gestion rigoureux est en place. budget alloué au PRN de manière efficace et efficiente Préparer les dossiers Des procédures de passation de marchés et de d’appels d’offres relatifs recrutement sont en place et systématiquement aux activités du PRN respectées. conformément aux dispositions statutaires Participer à la conception et Le BEN a développé et mis en œuvre plusieurs projets la mise en œuvre des projets Très satisfaisante et programmes de nutrition. de nutrition Proposer des études pouvant Le BEN a mené des études importantes : Une contribuer à l’amélioration de étude d’impact du PRN (2004–2006), une enquête la situation nutritionnelle des « connaissance – pratiques — couverture » (2005 populations environ), une enquête de satisfaction des bénéficiaires (2005 environ), et une évaluation du projet de NETS (2012). Cependant, les résultats n’ont pas été diffusés efficacement. Réviser annuellement Des rapports financiers sont établis trimestriellement et la situation financière et annuellement. comptable Etablir des rapports Des rapports d’activités trimestriels et annuels sont trimestriels et annuels des établis de manière systématique. activités Préparer les différentes Ces revues sont préparées mais ne sont pas ouvertes revues du PRN planifiées Satisfaisante aux parties prenantes du secteur, y compris les PTF. dans les Accords de Crédit Créer, gérer et mettre à jour Bien que le BEN dispose d’un système d’information un système d’information interne assurant le suivi de la mise en œuvre de divers nutritionnelle et le rendre Non satisfaisante projets, il n’existe pas de mécanisme sectoriel de accessible partage d’informations facilement accessibles par les parties prenantes. Note : voir la liste des acronymes pour les noms complets des organisations. représentent un risque majeur et nécessitent des stra- ont été utilisées pour évaluer les perceptions des au- tégies d’atténuation proactives et appropriées. torités administratives en ce qui concerne le PRN, le PASAV, le projet FBR et d’autres projets et pro- Satisfaction des bénéficiaires grammes. A son niveau, l’équipe du BER de Thiès a organisé des groupes de discussion lors de visites sur Il n’existe pas de système validé d’évaluation de la sa- le terrain pour évaluer la satisfaction des bénéficiaires. tisfaction des bénéficiaires. Cependant, une « enquête de satisfaction » concernant le BEN a été réalisée en Concernant les entités ministérielles, des preuves 2005 et des données similaires sont collectées pério- anecdotiques indiquent que les bénéficiaires pensent diquement lors de missions de suivi. Ces informations que les services fonctionnent correctement. Certains 50 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal FIGURE 7 : Résultats du BEN/CLM pour une sélection d’indicateurs, 2009–2014 a. Mères ciblées pratiquant l’AME b. Enfants 6–59 mois dépistés trimestriellement pour la MAS 80 100 80 60 60 40 40 20 20 0 0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Attendu Réalisé Attendu Réalisé c. Population cible touchée par le PRN d. Huile fortifiée et sel iodé 80 200 000 60 Tonnes (milliers) 40 100 000 20 0 0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Attendu Réalisé Quantité huile foritifiée Attendu Quantité huile foritifiée Réalisé Quantité sel iodé Attendu Quantité sel iodé Réalisé Source : CLM 2015. RECOMMANDATIONS : • La mission du BEN devrait être révisée pour assumant des responsabilités qui vont au-delà des mieux s’aligner avec ce qui se fait dans la pratique fonctions qui lui avaient été confiées il y a 15 ans. aujourd’hui : le BEN fait désormais office de bras • Une collecte plus systématique d’informations opérationnel de la CLM et joue un rôle essentiel sur la satisfaction des bénéficiaires améliorerait dans l’exécution de la mission de la CLM, l’efficacité du programme. Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 51 FIGURE 8:  Réponses à la question de l’ECIO sur Comme indiqué ci-dessous, trois indicateurs ont guidé l’efficience (« Selon vous, peut-on l›évaluation : (1) l’utilisation des ressources humaines affirmer que le secteur de la nutrition et la répartition des dépenses budgétaires, (2) l’utili- est efficient (utilisation judicieuse des ressources) dans ses efforts pour obtenir sation de matériaux et des installations (tels que des des résultats ? ») bâtiments et des équipements) et (3) l’utilisation des ressources financières. 1,6% 6,5% 1,6% Ressources humaines et répartition des dépenses budgétaires 19,4% Pour le personnel de plusieurs unités d’analyse, malgré 27,4% l’effectif réduit et les ressources limitées, les diffé- rentes structures parviennent à obtenir des résultats satisfaisants. Ce résultat a été attribué à l’engagement 43,5% du personnel des différentes institutions, travaillant de longues heures pour atteindre les résultats escomptés. Très d’accord D’accord Neutre Pas d’accord Pas du tout d’accord Ne sais pas Pour le BEN, les frais de gestion du programme (y compris les salaires) sur les 12 dernières années ont Source : d’après des sondages en ligne conduits par l’ECIO, juin–juillet 2016. toujours oscillé en deçà de 20 % de son budget annuel (sauf en 2006 où ce taux a atteint 27 %), permettant d’avoir plus de ressources dédiées aux activités du ministères ont exprimé l’intention de mettre en place programme (figure 9). un système permettant de recueillir les avis des uti- lisateurs. Cependant, à ce jour, faute de système Au MAER, la proportion des dépenses liées au person- clairement établi pour recueillir des données sur la nel et au fonctionnement de 2011 à 2015 était comprise satisfaction des bénéficiaires, son utilisation pour entre 2 et 4 % (MAER 2015). Le rapport financier du améliorer les programmes est limitée. MSAS de 2009–2012, dans sa ventilation des dé- penses, montre une proportion d’environ 21 % pour le fonctionnement et d’environ 47 % pour le personnel. Efficience des unités d’analyse Ressources matérielles Sur la base des résultats de l’évaluation ECIO, les parties prenantes du secteur de la nutrition ont des En ce qui concerne les ressources matérielles, il est opinions divergentes sur le rendement des investisse- clair que les bâtiments et les équipements sont surex- ments dans la nutrition (figure 8), 35 % des répondants ploités. Aux niveaux du BEN et du BER, de nombreux se déclarant « en accord » avec le fait que le secteur véhicules et équipements datent de 2002. Bien qu’en est efficient dans l’accomplissement de sa mission, 21 état de fonctionnement, ces ressources sont large- % se déclarant « en désaccord » (« ne pas être d’ac- ment obsolètes. cord » ou « ne pas être du tout d’accord ») et 44 % n’ayant pas d’opinion (« neutre »). Ressources financières Comme pour l’évaluation de l’efficacité réalisée avec Le contrôle des coûts et la maximisation de l’impact l’ECIO, une évaluation qualitative de l’efficienc a été sont des objectifs clés du secteur de la nutrition. réalisée pour compléter les résultats de l›enquête. Ces valeurs sont reflétées dans la plupart des unités 52 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal FIGURE 9 : Répartition des dépenses budgétaires du BEN 100 80 60 Pourcent 40 20 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Nutrition/PCIME-C Intervent° multisectorielles Appui à la politique et suivi Gestion du programme Cash Transfert Source : Document de synthèse sur le financement de la CLM de 2004 à 2015. Remarque : PCIME-C = Prise en Charge Intégrée des Maladies de l’Enfant Communautaire. d’analyse, où le ratio ressources financières et résul- Pertinence tats atteints a été rapporté comme étant efficient. Des procédures et des mécanismes de gestion financière L’ECIO a évalué la pertinence en fonction de (1) la satis- sains ont été crédités. faction des parties prenantes du secteur de la nutrition et (2) de la capacité des agences à s’adapter à un contexte Au sein du BEN, les valeurs organisationnelles, les en évolution et aux besoins de leurs parties prenantes. systèmes de contrôle (manuel de procédures, rè- (En raison des contraintes de l’étude, cette composante glements et registre des présences), les évaluations de l’évaluation s’est limitée à la CLM et au BEN.) de routine du personnel, les outils de suivi du pro- gramme et les revues des PABA favorisent un bon Satisfaction des parties prenantes rapport coût-efficacité. De plus, le BEN dispose d’un plan de gestion financière et est soumis à des audits Soixante et onze pour cent des parties prenantes du annuels. secteur de la nutrition aux niveaux national et régional ont déclaré être « satisfaites » (47 %) ou « très satis- La DAN, le MEPA, la DAPSA et la DCMS disposent faites » (24 %) de l’approche de la CLM par rapport à chacun de documents de programmation des dé- sa mission (figure 10). Sur la base de ces résultats, la penses pluriannuels, ainsi que d’un cadre et d’une CLM et le BEN peuvent être considérés comme très méthodologie d’évaluation des résultats (indicateurs performants en termes de pertinence. et calcul d’évaluation). Des inspections techniques, administratives et financières internes sont effec- Adaptation à l’évolution du contexte et aux tuées périodiquement. Cependant, bon nombre de besoins des parties prenantes ces mécanismes, qui constituent des éléments im- portants de tous les services étatiques pour assurer Au cours des dernières années, le BEN a réorganisé une utilisation efficiente des ressources, manquent sa structure aussi bien sur le plan du contenu que de de ressources pour leur fonctionnement et de l’approche, et la CLM s’est efforcée de renforcer sa personnel. capacité d’approche multisectorielle, suscitant une Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 53 FIGURE 10 :  Réponses des parties prenantes du RECOMMANDATIONS secteur de la nutrition à la question : « Quel est votre degré de satisfaction globale par rapport à la mission de la CLM ? » La CLM devrait collaborer avec divers parties prenantes pour atteindre les objectifs suivants : • Une communication amplifiée sur 60 la rentabilité impressionnante des investissements dans la nutrition, pour améliorer la visibilité du secteur et accroître la confiance des parties prenantes. 40 • Un renforcement de la collaboration Pourcent multisectorielle grâce à une plateforme multisectorielle opérationnelle aux niveaux national, régional, départemental et local. 20 Une telle plateforme est indispensable pour améliorer l’harmonisation de la planification et l’utilisation efficace des ressources. Un élément essentiel d’une telle plateforme 0 serait un système de suivi-évaluation pour la collecte et le partage d’informations liées à la Autre (veuillez préciser) Extrêmement insatisfait (e) nutrition, ainsi qu’une clarification des rôles et Très insatisfait (e) Un peu satisfait(e) des responsabilités des parties prenantes. Neutre Satisfait (e) • Une analyse de la situation nutritionnelle qui Très satisfait (e) définit une vision commune des problèmes et des solutions, clarifie les rôles des Source : Basé sur les enquêtes en ligne, juin-juillet 2016. secteurs pertinents et qui fait explicitement le plaidoyer pour une meilleure mobilisation des ressources. • Un renforcement du plaidoyer pour la plus grande satisfaction des parties prenantes. Les formation académique, afin de former une masse critique de nutritionnistes à l’échelle méthodes de ciblage, les paquets de services et la cou- nationale. verture géographique des programmes ont évolué en fonction de l’évolution des standards nationaux et inter- nationaux, notamment en fonction des protocoles, des orientations politiques, des évidences et des priorités. ses exigences opérationnelles à court, moyen et long Cependant, davantage pourrait être fait pour maintenir termes. Le constat dans le cadre de cette évalua- la pertinence de la CLM et du BEN. Cela est particu- tion est qu’une part substantielle des ressources de lièrement vrai en ce qui concerne l’institutionnalisation la CLM, du MEPA, de la DAPSA, de la DCMS et de de la nutrition par les ministères clés, par exemple la DAN provient du gouvernement sénégalais et des avec l’amélioration de la mise à disposition de res- bailleurs de fonds bilatéraux et multilatéraux qui fi- sources humaines qualifiées, une meilleure intégration nancent des programmes spécifiques à la nutrition et des objectifs et un meilleur alignement des politiques. sensibles à la nutrition. L’attention est portée ici sur les Obtenir un financement plus important et maintenir le ressources disponibles et les PTF existants. soutien politique sont également des impératifs. Ressources disponibles Viabilité financière des unités d’analyse Le défi des ressources financières limitées a été cité de manière répétée par toutes les organisations inter- La viabilité financière est la capacité d’une organisa- rogées. Dans l’ensemble, les ressources ne sont pas à tion à mobiliser les fonds nécessaires pour satisfaire la hauteur des ambitions. Le plus frappant est peut-être 54 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal FIGURE 11 : Ressources financières de la CLM de 2004 à 2015 7 000 6 000 5 000 CFAF (milliards) 4 000 3 000 2 000 1 000 0 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 Année Source : Document synthèse du financement de la CLM de 2004 à 2015. que le BEN et la CLM ne disposent pas de ressources des agences des Nations Unies, des mouvements suffisantes pour élargir leur offre de services ou leur mondiaux et des entreprises privées. couverture. Si les ressources financières de la CLM ont considérablement oscillé depuis 2004, la tendance a été CLM et BEN nettement à la baisse ces dernières années (figure 11). La CLM et le BEN ont mis à profit les possibilités d’adaptation et de réorientation du PRN, de son ré- De plus, la CLM est souvent obligée de préparer son seau national (58 districts, 400 sur 567 CL, 14 régions) budget dans un climat d’incertitude et de faire des et de sa couverture nationale pour gagner la confiance aménagements budgétaires en cours d’année pour des PTF et saisir les opportunités de mobilisation de tenir compte de l’évolution des ressources et des flux ressources supplémentaires. de trésorerie. A titre d’exemple, les informations sur les allocations budgétaires du gouvernement pour la De 2004 à 2015, le gouvernement a financé à hau- période au-delà de 2016 n’étaient pas disponibles au teur de 36 % la CLM, et le reste du financement a été moment de cette évaluation en juin 2016. fourni par des bailleurs de fonds, la Banque mondiale étant le plus important d’entre eux (56 % du budget), En ce qui concerne les ministères clés, le budget de l’UNICEF finançant 4 % et l’Initiative pour les Micro- l’État couvre le fonctionnement, tandis que les projets, nutriments (MI), GAIN et le PAM contribuant pour 2 % programmes et certains éléments additionnels sont fi- (figure 12). nancés par les PTF (voir section suivante). La DCMS notamment ne reçoit aucune ressource du gouverne- Le BEN a obtenu le soutien des PTF pour divers pro- ment pour la nutrition, même si la nutrition est stipulée grammes et projets, notamment la Banque mondiale, dans le PAQUET-EF. GAIN, le PAM, l’UNICEF, le MI, la Banque africaine de développement (BAD), l’Agence de coopération es- Partenariats techniques et financiers pagnole, l’Union européenne et le Gouvernement du Canada. Dans l’ensemble, l’aide financière des bail- Toutes les unités d’analyse ont des PTF, y compris des leurs de fonds au budget du BEN a fluctué entre 95 % ONGI, des organisations bilatérales et multilatérales, (en 2004–2005 et 2011) à moins de la moitié (en 2006 Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 55 FIGURE 12 : Sources de financement de la CLM 2004–2015 6 000 000 000 5 000 000 000 Milliards de FCFA 4 000 000 000 3 000 000 000 2 000 000 000 1 000 000 000 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Banque Mondiale Micronutrient Initiative UNICEF GAIN Etat du Senegal WEP Coopération espagnole Source : Document de synthèse du financement de la CLM de 2004 à 2015. et 2012). En 2015, dernière année pour laquelle des nales et internationales telles que l’Union africaine, chiffres étaient disponibles au moment de la rédaction l’UEMOA, la Communauté Économique des États de du présent rapport, les contributions des PTF au bud- l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO), le Mouvement SUN, get du BEN étaient de 45 % (figure 13). REACH, l’Alliance Globale pour la Résilience (AGIR) — Sahel et Afrique de l’Ouest et la Nouvelle Alliance DAN, DCMS, DAPSA, MEPA et MAER pour la Sécurité Alimentaire et la Nutrition (NASAN). Contrairement aux autres entités ministérielles in- cluses dans cette analyse, les PTF soutiennent à la fois La DCMS reçoit des fonds pour des projets de nu- les projets et les coûts de fonctionnement de la DAN. trition, le programme « Healthy Kids » et d’autres La DAN est également membre de plateformes régio- financements occasionnels des PTF. FIGURE 13 : Contribution des bailleurs de fonds au financement du BEN 2004–2015 120 100 80 Pourcentage 60 40 20 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Année Source : Document de synthèse du financement de la CLM de 2004 à 2015. 56 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal Le MAER et le MEPA bénéficient tous deux du sou- extrêmement vulnérable, car les financements inter- tien des PTF pour des projets et programmes liés à nationaux ne sont pas stables sur la durée. Un autre la sécurité alimentaire et à la nutrition. Concernant le défi consiste à maintenir la coordination entre les MAER, entre 2011 et 2015, l’appui financier extérieur partenaires et à harmoniser les interventions et les est estimé à 42 % du budget global.6 Au moment de stratégies dans l’intérêt supérieur du pays. la rédaction du présent rapport, il était prévu que les donateurs extérieurs fourniraient 98 % du budget du MAER. Il a également été noté que le MAER recevait un appui technique important de la Banque mondiale, RECOMMANDATIONS : de l’Agence des États-Unis pour le Développement In- ternational (USAID), de la BAD, de l’Agence indienne • Pour réduire la vulnérabilité et accroître de coopération internationale, de l’Agence chinoise l’harmonisation avec les bailleurs de fonds, de coopération internationale, de l’Agence Coréenne un plan d’action pour la nutrition budgétisée, de Coopération Internationale (KOICA), de l’Agence incluant des stratégies de mobilisation des ressources basées sur des preuves, de Coopération Internationale du Japon (JICA) et des devrait être développé. Ce plan devrait agences des Nations Unies. prendre en compte les fonds disponibles et également cibler des ressources externes et internes complémentaires (y compris le La forte dépendance vis-à-vis d’un large éventail de gouvernement, les CL et les PTF). PTF présente des avantages et des inconvénients. • Un plan d’action multisectoriel est D’une part, la diversification des sources de finance- essentiel pour harmoniser et coordonner les investissements dans le secteur de la ment permet au secteur de faire face aux variations nutrition. de financement des partenaires. Mais d’un autre côté, la programmation nutritionnelle au Sénégal est Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 57 8 Atouts et obstacles Atouts du secteur de la nutrition des connaissances en matière de nutrition, en capitalisant sur l’environnement global et les expé- Sept atouts ont été identifiées par l’ECIO : riences et leçons apprises (comme évoqué dans la section sur l’environnement institutionnel). Le 1. Une situation politique stable. La stabilité poli- PNDN en est l’articulation et reflète les ambitions tique du Sénégal est un facteur positif majeur en du pays dans le domaine de la nutrition en étant faveur de la nutrition. Elle a permis pendant plus aligné sur le PSE. La nutrition est aussi clairement d’une décennie une continuité et consolidation des articulée dans le PSE et les autres documents politiques du gouvernement en matière de nutrition. de politique nationale. Le Sénégal a également, 2. L’existence de la CLM et son ancrage institu- à travers la CLM, mis en œuvre avec succès des tionnel au niveau de la Primature. L’existence programmes de nutrition tel que le PRN, avec des de la CLM avec un mandat clair de coordination et résultats visibles tels que la diminution du taux de son ancrage à la Primature a posé les jalons de la retard de croissance. multisectorialité de la nutrition. A travers la gestion 4. Un financement de l’État et des bailleurs de rigoureuse et transparente des programmes et pro- fonds pour la nutrition. Le financement de la nu- jets nationaux et les succès indéniables dans leur trition est assuré par l’État avec la création d’une mise en œuvre par le BEN, la CLM a affirmé et as- ligne budgétaire directe pour la nutrition dans le sis sa réputation. Pendant une quinzaine d’années, budget national, qui a connu des augmentations la CLM a pu favoriser la constitution d’une masse subséquentes depuis 2001 et une exigence ex- critique d’intervenants dans le domaine de la nu- primée pour avoir une ligne budgétaire explicite trition et il y a de plus en plus un consensus quant dédiée à la nutrition dans les budgets des collectivi- à l’importance de la coordination multisectorielle tés locales. (L’adoption de la loi de décentralisation dans le développement du secteur de la nutrition. 3 en 2013 a réaffirmé la responsabilité des gou- 3. Les politiques et programmes de nutrition bien vernements locaux pour le financement et la mise articulés. Le Sénégal s’est doté de politiques de en œuvre des programmes de nutrition.) À ces ef- nutrition qui se sont améliorées avec l’évolution forts du gouvernement, s’ajoute la contribution des Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 59 bailleurs de fonds dont le nombre s’est accru au fil 1. Faiblesse de l’institutionnalisation de la nu- des années. Ces appuis financiers ont permis au trition au niveau des ministères sectoriels. La secteur de la nutrition d’obtenir des résultats pro- réalité de l’institutionnalisation de la nutrition se bute bants. La réforme de l’UEMOA pourrait permettre à l’appropriation par le leadership des ministères l’adoption d’une budgétisation pluriannuelle de la clés. Selon le PNDN et les documents connexes, nutrition, donnant une plus grande visibilité dans la bien que ces ministères soient membres de la CLM planification. et aient des points focaux nutrition, le constat est 5. L’adhésion du Sénégal au mouvement SUN et que dans la pratique, très peu d’attention est accor- à l’initiative REACH. L’adhésion du Sénégal au dée aux interventions nutritionnelles des ministères Mouvement SUN en 2011 et à l’initiative REACH d’exécution. La plupart des interventions de nutri- en 2014 lui a permis d’améliorer la visibilité du pays tion par ces secteurs sont financées par la CLM sur le plan international, d’avoir une plus grande re- à quelques exceptions près. La collaboration intra- connaissance de ses efforts dans la lutte contre la sectorielle est très faible, les points focaux de la malnutrition et un plus grand accès aux ressources CLM travaillent souvent de manière isolée, et leurs extérieurs, aux partenariats et à l’information. Ces activités de nutrition ne sont pas nécessairement adhésions ont également facilité le partage d’expé- considérées comme les activités propres du sec- rience avec d’autres pays et l’adoption d’approches teur ou sont simplement méconnues. Ce défi est pour le développement et le renforcement du sec- exacerbé par le manque d’initiative de la part de teur de la nutrition avec un accent particulier sur la nombreux points focaux. La plupart ne jouent pas gouvernance du secteur. leur rôle de champion de la nutrition prenant des 6. L’institutionnalisation de l’approche multisec- actions proactives de restitution, d’engagement du torielle. L’ancrage institutionnel de la CLM à la leadership de leur secteur ou de positionnement de Primature est une volonté claire du gouvernement la nutrition. D’autre part, les allocations budgétaires de promouvoir la multisectorialité et l’intégration de la dédiées à la nutrition n’existent souvent pas dans nutrition. En principe, les ministères compétents sont les ministères sectoriels  ; quand les interventions tenus d’inclure une ligne budgétaire explicite pour la sur la nutrition sont planifiées, les ressources sont nutrition et de produire des rapports sur les indicateurs généralement attendues des bailleurs de fonds, de nutrition établis. La participation multisectorielle à soumises aux incertitudes qui caractérisent les fi- la préparation du PNDN et le lancement d’un proces- nancements extérieurs. À moins que les dirigeants sus inclusif de développement du PSMN sont des au sein des secteurs ne s’engagent davantage indicateurs supplémentaires de l’engagement du gou- dans l’intégration de la nutrition, la participation ré- vernement en faveur du multisectoralisme. cente des ministères techniques à l’élaboration du 7. Une filière académique en nutrition. Un pro- PSMN ne sera que peu utile. gramme de nutrition de troisième cycle, qui décerne 2. Faible coordination des parties prenantes du des diplômes de maîtrise et de doctorat, a été mis secteur de nutrition. La question de la coordi- en place au niveau de l’UCAD. Bien que la capa- nation des parties prenantes du secteur se pose cité d’inscription soit limitée par le faible nombre avec acuité tant aux niveaux national, régional que d’enseignants, ce programme offre des opportuni- local, même si à travers le mouvement SUN, dif- tés pour renforcer les capacités liées à la nutrition férents réseaux se sont créés (pour les PTF, les au niveau national. ONG, le secteur privé, le secteur de la recherche). Ces réseaux facilitent la coordination et la collabo- Obstacles du secteur de la nutrition ration des parties prenantes, mais les interventions dans le secteur de la nutrition de toutes les parties L’ECIO a identifié sept obstacles majeurs au dévelop- prenantes ne sont pas toujours harmonisées, et la pement optimal du secteur de la nutrition au Sénégal : présence de multiples parties prenantes conduit à 60 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal une duplication et à un chevauchement des efforts. du PNDN, il n’y a pas de plateforme commune de En effet, la CLM qui a la mission de coordonner financement de la nutrition, articulée autour des les parties prenantes, n’a pas encore opérationna- priorités du gouvernement. Les PTF fournissent lisé cet aspect après une quinzaine d’années. Les plutôt un financement ponctuel aux différents sec- efforts actuels se limitent à l’organisation des ren- teurs (tels que la santé, l’agriculture, l’élevage et contres multisectorielles, selon les besoins, par le l’éducation) pour des programmes spécifiques ou BEN, par la CLM ou par toute autre partie prenante sensibles à la nutrition, favorisant la compétition du secteur. Il est à espérer que des progrès supplé- et le manque de collaboration. Le PSMN pourrait mentaires pourront être réalisés en tirant parti de encourager la mise en place d’un système de fi- l’approche collaborative utilisée pour développer nancement unique pour l’ensemble du secteur de le PNDN. Ce processus a suscité beaucoup d’en- la nutrition, en créant de nouvelles incitations à la thousiasme et d’espoir chez les parties prenantes collaboration et en améliorant la coordination des concernant l’élaboration d’un cadre de coordina- PTF. tion, comprenant une vision partagée claire et des 5. Capacités techniques limitées du secteur de la rôles et responsabilités bien définis. nutrition. Le manque de capacités en nutrition se 3. Lacunes dans le leadership de la CLM. Le suc- fait sentir depuis le niveau central jusqu’au niveau cès du PRN et le financement des interventions local et les parties prenantes soulignent la nécessi- de nutrition tant des secteurs que des collectivi- té de renforcer leurs connaissances en matière de tés décentralisées ont permis à la CLM d’asseoir nutrition. Le manque de connaissances a joué un sa réputation et sa place centrale dans le secteur rôle dans le désengagement de certaines parties de nutrition au Sénégal. Cependant, la mission de prenantes, qui n’étaient pas conscientes de l’im- la CLM va au-delà du PRN et avec l’évolution du portance du rôle de leur secteur dans l’amélioration secteur de la nutrition au Sénégal, les enjeux se des résultats en matière de nutrition. À part dans sont orientés vers la nécessité d’une coordination le secteur de la santé, les personnels des secteurs plus systématique entre les secteurs. En effet, les de l’agriculture, l’élevage et de l’éducation n’ont parties prenantes, aussi bien au niveau national, pas reçu de formation en nutrition. Cette omission régional que départemental, sont unanimes pour peut être attribuée en grande partie au fait que la dire que la CLM doit assumer ce rôle de manière fonction publique sénégalaise ne reconnaît pas plus forte. les nutritionnistes en tant que profession. Tant que 4. Forte dépendance aux financements extérieurs cette perception persistera, les étudiants seront et mauvaise coordination des PTF. Le secteur de dissuadés de poursuivre des études en nutrition nutrition est fortement dépendant du financement et le BEN, la CLM et d’autres entités seront aux extérieur. Entre 2012 et 2015, les financements ex- prises avec des problèmes posés par une pénurie térieurs ont financé 88 % des dépenses de nutrition de nutritionnistes. alors que la contribution du gouvernement, quant 6. Insuffisance de ressources humaines et me- à elle, a été estimée à 12 % de la dépense totale sures d’incitation faibles. Les conclusions de de nutrition (Offosse N., 2018). Cette situation crée l’analyse de la structure organisationnelle établie des vulnérabilités encore aggravées par une mau- par l’ECIO au sein des différentes unités d’analyse vaise coordination entre les PTF. Même lorsque les indiquent une capacité fonctionnelle de plus en plus financements étrangers passent par le ministère limitée du gouvernement central vers les structures des Finances, il n’y a pas une coordination au ni- déconcentrées. Une majorité de fonctionnaires ont veau central de ces appuis pour une plus grande déclaré se sentir démoralisés par des incitations cohérence et harmonisation. En dépit des efforts du médiocres et un sentiment de surmenage. Mouvement SUN (à travers la création de la plate- 7. Une attention insuffisante à la formation et à la forme donateurs-Nations Unies) et de l’existence recherche en nutrition. L’aide gouvernementale à Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 61 la formation et la recherche dans le domaine de la aux changements climatiques nécessitera des in- nutrition est insuffisante. Au cours des 50 dernières vestissements substantiels dans la recherche, années, le gouvernement s’est concentré sur les notamment pour développer des semences adap- recherches effectuées par l’ITA pour promouvoir tées aux conditions climatiques et des produits à la consommation de produits locaux. Cependant, haute valeur nutritionnelle. Le lancement par l’uni- les défis de la sécurité alimentaire et nutrition- versité du Sine Saloum de Kaolack d’une unité nelle deviennent de plus en plus complexes avec formation et recherche en nutrition et alimentation les changements climatiques, et l’environnement en 2017 pourrait contribuer à renforcer la capacité nutritionnel étant changeant, de nouveaux enjeux des institutions académiques dans la formation des ont vu le jour. S’attaquer à la vulnérabilité du pays ressources humaines en nutrition. 62 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal 9 Orientations stratégiques de renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles du secteur de nutrition Les orientations ci-dessous visent à améliorer trois et l’harmonisation de la mission du BEN avec celle composantes du secteur de la nutrition au Sénégal : la de la CLM sont deux stratégies pour renforcer le lea- gouvernance, les ressources et la formation. dership de la CLM : ®® Redynamiser le fonctionnement interne de la CLM. Composante 1 : Gouvernance du secteur de Il est essentiel que la CLM, à travers son Président, nutrition crée en son sein des groupes de travail techniques pour insuffler une dynamique interne à la CLM et af- Cinq recommandations pour améliorer la gouvernance firmer son leadership dans le domaine de la nutrition. du secteur de la nutrition sont présentées ci-dessous. Ces groupes de travail joueraient un rôle essentiel dans l’évaluation des améliorations possibles du lea- Renforcer le leadership de la CLM afin 1.  dership de la CLM et apporteraient des contributions qu’elle puisse accomplir sa mission de importantes au plan d’action de la CLM. façon optimale ®® Aligner la mission du BEN à celle de la CLM. (Voir le tableau 9, thématique 3 pour plus de Comme la CLM dépend du BEN pour la mise détails sur cette recommandation) en œuvre, il serait judicieux d’initier un amen- dement de la mission du BEN en ajoutant « Le champ d’action de la CLM doit être réorienté de Coordonner le secteur de la nutrition et consolider manière à mettre davantage l’accent sur la collabora- le multisectoralisme ». Pour que cette modification tion multisectorielle. Depuis sa création, la CLM s’est soit opérationnelle, il faudrait réorganiser la struc- concentrée sur la validation des PABA et des RSF pré- ture organisationnelle du BEN, en intégrant une parés par le BEN dans le cadre du PRN. Bien que unité qui sera chargée d’opérationnaliser la multi- cette approche ait clairement porté ses fruits en terme sectorialité, avec des expertises variées incluant la de réalisations dans le cadre du PRN, elle n’a pas per- gouvernance organisationnelle, la communication mis de promouvoir la collaboration multisectorielle. La stratégique, le plaidoyer et la recherche de finan- redynamisation du fonctionnement interne de la CLM cement et les relations avec les PTF. Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 63 2.  Assurer la coordination multisectorielle du pour le secteur de la nutrition au Sénégal. La CLM secteur de la nutrition devrait impliquer les BER pour tirer parti des entités (Voir le tableau 9, thématique 3 pour plus de décentralisées actuelles et prévues telles que les détails sur cette recommandation) CRS et les plateformes régionales du Mouvement SUN. En particulier, les BER devraient assurer le La coordination multisectorielle du secteur de la nutri- renforcement des capacités des membres des CRS tion est essentielle pour optimiser la contribution des en leadership et en gouvernance du secteur de la différents secteurs et pour assurer la cohérence des nutrition. Cela nécessite un cadre plus dynamique interventions nutritionnelles à différents niveaux. La que celui offert par les CRS, compte tenu de leur coordination des différents secteurs est intimement liée mandat actuel, qui se limite à l’harmonisation des au leadership de la CLM. Elle inclut la collaboration interventions et des stratégies en matière de nutri- intrasectorielle et intersectorielle et devrait mettre l’ac- tion au niveau régional. Le mandat du CRS devrait cent sur le renforcement des activités de promotion de être élargi au-delà des programmes et projets de la la nutrition de chaque secteur concerné, comme suit : CLM mis en œuvre par le BEN. ®® Renforcer la coordination sectorielle et mul- ®® Encourager la collaboration intrasectorielle sur tisectorielle au niveau local. Comme au niveau la nutrition avec les points focaux de la CLM régional, les BER devraient, en tant que bras comme instigateurs. Les points focaux de la CLM opérationnel de la CLM, œuvrer également au ren- devraient jouer un rôle central dans la collaboration forcement de la coordination au niveau local. Dans intrasectorielle en favorisant la diffusion de l’in- ce contexte, les principaux partenaires incluent les formation et de la connaissance sur la nutrition à autorités administratives, les services déconcentrés autant de départements que possible et en plaidant existants et les CL. Au niveau communautaire, ils pour l’inclusion de la nutrition dans les activités de incluent les OBC et les communautés elles-mêmes. planification sectorielle. La CLM doit établir des unités de coordination de la nutrition et placer des Développer des stratégies de 3.  points focaux dans des positions stratégiques au communication institutionnelle sein des secteurs membres. De plus, les secteurs (Voir le tableau 9, thématique 2 pour plus de membres de la CLM devraient être tenus de créer détails sur cette recommandation) des comités de pilotage de nutrition et d’élaborer des plans d’action comprenant des activités expli- Les étapes suivantes sont recommandées pour amé- cites de promotion de la nutrition. liorer les stratégies de communication institutionnelle ®® Mettre en place une plateforme de coordination des unités d’analyse et des autres entités de nutrition : multisectorielle et multipartite au niveau national. Dirigée par la CLM, cette plateforme compléterait ®® Améliorer la communication interne et externe des les unités de coordination sectorielles décrites dans organisations du secteur de la nutrition. L’ECIO a le point précédent et tirerait parti des coalitions du constaté que les unités d’analyse étaient confron- Mouvement SUN précédemment établies. L’objec- tées à des problèmes de communication. La CLM et tif serait d’encourager un dialogue régulier sur les le BEN devraient améliorer les échanges entre leurs stratégies de promotion de la nutrition, l’accent étant membres en s’appuyant sur les progrès technolo- mis sur l’identification des responsabilités et des giques en matière de communication. Les entités rôles des différents secteurs et parties prenantes. sectorielles devraient améliorer leur communication ®® Renforcer la coordination sectorielle et mul- interne ainsi que celles avec d’autres départements tisectorielle au niveau régional. Les goulots et services déconcentrés. La création d’un site web d’étranglement et les incohérences entre les niveaux fonctionnel et mis à jour de façon systématique est central et régional constituent des défis majeurs essentielle pour atteindre ces objectifs. 64 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal ®® Développer un plan de communication institu- sus de planification du PSMN pour encourager ce tionnelle. La CLM devrait développer un plan de type d’appropriation par le biais d’une planification communication institutionnelle pour le plaidoyer conjointe, notamment en ce qui concerne la stipulation et la CCC et pour rendre compte des résultats du d’allocations budgétaires claires et explicites dans les secteur. secteurs membres. L’alignement du développement ®® Maintenir un dialogue stratégique avec la direction du PSMN sur les DPPD des différents secteurs est des secteurs. La CLM devrait initier et favoriser une stratégie importante pour atteindre cet objectif. l’intégration de la nutrition par le biais d’une commu- nication institutionnelle avec les secteurs concernés Mettre sur pied un cadre commun de 5.  tels que la santé, l’agriculture, l’élevage, l’hydrau- résultats et un système de gestion de lique, la pêche, l’éducation, les finances et le CNSA, l’information et des connaissances ainsi qu’avec les structures décentralisées et dé- (Voir le tableau 9, thématique 5 pour plus de concentrés. Ce dialogue renforcerait la confiance et détails sur cette recommandation) clarifierait la contribution du secteur, en expliquant les rôles et les responsabilités et en contribuant à Le PSMN appelle à un cadre de résultats commun qui une culture de responsabilité multisectorielle. établit la responsabilité en matière de nutrition au sein ®® Cibler les parlementaires et les autres person- des secteurs et à tous les niveaux. Il serait essentiel nalités politiques sur la place de la nutrition dans que la CLM, de concert avec l’ensemble des parties pre- l’agenda politique. Cette stratégie est essentielle nantes, établisse des mécanismes de suivi-évaluation au maintien et à l’élargissement du financement pour assurer la collecte en temps voulu des données gouvernemental. Elle est également importante à tous les niveaux. En outre, la CLM devrait mettre en dans la mesure où elle encourage les politiciens à place un système de gestion de ces données pour facili- intégrer la nutrition dans leurs discours quotidiens ter la prise de décision en temps voulu et pour améliorer sur les priorités de développement. La clé de ces la qualité et l’étendue des connaissances nutritionnelles messages est l’accent mis sur l’importance de l’in- accumulées au fil du temps. Idéalement, la CLM devrait tégration. Les décideurs doivent être convaincus s’associer pour cette initiative avec le CNSA et d’autres de la nécessité de renforcer les actions liées à la institutions menant des enquêtes d’envergure sur la nu- nutrition dans les secteurs concernés, notamment trition, afin de mettre en commun les informations et les en ce qui concerne l’allocation de fonds suffisants. connaissances relatives à la nutrition. ®® Cibler les PTF. Des stratégies devraient être mises en œuvre par la CLM pour une communication permanente avec les PTF, afin de sécuriser leur Composante 2 : Ressources engagement sur la durée, mais également pour coor- donner les interventions et maintenir l’alignement du La composante 2 comprend les trois recommanda- programme avec le gouvernement et les autres PTF. tions suivantes : 4.  Assurer la planification stratégique et Élaborer des stratégies de mise en place 6.  opérationnelle multisectorielle d’un système de financement de la (Voir le tableau 9, thématique 3 pour plus de nutrition et de mobilisation de ressources détails sur cette recommandation) financières (Voir le tableau 9, thématique 7 pour plus de L’un des principaux objectifs de l’intégration de la détails sur cette recommandation) nutrition est l’appropriation des plans de nutrition stra- tégiques et opérationnels par de multiples secteurs. La mise en place d’un système de financement unique La CLM devrait utiliser son contrôle sur le proces- pour les programmes et projets de nutrition, y compris Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 65 l’extension du PRN, est un défi de taille. La plupart des sectorielles devraient également veiller à avoir des secteurs s’attendent à mener leurs interventions dans ressources humaines capables d’adresser les pro- le domaine de la nutrition en utilisant des fonds alloués blématiques liées à la nutrition et qui s’assurent que par la CLM. À ce titre, la CLM devrait maximiser ses leur secteur joue son rôle. Pour atteindre cet objectif, chances de recevoir un financement du gouvernement les connaissances du personnel travaillant dans les en finalisant son document de projet d’investissement entités sectorielles devraient être renforcées dans dans la nutrition dans le cadre du PSMN et en col- le domaine de la nutrition (par exemple, en ce qui laborant avec les entités ministérielles, en particulier concerne la planification, les statistiques, le suivi et le MEFP, pour établir des lignes budgétaires explici- l’évaluation). Une révision des descriptions de poste tement réservées aux interventions spécifiques ou pour intégrer des indicateurs de performance en ma- sensibles à la nutrition. Ces lignes budgétaires doivent tière de nutrition est une stratégie importante pour préciser si le financement doit provenir de la CLM ou renforcer l’intégration. des ressources propres du ministère. La CLM devrait également employer des stratégies de mobilisation Enfin, afin de développer une stratégie nationale des fondées sur des documents de nutrition stratégiques, ressources humaines pour la nutrition, la CLM devrait par exemple en plaidant auprès du gouvernement mener une évaluation à l’échelle nationale afin de dé- pour une augmentation du financement permettant terminer les besoins en formation et en personnel. de renforcer le PRN et en aidant les secteurs avec des crédits budgétaires et l’organisation de réunions Améliorer les moyens technologiques et 8.  avec les bailleurs de fonds. Enfin, le BEN et les BER logistiques et les infrastructures des unités devraient collaborer avec les CL pour accroître leurs d’analyse contributions au financement de la nutrition. (Voir le tableau 9, thématique 4 pour plus de détails sur cette recommandation) Renforcer les ressources humaines et les 7.  mesures d’incitations ®® Moyens technologiques. Toutes les unités de- (Voir le tableau 9, thématique 4 pour plus de vraient améliorer leurs capacités dans le domaine détails sur cette recommandation) des moyens technologiques et utiliser les nouvelles technologies de la communication pour améliorer Les problèmes de ressources humaines du secteur de leurs performances organisationnelles. La CLM de- la nutrition sont en partie imputables à une structure vrait créer une plateforme de communication pour organisationnelle qui favorise la concentration des faciliter les interactions entre ses membres mais ressources humaines au niveau central. Le gouverne- aussi les échanges entre les parties prenantes. En ment devrait renforcer les structures étatiques clés du ce qui concerne le service téléphonique, le sec- secteur de la nutrition en augmentant les salaires et teur de la nutrition devrait négocier une tarification les avantages du personnel en poste et en recrutant préférentielle afin de minimiser les dépenses sup- du personnel supplémentaire. En outre, le BEN devrait portées par le personnel. Le BEN devrait améliorer s’employer à pourvoir les postes vacants ainsi que les la capacité de son serveur et mettre en place un nouveaux postes créés par la révision de sa structure plan de sécurisation et de protection de ses don- organisationnelle. Le BEN devrait également agir pour nées électroniques. Il est également essentiel améliorer le moral du personnel (indicateur jugé faible d’introduire une mise à jour systématique du lo- par l’ECIO). giciel antivirus, une sauvegarde automatique et régulière des données sur un serveur central, ainsi En ce qui concerne les entités sectorielles, la CLM qu’une maintenance systématique et régulière du devrait fournir aux points focaux des ressources matériel informatique. Le BEN devrait également techniques et financières adéquates. Les entités mettre en place un système intranet viable pour 66 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal faciliter les communications internes, et toutes les niveaux. Le premier niveau concernerait le lea- unités devraient former leur personnel en sécurité dership des secteurs pertinents (personnel de haut informatique de base. niveau dans les ministères, les ONG et les ONGI, ®® Moyens logistiques. Le BEN devrait élaborer une les PTF, les instituts de recherche, les universités, politique d’amortissement de ses véhicules et de le secteur privé et les médias). Le second niveau se renouvellement de son parc automobile afin d’éviter focaliserait sur les personnels techniques et opéra- de garder des véhicules pendant plus d’une dizaine tionnels des différents secteurs, y compris les points d’année, ce qui engendre des coûts d’entretien éle- focaux de la CLM. À ces formations, il faudrait éga- vés. Toutes les unités d’analyse devraient établir lement ajouter des activités telles que des échanges les besoins en moyens logistiques aussi bien au d’expériences, des réunions de concertation, des niveau central que régional et développer des stra- forums d’apprentissage. Aux niveaux régional, dé- tégies pour leur acquisition. partemental et local, les BER, avec l’appui du BEN, ®® Infrastructure. Le problème de l’espace de tra- devraient conduire ces formations à la fois pour les vail inadéquat est une question qui mérite une autorités administratives, les CL et les agents tech- attention particulière. Pour les services publics, niques des différents secteurs, pour améliorer les le gouvernement devrait améliorer les espaces connaissances et compétences en nutrition. Enfin, et l’équipement aussi bien au niveau central que au niveau communautaire, les capacités des relais des services déconcentrés. La DAN devrait faire le communautaires, des chefs traditionnels et des com- plaidoyer auprès de son ministère de tutelle pour munautés devraient être renforcées par les AEC. obtenir des fonds pour la construction et l’équipe- ®® Formation académique et professionnelle en ment des CREN, et le BEN devrait rechercher des nutrition. Aujourd’hui, les opportunités de for- financements pour se doter de locaux plus grands mation académique en nutrition sont limitées au aussi bien aux niveaux central que régional. Des Sénégal. La CLM devrait travailler de concert avec plans de maintenance des bâtiments devraient être les milieux académiques pour faire le plaidoyer au développés et respectés par toutes les unités. niveau du gouvernement et des PTF pour le finan- cement des filières en nutrition. En outre l’UCAD Composante 3 : Formation et éducation devrait, à court et moyen terme, essayer d’accroître sa capacité d’accueil qui reste pour le moment  aire des investissements stratégiques dans 9. F limitée. Par exemple, le développement de par- la formation et l’éducation tenariats avec d’autres universités et l’accueil de (Voir le tableau 9, thématique 1 et thème 6 pour professeurs invités pourraient pallier le manque de plus de détails sur cette recommandation) professeurs. En outre, des bourses d’excellence en nutrition devraient être instituées pour accroître L’ECIO a constaté de graves manques de capacités l’intérêt des futurs étudiants et le gouvernement en nutrition à tous les niveaux. Les étapes suivantes devrait reconnaitre les nutritionnistes comme un sont recommandées. corps de métier pour faciliter leur recrutement dans la fonction publique. Enfin, la CLM devrait travailler ®® Renforcement des capacités en nutrition des de concert avec les écoles de formations profes- partis prenantes à tous les niveaux. Le besoin de sionnelles spécialisées dans l’agriculture, l’élevage, renforcement des capacités en nutrition est revenu l’agroindustrie et l’éducation pour l’introduction comme un leitmotiv pour de nombreuses parties des modules de formation en nutrition. Un accent prenantes du secteur de la nutrition. Il est essen- particulier devrait être porté sur l’actualisation des tiel que la CLM organise des sessions de formation curricula en nutrition des écoles de formation des en nutrition pour l’ensemble des secteurs au niveau infirmiers et de la faculté de médecine, tant en national. Cette formation devrait se situer à deux termes de contenu que de volume horaire. Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 67 ®® Formation continue et recherche. La CLM de- Plan budgétisé de renforcement 10.  vrait, de concert avec le laboratoire national et des capacités institutionnelles et d’autres institutions académiques, développer des organisationnelles modules de formation en ligne ou de courte durée pour renforcer les capacités en nutrition. La CLM La nécessité de renforcer les capacités pour per- devrait également établir des liens avec les insti- mettre aux membres des différents secteurs, par tutions de rec-herche actifs dans le secteur de la l’intermédiaire de leurs points focaux, de travailler en nutrition pour encourager la recherche stratégique synergie au sein de la CLM, en vue d’une plus grande et aider à faire un plaidoyer auprès du gouverne- institutionnalisation de la nutrition dans leurs secteurs ment et des donateurs pour le financement de la respectifs, est la base sur laquelle ce plan chiffré a été recherche. élaboré. Il couvre le BEN et ses BER, ainsi que les ministères techniques désignés par la CLM pour amé- liorer la gouvernance du secteur de la nutrition. Les aspects fonctionnels du leadership, de la coordination, de la gestion, du suivi et de l’évaluation sont abordés. 68 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal TABLEAU 9 : Plan chiffré de renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles Chronogramme Budget Années Années Années Parties estimatif Activités 1–2 2–3 3–5 prenantes Indicateurs en FCFA Notes Thématique 1 : Connaissance en nutrition des parties prenantes à tous les niveaux Résultat 1 : Les parties prenantes du secteur de la nutrition disposent des compétences adéquates en nutrition leur permettant d’assumer pleinement leur mission dans le cadre des nouvelles orientations du PNDN 1.1.1  Coordonner, en collaboration avec le secteur x n.a. n.a. BEN, CLM, Programme 23 700 000 Recruter un académique et les ministères sectoriels clés, le Secteur national de consultant senior développement d’un programme national permanent Académique formation continu et un consultant de formation visant à améliorer les compétences opérationnel junior pour quatre des parties prenantes clés à tous les niveaux mois Développer, en coordination avec les secteurs clés 1.1.2  x x x BEN, CLM, Plans de 4 020 000 Cette activité sera et leurs ministères, des plans annuels de mise en Secteur formation annuels réalisée lors d’un œuvre du programme de formation. Académique disponibles pour les atelier intervenants clés à tous les niveaux Mobiliser les ressources pour la mise en œuvre du 1.1.3  n.a. x x BEN, CLM, % du budget 0 Pas de coût programme de formation avec l’implication active Secteur de formation associé à cette des secteurs Académique disponible activité Mise en œuvre du programme de formation à tous 1.1.4  n.a. x x BEN, CLM, % des personnes À déterminer Le coût est les niveaux. Secteur ciblées formées dépendant du Académique nombre de personnes, du type et des modalités de formations Faire le suivi de la mise en œuvre du programme de 1.1.5  n.a. x x BEN, CLM, Suivi effectué 6 000 000 Aucune formation et l’évaluation régulière de l’adéquation du Secteur programme aux besoins du secteur de la nutrition Académique Mener une évaluation du programme de formation 1.1.6  n.a. n.a. x BEN, CLM, Programme 4 950 000 Recruter un après 5 ans de mise en œuvre Secteur de formation consultant Académique révisé selon les recommandations de l’évaluation Sous-Total 38 670 000 (suite à la page suivante) Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 69 70 TABLEAU 9 : Plan chiffré de renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles (suite) Chronogramme Budget Années Années Années Parties estimatif Activités 1–2 2–3 3–5 prenantes Indicateurs en FCFA Notes Thématique 2 : Plaidoyer et communication Résultat 2.1 : Plaidoyer continu en faveur du renforcement de l’institutionnalisation de la nutrition à tous les niveaux et par toutes les parties prenantes Organiser des formations spécialisées en 2.1.1  x n.a. n.a. BEN, CLM Nombre de 74 700 000 Trois sessions de techniques de communication/plaidoyer pour les personnes formées formation de 20 points focaux et personnes en mesure de faire en techniques de personnes par un plaidoyer de haut niveau politique au sein des communication/ année, soit un total secteurs plaidoyer de 15 sessions de formation pour 300 personnes sur 5 ans Identifier et renforcer les capacités des personnes 2.1.2  n.a. x n.a. BEN, CLM Nombre de 9 000 000 Une personne pouvant jouer le rôle de champion en faveur d’un champions par ans sur 5 ans, renforcement de l’institutionnalisation au sein des identifiés et soit un total de 5 secteurs et au plus haut niveau de l’État (BEN, opérationnels champions CLM) Développer, en coordination avec les ministères 2.1.3  x n.a. n.a. BEN, CLM Plan de plaidoyer 6 000 000 Recrutement d’un clés, un plan de plaidoyer pour augmenter disponible consultant l’engagement politique et financier en nutrition à chaque niveau 2.1.4  Mettre en œuvre le plan de plaidoyer n.a. x x BEN, CLM Taux de réalisation A déterminer Le coût de la mise exécuté en œuvre dépend de la nature des activités de plaidoyer Faire le suivi et l’évaluation régulière de la mise en 2.1.5  n.a. x x BEN, CLM Suivi effectué et 0 Les activités de œuvre du plan de plaidoyer rapport d’évaluation suivi du plan de disponible plaidoyer peuvent être intégrées à d’autres activités de suivi (ex : formation) pour plus d’efficience (suite à la page suivante) Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal TABLEAU 9 : Plan chiffré de renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles (suite) Chronogramme Budget Années Années Années Parties estimatif Activités 1–2 2–3 3–5 prenantes Indicateurs en FCFA Notes Résultat 2.2 : Renforcement de la communication et du partage d’information entre les parties prenantes du secteur de la nutrition Mener une étude sur les informations spécifiques 2.2.1  x n.a.  n.a. BEN, CLM Etude sur les 10 800 000 Recrutement d’un nécessaires pour promouvoir une meilleure visibilité besoins en consultant pour 60 de la nutrition et favoriser une meilleure prise de information jours décision des parties prenantes à tous les niveaux disponible Coordonner le développement d’un plan de 2.2.2  n.a. x n.a. BEN, CLM Plan de 6 000 000 Recrutement d’un communication pour donner plus de visibilité à la communication consultant senior nutrition disponible pour 20 jours 2.2.3 Mettre en œuvre le plan de communication n.a. x x BEN, CLM Plan de À déterminer Le coût de la mise communication en œuvre dépend exécuté de la nature des activités de communication Créer un portail Web pour centraliser, rendre 2.2.4  x n.a. n.a. BEN Portail Web 9 000 000 Recrutement d’un disponible et dynamiser le partage d’information opérationnel consultant senior pour 30 jours Recruter un employé au BEN pour la gestion et 2.2.5  x n.a. n.a. BEN Poste pourvu 54 000 000 Recrutement d’un l’administration du portail Web employé à temps partiel pour 5 ans Coordonner l’identification, la collecte et la 2.2.6  n.a. x x BEN Mises à jour des 0 Pas de coût validation régulière des informations à inclure dans informations associé à le portail web. disponibles cette activité sur le portail car couverte web effectuées par l’employé régulièrement recruté pour l’administration du portail Créer des mécanismes interactifs d’échange virtuel 2.2.7  n.a. x n.a. BEN Nombre de 0 Pas de coût intégrés au portail Web (communautés de pratiques, mécanismes associé à blogs etc.) interactifs cette activité opérationnels car couverte par l’employé recruté pour l’administration du portail Organiser le lancement du portail Web 2.2.8  n.a. x n.a. BEN Lancement réalisé 1 800 000  Aucune (suite à la page suivante) Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 71 72 TABLEAU 9 : Plan chiffré de renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles (suite) Chronogramme Budget Années Années Années Parties estimatif Activités 1–2 2–3 3–5 prenantes Indicateurs en FCFA Notes Mener une évaluation du portail Web à l’issue des 5 2.2.9  n.a. n.a. x BEN Évaluation 4 500 000 Recrutement d’un années de mise en œuvre disponible et consultant senior recommandations pour 15 jours mises en place Sous-Total 86 100 000 Thématique 3 : Coordination Résultat 3 : La coordination intersectorielle et multisectorielle des parties prenantes du secteur de la nutrition est assurée Coordination intrasectorielle               Appuyer la mise en place de comités de pilotage de 3.1.1  x n.a. n.a. BEN, CLM Nombre de 0 Pas de coût la nutrition au sein de chaque secteur secteurs disposant associé à cette de comités activité de pilotages opérationnels Mener une réflexion approfondie avec les points 3.1.2  x n.a. n.a. BEN, CLM Stratégies 0 Pas de coût focaux et les comités de pilotages sectoriels pour d’institutionnalisation associé à cette définir des stratégies pour l’institutionnalisation de la de la nutrition activité nutrition au sein des secteurs à tous les niveaux définies pour chaque secteur Coordonner, en collaboration avec les points 3.1.3  n.a. x x BEN, CLM Nombre de plans 0 Pas de coût focaux et les comités de pilotages sectoriels, le d’action sectoriel associé à cette développement de plans d’action annuels pour la annuel exécutés activité mise en œuvre des stratégies d’institutionnalisation définies Coordination multisectorielle               Coordonner l’analyse des textes réglementaires 3.1.4  x n.a. n.a. BEN, CLM Textes 3 000 000 Recrutement d’un de la CLM et du BEN pour un réexamen des réglementaires de consultant senior rôles et responsabilités des deux entités et une la CLM et du BEN pour 10 jours harmonisation de leurs mandats respectifs fondée harmonisés sur les nouvelles orientations du PNDN Mener une réflexion approfondie, avec les points 3.1.5  x n.a. n.a. BEN, CLM Stratégies de mise 0 Pas de coût focaux sectoriels, pour la définition d’une stratégie de en œuvre définie associé à cette mise en œuvre des responsabilités respectives de la pour la CLM et le activité CLM et du BEN, telles que stipulées dans le Décret BEN révisé 3.1.6  Coordonner le développement et la mise en œuvre n.a. x x  BEN, CLM Taux de mise en 0 Pas de coût de plans d’action annuels internes œuvre associé à cette activité (suite à la page suivante) Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal TABLEAU 9 : Plan chiffré de renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles (suite) Chronogramme Budget Années Années Années Parties estimatif Activités 1–2 2–3 3–5 prenantes Indicateurs en FCFA Notes Coordonner la réalisation d’une étude sur 3.1.7  x n.a.  n.a. BEN, BER, CLM Étude sur les 10 800 000 Recrutement de les différents mécanismes de coordination mécanismes deux consultants multisectoriels existants aux niveaux régional de coordination pour 30 jours et local, documenter les leçons apprises existants disponible et les meilleures pratiques et identifier les opportunités et les besoins nécessaires pour une institutionnalisation de la nutrition au sein de ces mécanismes de coordination Coordonner le développement et déroulement 3.1.8  n.a. x n.a. BEN, BER, Nombre de 0 Pas de coût des plans d’action annuels pour une meilleure CLM, services plans d’actions associé à cette coordination multisectorielle de la nutrition au niveau techniques et développés et activité décentralisé en collaboration avec les mécanismes administratifs mis en œuvre à de coordination existants à l’échelle régionale et l’échelle régionale locale et locale Sous-total 13 800 000   Thématique 4 : Ressources humaines, infrastructures, moyens technologiques et logistiques Résultat 4 : Les structures de coordination du secteur de la nutrition disposent des ressources clés nécessaires pour assurer leurs missions Mener une étude approfondie sur les besoins en 4.1.1  x n.a. n.a.  BEN, BER Évaluation 3 000 000 Recrutement d’un ressources humaines, infrastructures, moyens des besoins consultant senior technologiques et logistiques du BEN et des BER en ressources pour 10 jours résultants des nouvelles orientations du secteur humaines, infrastructures, moyens technologiques et logistiques du BEN et BER disponible Développer un plan d’acquisition des ressources 4.1.2  n.a. x n.a. BEN, BER Plan d’acquisition 0 Pas de coût requises des ressources associé à cette disponible et mis en activité œuvre Sous-total 3 000 000 (suite à la page suivante) Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 73 TABLEAU 9 : Plan chiffré de renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles (suite) 74 Chronogramme Budget Années Années Années Parties estimatif Activités 1–2 2–3 3–5 prenantes Indicateurs en FCFA Notes Thématique 5 : Système d’information nutritionnel Résultat 5 : Un système d’information nutritionnel est mis en place pour supporter l’exécution du plan d’action multisectoriel  valuer les systèmes d’information existants, y 5.1.1 É x n.a. n.a. BEN, CLM Rapport sur 10 800 000 Recrutement d’un compris leurs modes d’administration et la nature l’état des lieux consultant pour 6 des informations disponibles, pour anticiper la mise des systèmes mois en place d’un système d’informations nutritionnel d’information multisectoriel harmonisé existants disponible Mener une étude permettant d’identifier les besoins 5.1.2  x n.a. n.a. BEN, CLM Rapport d’évaluation 0 Cette activité est en renforcement de capacités des personnels du des besoins en prise en compte BEN, des BER et des CEP des ministères sectoriels renforcement des par l’activité 5.1.1 impliqués pour la gestion du système d’information capacités des multisectoriel personnels du BEN, des BER et des CEP pour le pilotage du système d’information multisectoriel disponible  rganiser des sessions de renforcement de 5.1.3 O n.a. x n.a. BEN, CLM Nombre de 28 080 000 Deux personnes capacités en suivi et évaluation spécifique au sessions de par secteurs nouveau système d’information nutritionnel du renforcement pour les CEP (22 personnel du BEN, des BER et des CEP des des capacités personnes), 5 secteurs concernés pour assurer un fonctionnement organisées pour le personnes du BEN optimal du système d’information BEN, les BER et et 2 personnes les CEP, nombre de par BER (soit 6 personnes formées personnes), 6 au BEN, aux BER personnes par et dans les CEP région (soit 84 personnes) pour un total de 117 personnes à former Mener un suivi régulier du système d’information 5.1.4  x x x BEN, CLM Rapports de suivi 0 Ces activités de multisectoriel et mettre en place les ajustements disponibles et suivi peuvent nécessaires identifiés mise en place être intégrées à des ajustements d’autres activités identifiés de suivi pour plus d’efficience  ener une évaluation du système d’information à 5.1.5 M n.a. n.a. x BEN, CLM Rapport 4 500 000 Recrutement d’un l’issue des 5 ans de mise en œuvre d’évaluation consultant pour 10 du système jours d’information disponible Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal Sous-total 43 380 000 (suite à la page suivante) TABLEAU 9 : Plan chiffré de renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles (suite) Chronogramme Budget Années Années Années Parties estimatif Activités 1–2 2–3 3–5 prenantes Indicateurs en FCFA Notes Thématique 6 : Recherche Résultat 6 : Les réseaux et institutions académiques et scientifiques contribuent à une meilleure performance du secteur de nutrition à travers la mise en œuvre d’un programme de recherche opérationnelle sur des thèmes prioritaires identifiés dans le cadre du passage à l’échelle des interventions de nutrition  oordonner, en collaboration avec les secteurs 6.1.1 C n.a. x n.a. BEN, CLM, Rapport d’étude 3 000 000 Recrutement d’un clés et les institutions académiques et scientifiques, Secteur disponible, consultant pour 10 la conduite d’une étude permettant d’identifier les académique thématiques jours thématiques pertinentes de la recherche en lien de recherches avec le secteur de la nutrition identifiées Sous-total 3 000 000 Thématique 7 : Gestion et mobilisation des ressources financières Résultat 7 : Un plan de gestion et de mobilisation des ressources financières est en place pour assurer la couverture  oordonner le développement d’un plan de 7.1.1 C x n.a.  n.a. BEN, CLM Plan de 4 500 000 Recrutement d’un mobilisation des ressources pour la mise œuvre du mobilisation consultant senior PSMN des ressources pour 15 jours disponible Évaluer le système d’administration et de gestion 7.1.2  n.a. x n.a. BEN Rapport 4 500 000 Recrutement d’un des ressources financières existant du BEN pour d’évaluation consultant senior identifier les ajustements potentiels requis pour disponible et mise pour 15 jours une mise en œuvre optimale du plan d’action en œuvre des multisectoriel recommandations pour une meilleure fonctionnalité du système de gestion des ressources financières Coordonner, en collaboration avec le MEFP et les 7.1.3  n.a. x x BEN, CLM, Système de 18 000 000 Recrutement d’un secteurs clés impliqués, la création d’un système MEFP suivi des consultant senior national de suivi des investissements en nutrition investissements pour 60 jours en nutrition opérationnel Sous-total 27 000 000   Grand total 304 650 000   N.B. : Ce budget est susceptible de changement quand les coûts afférents à la mise en œuvre du programme de formation et des plans de plaidoyer et de communication seront estimés après leur développement. n.a. : non applicable. Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 75 ANNEXE A Liste des Recommandations, par chapitre Environnement institutionnel Renforcer la visibilité de la nutrition dans les discours politiques. Malgré les efforts déployés par le gouvernement en faveur de la nutrition, celle-ci ne figure pas dans les discours des dirigeants et les hommes politiques ne semblent pas comprendre les enjeux politiques visibles et concrets de la nutrition. Renforcer la visibilité de la nutrition au niveau sectoriel. Il y a une faible appropriation de la nutrition par les secteurs et aucun indicateur de nutrition n’est suivi au niveau sectoriel. Cela est lié en partie à un manque d’objectifs clairement définis basés sur une analyse du problème par secteur. Les ressources financières et humaines allouées aux interventions de nutrition sont insuffisantes. Au niveau stratégique, l’affectation de fonds pour les secteurs clés de la nutrition fait défaut et présente deux défis importants à relever : (1) l’institutionnalisation sectorielle de la nutrition et (2) le renforcement de la multisectorialité. Renforcer la stabilité financière de la CLM s’avère essentiel. Tant que le budget de la CLM est inscrit sous le budget d’investissement, ses allocations budgétaires seront tributaires de la volonté politique. Même si cette option donne à la CLM l’avantage d’être jugée sur sa performance, elle reste vulnérable car évoluant dans un environnement d’incertitude. Sa survie dépend de l’intérêt renouvelé des politiques aux questions de la nutrition. En raison de son ancrage institutionnel dans le bureau du Premier ministre, la CLM est bien placé pour diriger la mise en œuvre d’une approche multisectorielle. Cependant, la CLM s’appuie sur le BEN pour le déploiement de sa mission et, actuellement, la coordination multisectorielle ne figure pas dans le mandat du BEN. En conséquence, les efforts de collaboration multisectoriels ont été relégués au second plan aux niveaux national, régional, départemental et local. Il est impératif de renverser la situation en prolongeant le mandat de BEN au-delà de la mise en œuvre du PRN. Parties prenantes du secteur de la nutrition L’ancrage institutionnel de la CLM lui confère une position centrale dans la mise en œuvre d’une approche multisectorielle. Cependant, depuis la création de la CLM et du BEN, le contexte a beaucoup évolué et le secteur a aujourd’hui besoin d’un leadership renforcé pour la coordination et la collaboration des parties prenantes du secteur. L’arrêté de création du BEN avait axé sa mission sur la mise en œuvre du PRN, et comme la CLM s’appuie sur le BEN pour l’opérationnalisation de sa mission, il serait opportun d’élargir la mission du BEN pour lui donner plus de légitimité. Aujourd’hui, la coordination multisectorielle ne fait pas partie de son mandat, et est donc reléguée au second plan aussi bien au niveau national, régional, départemental que local. Même si de manière tacite, le BEN fait des efforts dans ce sens, ils restent insuffisants et ne correspondent pas aux attentes de plus en plus fortes d’un leadership plus affirmé et d’une optimisation de la multisectorialité et de la collaboration dans le secteur. Le budget de la CLM est inscrit sous le budget d’investissement et ses allocations budgétaires sont tributaires de la volonté politique. La CLM devrait donc être de plus en plus proactive pour sécuriser l’engagement continu des autorités politiques, afin de renforcer ses allocations budgétaires et l’investissement du gouvernement dans la nutrition. (suite à la page suivante) Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 77 (suite) Contribution des parties prenantes dans l’amélioration de la situation nutritionnelle (pas de recommandation formulée) Capacités organisationnelles La DCMS devrait renforcer sa structure au niveau décentralisé (régional, départemental et autres) pour assurer une présence effective sur le terrain. Le MEPA devrait redéfinir et aligner les missions et attributions des différentes divisions pour éviter les duplications, accroitre l’efficacité et pallier à l’insuffisance des services sur le terrain. Les services techniques déconcentrés du MEPA font le travail de quatre directions et il y a un problème de traduction des services, du fait de leur rattachement au cabinet et non aux directions. L’efficacité bute sur cette question des relations hiérarchiques des services de terrain. Il faudrait recruter des spécialistes pour faire une analyse des besoins en ressources humaines du MEPA et proposer un organigramme adapté prenant en considération ces limitations dans les orientations stratégiques. La structure organisationnelle du BEN devrait s’adapter aux nouveaux défis et attentes du secteur de la nutrition. De nouvelles unités techniques (gouvernance, recherche de financement, entre autres) ou une réorganisation des anciennes permettraient au BEN d’être en adéquation avec la dynamique du secteur. Au niveau régional, les capacités des équipes techniques des BER en communication institutionnelle doivent être renforcées. Dans le cadre de la mise en œuvre du nouveau plan stratégique, une coordination des parties prenantes serait nécessaire. En tant que tel, il est important que la CLM renforce sa coordination interne et procède à une revue de ses actions en tant qu’institution chargée d’évaluer la mise en œuvre de son mandat. Les réunions semestrielles d’échanges avec les PTF sur les interventions de nutrition devraient être réinstaurées. La DCMS devrait améliorer sa coordination avec le niveau décentralisé en changeant le mécanisme existant qui est défaillant. Le MEPA devrait améliorer la planification des réunions pour en réduire le nombre. La DAN devrait continuer à assurer la tenue régulière des réunions à tous les différents niveaux. Pour pallier au déficit du plan de carrière, le BEN devrait envisager des stratégies de rétention des talents (par exemple formation continue, valorisation de la contribution du personnel, encouragement de la créativité, collaboration interne). Le BEN devrait documenter systématiquement l’analyse des besoins en ressources humaines, encourager l’appropriation du manuel des procédures et se doter de personnel qualifié en gestion des ressources humaines ou renforcer les capacités des membres du personnel ayant déjà quelques compétences dans ce domaine. Le BEN devrait renforcer son effectif en personnel ayant des compétences techniques dans le domaine de la nutrition, plus spécifiquement avec des compétences pour le plaidoyer, la gestion des réseaux, les partenariats public-privé, la recherche du financement, la gouvernance et la gestion de données. Le BEN devrait finaliser le recrutement et le déploiement pour tous les postes vacants ou redéployer ses ressources humaines actuelles. Le BEN devrait créer des postes de coordination rattachés aux BER pour la supervision des activités, au lieu d’avoir des BER qui couvrent plusieurs régions avec un personnel très réduit. Les BER devraient renforcer les capacités de leur personnel en gestion des ressources humaines, gestion de programme, logistique, passation de marché et promouvoir le développement des capacités en nutrition à travers des formations de courte durée, des certifications, des programmes universitaires à temps partiel diplômants. La DAN, par le biais de la DSRSE, devrait demander au MSAS d’autoriser le recrutement complémentaire de personnel qualifié, spécialisé dans les domaines de la nutrition, de la santé publique ou des deux, ainsi que de personnel possédant une expertise en développement de politiques et en communication. Dans le même temps, la DAN devrait s’efforcer de renforcer les capacités de son personnel actuel (au niveau central et sur le terrain) en matière de nutrition et de fonctionnement (personnel, équipement et intrants) pour le Centre de Récupération et d’Éducation Nutritionnelle (CREN) et pour l’Unité de Réhabilitation et d’Éducation Nutritionelle (UREN). La DCMS devrait redéfinir le profil de ses agents pour une meilleure adéquation aux objectifs de la Division et pour renforcer les capacités du personnel en nutrition. Le MEPA devrait renforcer son personnel de terrain et continuer le plaidoyer auprès du gouvernement pour réduire son déficit en ressources humaines, se doter d’un responsable en ressources humaines et renforcer les capacités du personnel en nutrition. La DAPSA devrait plaider auprès du gouvernement pour obtenir des fonds afin de dispenser une formation de base aux techniques statistiques d’évaluation de la sécurité alimentaire et de la situation nutritionnelle. Dans le cadre du PSMN, l’outil de planification budgétaire de la CLM doit être revu, afin d’améliorer la contribution des différents secteurs à la planification des budgets liés à la nutrition pour les BER. Les responsables des directions et divisions de nutrition au sein des ministères et les points focaux de la CLM devraient continuer le plaidoyer auprès des autorités compétentes pour la prise en compte de la nutrition dans les budgets et l’allocation conséquente des ressources aux activités y afférentes. (suite à la page suivante) 78 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal (suite) Améliorer la maîtrise des budgets alloués aux services publics. Par exemple, la DCMS devrait faire le plaidoyer pour la prise en compte des indicateurs de nutrition dans le PAQUET-EF, durant la revue de l’allocation budgétaire des programmes par le MEN. Le BEN devrait systématiser les sessions d’orientation budgétaires en direction des partenaires recevant les financements de la CLM et impliquer les PTF dans la planification des interventions du BEN. Le BEN devrait partager avec les BER les informations sur les conventions signées et les engagements pris avec les autres secteurs. Le BEN et les BER devraient élaborer des cadres formels de partage et de planification des activités plutôt que de s’appuyer sur celles réalisées de manière ponctuelles. La DCMS, la DAPSA, le MEPA et la DAN devraient élargir leur planification aux autres directions de leurs ministères et aux partenaires, pour améliorer les synergies et capitaliser les expériences. Le BEN devrait se doter d’un logiciel de suivi-évaluation pour améliorer sa présentation des données. Pour éviter la duplication des efforts au niveau des districts de santé, le BEN et la DAN devraient harmoniser les indicateurs et les outils de collecte de données pour faciliter le travail du personnel de santé et renforcer l’appropriation des données communautaires par les structures sanitaires. Le BEN devrait évaluer l’impact ainsi que/au lieu des indicateurs de résultats et assurer la dissémination des résultats de l’évaluation. La DAN devrait, de concert avec les autres parties prenantes, s’attacher à améliorer le suivi et l’évaluation des indicateurs de la nutrition aux niveaux de la région et du district. La DCMS et la DAPSA devraient chacune mettre en place un système de suivi-évaluation conforme au PMSN. Toutes les unités d’analyse devraient mettre l’accent sur la formation du personnel en suivi et évaluation. Des efforts devraient être consentis pour créer des mécanismes de partage des données et des informations entre les unités d’analyse. Le BEN et la CLM devraient développer une stratégie de communication digitale en y intégrant la mise à jour de leur site internet et en mettant l’accent sur la visibilité des interventions du secteur de la nutrition. La visibilité du secteur devrait aussi être accrue par le biais de publicités, de documentaires télévisés et de dossiers de presse. Le BEN et les BER devraient accroître la visibilité du niveau régional par le biais de programmes radiophoniques sur la nutrition. Des visites de terrain des activités dans le domaine de la nutrition avec les médias régionaux, nationaux et internationaux et des journées portes ouvertes permettraient de sensibiliser davantage le public aux questions de nutrition. La DCMS devrait renforcer sa visibilité en vulgarisant ses activités en santé et nutrition, en engageant davantage la Direction de la Planification et de la Réforme de l’Éducation (DPRE) et en améliorant la communication avec les autres divisions et directions du MEN. La DAN devrait renforcer sa visibilité en mettant en œuvre son plan de communication média et en travaillant en étroite collaboration avec la cellule de communication de la DSRSE et le Service National de l’Éducation et de l’Information pour la Santé (SNEIPS). La DAN et la CLM devraient travailler ensemble pour renforcer les capacités des journalistes écrivant sur la santé. La CLM devrait réviser les termes de référence de ses membres, en définissant clairement leurs rôles vis-à-vis de leurs secteurs respectifs, des autres membres de la CLM et de la CLM elle-même. La CLM devrait mieux faire connaitre le profil de ses points focaux, faciliter leur rôle de champions de la nutrition, les accompagner pour utiliser leurs expertise sectorielle en vue d’identifier des stratégies de promotion institutionnelle de la nutrition et mettre à leur disposition des outils de communication appropriés. La CLM doit affirmer son leadership dans le domaine de la nutrition et renforcer le dialogue stratégique et le plaidoyer avec les différents secteurs pour l’institutionnalisation de la nutrition. Elle doit mettre en œuvre de façon optimale sa mission de coordination intersectorielle en créant une plateforme multisectorielle qui coordonne toutes les parties prenantes, se réunit régulièrement et conduit des actions conjointes de suivi. Ces efforts permettraient de clarifier les rôles et les responsabilités et faciliteraient la mise en place d’un cadre commun de mesure du rendement, tel que des revues sectorielles. La mise en place d’une structure pour la collaboration des PTF sur la nutrition (et d’autres types d’initiatives) permettra une meilleure cohérence de leurs actions. Une telle structure devrait s’appuyer sur des revues sectorielles, qui favorisent la redevabilité et renforcent la complémentarité entre les programmes. Au sein du secteur de la nutrition, le développement du PSMN accroît la nécessité de renforcer la collaboration entre les PTF. Un financement commun ciblant des priorités communes doit être établi. Le BEN devrait régulièrement faire le point sur ses ressources informatiques et son infrastructure pour établir ses besoins et ses exigences. Les unités des différents ministères devraient donner la priorité à la maintenance préventive du matériel informatique plutôt que de traiter les problèmes quand ils apparaissent ou quand il y a une demande. Chaque unité devrait accorder une attention particulière à la nécessité de disposer d’espaces de travail fonctionnels aux niveaux central et régional. (suite à la page suivante) Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 79 (suite) Culture organisationnelle et mesures d’incitation au sein des unités d’analyse Le BEN devrait améliorer le contrôle et la visibilité des ressources financières, pour améliorer les performances en exhortant les PTF à tenir compte de la motivation du personnel dans l’octroi du financement. Les activités de reconnaissance des employés du BEN doivent être rétablies, par exemple des primes pour le personnel, fondées sur le mérite ou l’ancienneté, des lettres de félicitations, des certifications et un événement annuel de célébration du personnel. La CLM devrait améliorer le remboursement des dépenses liées au travail, telles que les frais de transport, actuellement payés par le personnel. Les entités ministérielles devraient augmenter les salaires, améliorer la rapidité de rémunération des heures supplémentaires, accorder des primes basées sur la performance et introduire des primes de risque quand c’est opportun. Des activités d’enrichissement personnel devraient être introduites au sein du BEN et des BER, par exemple des voyages d’étude et des possibilités de formation. Les responsables des BER devraient être autorisés à utiliser les véhicules officiels à des fins professionnelles, y compris après les heures normales de travail quand cela est nécessaire, en modifiant le manuel des procédures si nécessaire. Pour renforcer le moral du personnel, le BEN et les BER devraient créer des opportunités de socialisation. Pour renforcer son attractivité, le MEPA devrait améliorer les conditions de travail et augmenter les salaires et les avantages. La DCMS devrait renforcer les mesures de motivation du personnel en renforçant leurs capacités et en augmentant les indemnités. La DAN devrait améliorer son environnement de travail en créant des opportunités de socialisation et en dotant la division d’équipements de base. Performance organisationnelle des unités d’analyse La mission du BEN devrait être révisée pour mieux s’aligner avec ce qui se fait dans la pratique aujourd’hui : le BEN fait désormais office de bras opérationnel de la CLM et joue un rôle essentiel dans l’exécution de la mission de la CLM, assumant des responsabilités qui vont au-delà des fonctions qui lui avaient été confiées il y a 15 ans. Une collecte plus systématique d’informations sur la satisfaction des bénéficiaires améliorerait l’efficacité du programme. La CLM et ses partenaires devraient travailler ensemble pour améliorer la communication sur la rentabilité impressionnante des investissements dans la nutrition et ainsi améliorer la visibilité du secteur et accroître la confiance des parties prenantes. La CLM et ses partenaires devraient renforcer la collaboration multisectorielle grâce à une plateforme multisectorielle opérationnelle aux niveaux national, régional, départemental et local. Une telle plateforme est indispensable pour améliorer l’harmonisation de la planification et l’utilisation efficace des ressources. Un élément essentiel d’une telle plateforme serait un système de suivi-évaluation pour la collecte et le partage d’informations liées à la nutrition, ainsi qu’une clarification des rôles et des responsabilités des parties prenantes. La CLM devrait faire réaliser une analyse de la situation nutritionnelle qui définit une vision commune des problèmes et des solutions, clarifie les rôles des secteurs pertinents et qui fait explicitement le plaidoyer pour une meilleure mobilisation des ressources. La CLM et ses partenaires devraient renforcer le plaidoyer pour la formation académique, afin de former une masse critique de nutritionnistes à l’échelle nationale. Pour réduire la vulnérabilité et accroître l’harmonisation avec les bailleurs de fonds, un plan d’action pour la nutrition budgétisé, incluant des stratégies de mobilisation des ressources basées sur des preuves, devrait être développé. Ce plan devrait prendre en compte les fonds disponibles et également cibler des ressources externes et internes complémentaires (y compris le gouvernement, les CL et les PTF). Un plan d’action multisectoriel est essentiel pour harmoniser et coordonner les investissements dans le secteur de la nutrition. Atouts et obstacles dans le secteur de la nutrition au Sénégal (pas de recommandation formulée) Orientations stratégiques de renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles du secteur de la nutrition Les lignes directrices de ce dernier chapitre résument les recommandations énumérées ci-dessus et les lient également au plan chiffré de renforcement des capacités institutionnelles et organisationnelles (tableau 9). 80 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal ANNEXE B Liste des participants aux entretiens et groupes de discussion Entretiens individuels Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Momar Talla Gueye Directeur de la Recherche et du Développement, gueyemt@gmail.com ITA mtgueye@ita.sn Oumar Diouf Coordonnateur National (Pro-Act), FAO oumar.diouf@fao.org Bocar Mamadou Daff Directeur DSRSE bmdaff@gmail.com Sophie Cowppli-Bony Facilitatrice International, REACH sophie.cowppli-bony@wfp.org Abdoulaye Ka Coordonnateur National BEN/CLM aka@clm.sn Mahamadou Traoré Médecin-chef, Région médicale Fatick mohamed_traore2001@yahoo.fr Babacar Diouf Chef du Service Régional du Commerce, Fatick srcfatick@gmail.com Safietou Ba Diop Conseiller Technique, Délégation Protection basafietou@yahoo.fr Sociale Cheikh Ahmadou Lo Représentant Afrique GAIN calo@gainhealth.org Ndeye Fatou Ndiaye Coordonnateur du COSFAM pour l’ITA nfndiaye@ita.sn Aminata Ndiaye Coly Nutritionniste BACDI aminata.ndiaye@bacdi.org Laylee Moshiri Représentante Pays UNICEF lmoshiri@unicef.org Georges Fom Ameh Chef de Programme Survie UNICEF Gameh.@unicef.org Aissatou Dioum Spécialiste Nutrition UNICEF Mouhamadou Guélaye Sall Pédiatre, Service Pédiatrie Hôpital Le Dantec mgsall@gmail.com Salif Signaté Economiste Planificateur, DP DGPPE MEFP signatezal@yahoo.fr Sophie Guèye Sow Directrice Santé Nutrition et Approche sowsophiegueye@yahoo.fr Communautaire, ANPECTP DSNAC Balla Moussa Diedhiou Directeur pour le Sahel, Initiative pour les bdiedhiou@micronutrient.org micronutriments Rama Aïdara Commissaire aux Enquêtes Economiques, DCI ramaidara@gmail.com Mame Diarra Loum Ingénieur des Pêches, DPM loum.mamediarra@gmail.com (suite à la page suivante) Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 81 (suite) Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Ndèye Mayé Diouf Chargé de Programme, MEFP/DCEF mayediouf@hotmail.com Megan Kyles Ag Nutrition, USAID mkyles@usaid.gov Mamadou Diallo Adjoint au Chef de Service Élevage, gandomamadou@gmail.com Tambacounda Samba Ndao Chef Service Régional de l’Agriculture, drdrtamba@yahoo.fr Tambacounda Khadim Ndiaye Chef Service Régional du Commerce, servicecommercetamba@gmail.com Tambacounda Habib Ndiaye Médecin Chef, Région médicale Tambacounda ndiaye_ abib@yahoo.fr Guéno Seck Camara Conseil National à la Sécurité Alimentaire guenoseck@secnsa.sn Abdou Khadre Diop Adjoint au Gouverneur chargé du khadre114@yahoo.fr développement, Tambacounda Abdoulaye Thiam Directeur Pays, HKI athiam@hki.org Demba Toure Préfet du Département de Koumpentoum ddemba20@yahoo.fr Sidy Coulibaly Responsable Planification, ARD Tambacounda estsidy@yahoo.fr Elimane Ba Préfet de Gossas prefecturegossas@hotmail.com Maria Eugenia Garcia Noguera Chargée de Programmes Humanitaires, AECID meugenia.garcia@aecid.es Anna Bergeot Union Européenne anna.bergeot@eeas.europa.eu Moussa Mbaye Coordonnateur de la CEP/MEPA msbaye58@yahoo.fr Massamba Ndiaye ABR / CLM, Tambacounda Menno Mulder-Sibanda Banque mondiale mmuldersibanda@worldbank.org Groupes de discussion BEN Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Malick Faye RFC – BEN/CLM mfaye@clm.sn Maurice Ndour RAL – BEN/CLM mndour@clm.org Ousseynou Diakhaté CHC – BEN/CLM odiakhate@clm.sn Ndèye Khady Touré CMN – BEN/CLM nndiaye@clm.sn El Hadji Momar Thiam RSE – BEN/CLM ethiam@clm.sn Aminata Ndoye RPO – BEN/CLM andoye@clm.sn Fatou Thiam GPP – BEN/CLM fthiam@clm.sn Christian V. Thiemon CPP – BEN/CLM cthiemon@clm.sn Astou NG. Diop COS – BEN/CLM andaw@clm.sn Adama Cissé Ndiéguène Communication – BEN/CLM acisse@clm.sn 82 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal DAN Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Maty Diagne Camara Chef de Division / DAN matydiagne@yahoo.com Adjiratou Sow Diallo Responsable S&E mamydiallo2@yahoo.fr Rokhy Dramé Diallo C/SR – DSMNN/DSRSE dabainsa@yahoo.fr Ndèye Mossane Ndour Sage-Femme – DSE/DSRSE mossane72@yahoo.fr Marie Louise Gaye TSS en Nutrition – DAN/DSRSE marielougaye2000@yahoo.fr Agnès Ndiaye DSE/DAN agnesgoudiaby@yahoo.fr Abdoulaye Guèye SP Stagiaire Nutrition – DAN/DSRSE adoublayegueye@gmail.com DCMS Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Mor Diaw Chef de Division – DCMS/MEN diawmor@hotmail.com Fatou Sabelle Diop Nutritionniste – DCMS/MEN fasabelle@hotmail.com Sira BA DEPS/MEN siraba1@gmail.com Ibrahima Ciss DPRE/MEN ciss_ibrahima@yahoo.fr Salimata Mbodji Sene DEMSG/MEN sallsenma@yahoo.fr BER de Thiès Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Nene Hawa SY RBR/BER Thiès nsy@clm.sn Ndeye Rokhaya Seck Chargée de Programme/BER Thiès rseck@clm.sn Astou Diakhate Finance/BER Thiès adiakhate@clm.sn Modou Mostapha Faye Finance//BER Thiès modoufaye@clm.sn AEC Tambacounda (Child Fund, Caritas, CRS) Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Mame Balla Dieng Administrateur Comptable Africare mdieng@africare.org Amadou Bassirou Diawara Chargé de Projets Africare bdiawara@africare.org Madeleine Hélène Cécile Coly Responsable de Zone Africare mcoly@africare.org Maurice Bonang Point Focal PRN CRS maurice.bonang@crs.org Etienne Yatte Chargé de Projets CRS/Caritas etienne.yatte@caritastamba.org Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 83 AEC Fatick (World Vision International) Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Paul Waly Diouf Coordonnateur de Projet/WVI paul_waly_diouf@wvi.org Ndèye Yacine Gassama Superviseur Santé /WVI ndeye_yacine_gassama@wvi.org Stéphane Bop Superviseur Santé/WVI stephane_bop@wvi.org Wilfrid Houedjissin Comptable wilfrid_houedjissin@wvi.org Marie Jeanne Tine Comptable marie_jeanne_tine@wvi.org AEC Gossas (Association Régionale des Agriculteurs de Fatick ARAF) Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Cheikh Sèye Comptable AEC ARAF/Gossas seye_cheikh@hotmail.fr Waly Faye Secrétaire général AEC ARAF/Gossas wakaangou@yahoo.fr Ibrahima Diallo Chef de Projet AEC ARAF/Guinguinéo idsagna@yahoo.fr Mamour Mbodji Chef de Projet AEC ARAF/Gossas mamour.mbodji@gmail.com Action Contre la Faim (ACF) Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Fabrice Carbonne Directeur Pays /ACF fcarbonne@sn.acfspain.org Sandrine Busière Coordonnateur médico-nutritionnel / ACF sbusiere@sn.acfspain.org Croix-Rouge Française (CRF) Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail John Mubalama Directeur Pays/CRF Hod-senegal.frc@croix-rouge.fr Magloire Bunkembo Mampindou Coordonnateur Sante/CRF sante-senegal.frc@croix-rouge.fr Ministère de L’Environnement et du Développement Durable Ministère de l’Hydraulique et de l’Assainissement Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Mame Sokhna Ndiouck Environnementaliste MEDD/DEEC nmamesoxna@yahoo.com Maïmouna Dione Diarra Chef de Projets Direction de l’Assainissement maidione2001@yahoo.fr 84 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal Laboratoire de Nutrition/UCAD Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Nicole Dossou Maître de Conférences / Laboratoire de nicole.dossou@ucad.edu.sn Nutrition / UCAD Adama Diouf Nutritionniste / Laboratoire de Nutrition / adama.diouf@ucad.edu.sn UCAD Services déconcentrés de Koumpentoum Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Papa Anoune Sall Chef Service / Élevage Koumpentoum papaanounesall@yahoo.fr Landing Diedhiou Chef Service / SDADL dingdiedhiou@yahoo.fr Cheikh Tidiane Sy Chef de Service / SDAS cheikhtidianesyc11@yahoo.fr Ndiama Badara Sadio Chef Service / SDDR ndibada@yahoo.fr Abdoulaye Faye Major Point Focal Malnutrition / Centre de abdoulayefaye909@gmail.com Santé de Koumpentoum Services déconcentrés de Fatick Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Boubacar Diallo Chef Service Régional Agriculture Fatick drdrfatick@yahoo.fr Ismaïla Diop Ndiaye Coordonnateur régional ANPECTP ismailadiopndiaye@gmail.com Aliou Sène Chef Service Régional de l’Action bendiogoye@yahoo.fr Services déconcentrés de Gossas Prénom(s) et Nomv Fonction/Structure E-Mail Hamath DIALLO Inspecteur de l’Éducation IEF macelkara@yahoo.fr Sadio DIAKHATE Chef de Service Départemental Sadiodiakhate75@gmail.com Développement Communautaire C/SDDC Fallou NDOUR Chef SDEL reelmousa@gmail.com Moustapha SARR Superviseur des Soins de Santé Primaire du Moustapha.sarr@yahoo.fr District Sanitaire de Gossas Secteur Privé (Dakar) Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Maguette Ndioum Président Comité de Gestion du Lac Rose / maxndioum@hotmail.fr APISI-UEMOA Boulaye Camara Directeur des Opérations SUNEOR bcamara@suneor.sn Fatoumata Doucoure Dia Responsable contrôle qualité NMA Sanders fatoumata.doucoure@nmasanders. com Aliou Diouf Responsable Qualité-Sécurité-Environnement aliou.diouf@copeol.com /OLESEN Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 85 ONG Locales (Dakar) Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Emmanuel Seyni Ndione Secrétaire Exécutif Enda Graf Sahel emmanuel.ndione@endagrafsahel. org Abdou Diouf Secrétaire Exécutif Eau-Vie-Environnement abdoudiouf@eve-sn.org Anta Sow Chargée de Programme Enda Graf Sahel anta.sow@endagrafsahel.org Moussa Souane Coordonnateur Kafoo/PRN Kafoo Sedhiou kafoonutrition@yahoo.fr CLM Prénom(s) et Nom Fonction/Structure E-Mail Fatou Goumbo Guèye Chargé de Projets DAPSA/MAER fagueye20032003@yahoo.fr Assane Guèye Statisticien ONG APAPS CONGAD mafary83@gmail.com Entretiens et groupes de discussion (Autorités, Collectivités Locales et communautés) Préfecture de Gossas Prénom(s) et Nom Fonction/Structure Contacts Elimane Ba, Préfet de Gossas prefecturegossas@hotmail.com Collectivité Locale de Thiaré (Fatick) Prénom(s) et Nom Fonction/Structure Djibril Niane ICP Sanegui Niane Maire de Thiaré Mamadou Ngom Conseiller Mamadou Faye Conseiller 86 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal Collectivité Locale de Ndienné Lagane (Gossas) Prénom(s) et Nom Fonction/structure Youssoupha Ndiaye Secrétaire Municipal Cheikh Dieng Conseiller Alseyni Diop 2e Adjoint au Maire Ngagne Dionne 1er Adjoint au Maire Bécaye Touré Conseiller Mbaye Niang Conseiller Pdt Com. Social Sidy Bara Diop Conseiller Dame Kane Conseiller Serigne Mbacké Diop Conseiller Awa Niang Conseillère Absa Dionne Conseillère Wane Professeur/CEM Ndienné Sokhna Sene Conseillère Abdou Faye Conseiller Aly Konté Pdt Com. Jeunesse Mbagnick Sene Conseiller Ndèye Sene Conseillère Aly Lo ICP Groupe de discussion d’hommes, Boof Poupouye, Fatick Prénom(s) et Nom Fonction/Structure Diène Codou Faye Marchand Ngor Gningue Cultivateur Esnest Gningue Cultivateur Biram Diouf Cultivateur Diène Faye Cultivateur Mbassa Diouf Cultivateur Kory Sene Cultivateur Gorgui Faye Berger Fata Faye Cultivateur Wagane Faye Cultivateur Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 87 Groupe de discussion de femmes, Boof Poupouye, Fatick Prénom(s) et Nom Mariama Diouf Diarra Ndiaye Binta Mbodji Seynabou Marone Ndèye Malick Dieng Tacko Dieng Khady Diouf Khady Diagne Fatou Diong Daba Diore Mbissine Faye Groupe de discussion de femmes, Khaye Mbayard, Gossas Prénom(s) et Nom Aïda Ndiaye Kiné Ndiaye Sokhna Diaw Awa Faye Awa Diop Fatou Sarr Khemes Guèye Sokhna Fall Khady Diouf Ndèye Sarr Khady Mbaye Groupe de discussion d’hommes, Khaye Mbayard, Gossas Prénom(s) et Nom Fonction/Structure Abdou Fall Chef de village Abdou Faye Chef de village Coré Pouye Notable Massaer Mbengue Notable Coly Faye Notable Samba Diop Mame Modou Ndiaye Gora Fall Ousmane Fall Djibi Ka Birame Faye ASC 88 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal Groupe de discussion de femmes Sourouyel, Nétéboulou/Tambacounda Prénom(s) et Nom Mariama Diallo Aïssatou Bâ Djiba Diao Adja Sow Fatoumata Bâ Cody Dabo Diabou Bâ Dieynaba Diallo Fatoumata Sidibé Bodo Kairé Haby Dianka Khadidiatou Diao Djiba Mané Oumou Soumaré Kadiatou Touré Aïssatou Diallo Collectivité Locale de Nétéboulou, Tambacounda Prénom(s) et Nom Fonction/Structure Issa Signaté Maire de la Commune Diamé Diaby Conseiller municipal Mamadi Dansokho Conseiller municipal Fousseyni Dembelé Conseiller municipal Ckeikh Hamidou Sy Conseiller municipal Olivier Sambou ICP Diamé Doumbouya Notable Mady Cissao Fatoumata Signaté Relais communautaire Aïssatou Niamthio Dembelé Relais communautaire Aminata Keïta Relais communautaire Alicouran Camara Relais communautaire Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 89 Collectivité Locale de Koumpentoum Prénom(s) et Nom Fonction/Structure Diouma Sow Conseillère Khop Doumbouya Conseiller Gorgui Diouf Délégué de quartier Cheikh Sy Conseiller municipal Djibril Coulibaly Conseiller municipal Ousmane Bâ Notable Mamadou Diallo Conseiller municipal Ndiaga Kébé Chef de quartier Sello Gadiaga Notable Selly Kane Maire Ablaye Bâ Imam Alioune Diallo Délégué de quartier Lansana Traoré Délégué de quartier Khady Mbaye Secrétaire Oumar Traoré Secrétaire d’état civil Malick Ndao Chef de quartier Groupe de discussion de femmes, Koumpentoum Prénom(s) et Nom Fatou Ndiaye Daba Bâ Binta Diao Khady Faye Hawa Thiam Adama Thiam Mbollo Yatte Fatoumata Ndiaye Yama Ndao Faty Bâ Coumba Diallo Astou Mbacké Aïssatou Niang Awa Niang Awa Cissé Fatou Guèye Marème Thiam Siré Diouma Diallo Maguette Samb Ndella Thiam Aïssatou Sall Aïssatou Ndao 90 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal Notes de fin de rapport 1. La PNDN est désigné dans les rapports antérieurs 4. Le recrutement de nouveaux employés était éga- par « Document de Politique Nationale de Déve- lement en cours au moment de la réalisation de loppement de la Nutrition (DPNDN) » cette évaluation. 2. Au moment de la rédaction du présent rapport, les 5. Voir le Rapport 2 – “ Evolution de la politique de structures décentralisées s’appelaient des Collec- nutrition au Sénégal ” – pour des détails complé- tivités locales. Elles sont désormais désignées par mentaires sur le PRN. l’appelation Collectivités territoriales. 6. Basé sur les données du MAER (2014). 3. Basé sur l’approche du CERDI décrite par Lus- thaus et al. (2003). Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 91 Références ANSD (National Statistics and Demography Agency). IFPRI (International Food Policy Research Institute). 2012, 2016. 2016. Global Nutrition Report 2016: From Promise to Impact: Ending Malnutrition by 2030. ———. 2013. Washington, DC: IFPRI. ———. 2014. Lusthaus, C., M.-H. Adrien, G. Anderson, F. Carden, and G. Plinio Montalván. 2003. Organizational ———. 2016. Assessment: A Framework for Improving Performance. Ottawa, Canada: International CLM (Unit for the Fight against Malnutrition).2006 PRN Development Research Center. Phase II Implementation Manual. Dakar, Senegal: CLM. MAER (Ministry of Agriculture and Rural Equipment). 2015. Performance report for 2014. Dakar, ———. Funding Synthesis Document (2004–2015). Senegal: MAER. Dakar, Senegal: CLM. ———. 2016. Annual Performance Project (PAP). ———. 2015. Financial Monitoring Report n 35 (1 Dakar, Senegal: MAER. o st July–30 September 2015), November 2015. Dakar, Senegal: CLM. MEN (Ministry of Education). 2014. Dakar, Senegal:MEN. ———. Date not available.. Qualitative Study of the Determinants of Malnutrition at Community Level. MSAS (Ministry of Health and Social Affairs). 2013. Dakar, Senegal: CLM. Financial Report 2009–2012. DSRSE. Institutional and Organizational Diagnostic Nene, Marc. 2017. “Nutrition Situation in Senegal.” Report 2014. Analysis & Perspective: 15 Years of Experience Étude sur les Capacités dans le Secteur de la Nutrition au Sénégal 93 in the Development of Nutrition Policy in Senegal. Nutrition Policy in Senegal. Washington, DC: Washington, DC: World Bank; Dakar, Sénégal: CLM. World Bank; Dakar, Sénégal: CLM. Offosse N., M-J. 2018. “Nutrition Financing in Senegal.” Spray, A.L. 2018. “Evolution of Nutrition Policy in Analysis & Perspective: 15 Years of Experience in Senegal.” Analysis & Perspective: 15 Years of the Development of Nutrition Policy in Senegal. Experience in the Development of Nutrition Policy Washington, DC: World Bank; Dakar, Sénégal: in Senegal. Washington, DC: World Bank; Dakar, CLM. Sénégal: CLM. Ruel-Bergeron, J. 2017. “The Case for Investment WHO. 2017. Children: Reducing Mortality (database) in Nutrition in Senegal.” Analysis & Perspective: World Health Organization, Geneva, Switzerland 15 Years of Experience in the Development of http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs178/fr/. 94 Analyse et Perspective : 15 Années d’Expérience dans le Développement de la Politique de Nutrition au Sénégal 1818 H Street, NW Washington, DC 20433 Cette étude a été financée par UNICEF, la Banque mondiale et le Fonds fiduciaire japonais pour la nutrition. Le groupe de travail qui a supervisé la série était composé de membres des organisations suivantes: